1、中信銀行：走現代商業銀行之路(1)5 月南京，繁花似錦。中信銀行南京分行迎來了 20 周年華誕。 20 年前的 5 月，中信銀行南 京分行應運而生，成為中信銀行系統內最早成立的 5 家分行之一。20 年來，南京分行堅持科學發展，勇于開拓創新，憑借著不斷擴大的客戶基礎、日益 多元的業務結構、 持續完善的管理體系， 為助力江蘇經濟作出了應有的貢獻， 為開創中信基 業長青之路積累了經驗。尤其是在經歷了前 10 年的經營困難后，該行從逆境中奮起，于艱 難中競進， 創造了起死回生的奇跡， 實現了各項業務的持續健康發展， 開辟出一條有自己特 色的發展道路。目前該行已經成為總資產規模超 1220 億元，各項

2、存款超 1150 億元，累計實現盈利過百 億元，資產質量控制在 1%以內， 各項業務均位于中信銀行系統內和同業前列的一家運營質 態優良的商業銀行。20 年來，南京分行全力服務江蘇經濟，積極開拓各項金融業務，累計 為江蘇經濟發展提供融資 7000 多億元，重點支持了交通運輸、城市基礎建設、能源電力、 高新技術、內外貿和教育醫療等江蘇省重點建設項目和重點發展行業。該行 20 年來的努力 得到了市場、社會、 政府、 上級和監管單位的充分認可和高度評價， 在江蘇市場的地位和影 響力大幅提升。該行 20 年的發展歷經粗放發展、傳統商業銀行和現代商業銀行探索三個階段。 20 年來 的實踐中， 該行深深體會

3、到， 銀行能否走現代商業銀行之路、 真正實現持續健康發展應做到 “五個必須” ：必須有一個好的經營理念； 必須有一個好的機制； 必須有一個好的商業模式； 必須有一個好的企業文化；必須有一個好的班子和員工隊伍。必須有一個好的經營理念走現代商業銀行之路， 就是要落實科學發展觀， 根據市場的要求和自身發展的戰略， 著 眼長遠發展目標，不斷更新經營理念，培育改革、發展、創新的能力。 20 年來，中信銀行 南京分行的經營理念經歷了從“規模、質量、效益”到“質量、規模、效益”再到“效益、 質量、規?！钡膮f調發展，最后在“效益、質量、規模”的框架中充實了“效率、結構”的 內容，形成了完整的經營理念。開業初期

4、，中信銀行南京分行依靠當時“新型商業銀行”的優勢迅速搶占了部分市場， 但仍然是傳統銀行模式下的以簡單規模擴張為主要手段的粗放型經營模式，片面追求機構規 模和數量的增長，對商業銀行的經營管理沒有深刻的理解， 沒有建立起現代商業銀行的理念 和機制。同時隨著上世紀 90 年代市場經濟的快速發展和金融改革的不斷深化，尤其是新型 商業銀行的不斷誕生， 該行在 1991-1996年形成的部分市場優勢逐漸喪失， 粗放經營形成的 不良資產問題開始集中暴露， 出現了經營不善、 人心不穩的困難局面。 該行的機構數從 1991 年底的 2 家快速增加到 2000 年的 78 家；員工數每年成倍增長， 由 1991

5、年的 87 人快速增加 到 2000 年的 1406 人；網均利潤最低時 1999 年僅 92 萬元，人均利潤僅僅 5 萬元。突破， 從改變思想理念開始。思路決定出路， 理念引領方向。 面對沉重的歷史包袱和嚴 峻的發展壓力， 世紀之交的關鍵時刻， 南京分行清醒地認識到： 要扭轉困境， 必須背水一戰， 徹底轉變傳統的粗放經營的思路和模式， 變革經營管理機制和體制。 自此， 南京分行的經營 理念經歷了從“規模、質量、效益”到“質量、規模、效益”再到“效益、質量、規?！钡?轉變。 經過幾年的理念灌輸和艱苦調整， 效益、質量、規模協調發展的經營理念逐步深入人 心。這看似短短幾個字的順序顛倒，其作用和效

6、果迥異。2000 年以前，南京分行的經營理念是“規模、質量、效益”，強調規模的無序擴張， 忽視資產質量和效益水平。2000 年，焦世經同志被任命為行長后，決心首先從調整經營理 念入手，強化風險管理，解決不良資產問題。到 2004 年，南京分行逐漸認識到：商業銀行 一切經營活動都要圍繞利潤來開展，它的本質就是創造利潤、 創造價值。 同時在商業銀行經 營環境發生根本轉變的形勢下， 規模增長不再是毫無限制， 效益不再是賬面效益， 質量不再 是單純的資產質量， 全行上下達成了追求長期穩定的利潤增長的共識。 經過全行員工的不懈 努力，到 2004 年底，南京分行自行消化了前 14 年的虧損，到 2006

7、 年底稅前利潤已經增長 到 8.68 億元。近年來， 隨著金融監管體系日趨完善， 資本要求更加嚴格， 商業銀行所面臨的資本約束 的壓力不斷加大。同時直接融資快速發展，商業銀行對企業的融資功能受到挑戰； 利率、匯 率市場化加速推進， 對商業銀行的盈利能力、 業務創新、 產品定價和風險管理水平構成重大 考驗； 市場需求發生重大變化， 對銀行經營管理水平提出了更高的要求。 面對上述金融環境 的變化，商業銀行加快轉變經營理念、轉變發展方式迫在眉睫。 2009 年以后，為適應內外 部環境的變化，該行的經營理念突出了“效率、結構”的要求，追求“效益、效率、結構、 質量、規?！眳f調發展，并賦予全新的內涵效益

8、，不是以往所指的簡單的稅前利潤，而是經 濟利潤，是“過濾掉風險”的利潤。效益的內涵包括了對風險資本的占用，包括巴塞爾川提 出來的額外撥備等等。效率，包含了對資本使用、 管理、 市場以及風險資產經營的效率等對 各種資源使用的效率。結構包括客戶、負債、資產、成本、利潤、人員配置等。質量，其涵 義不僅是信貸資產的質量， 而是各種資源使用的質量， 包括管理的質量、 流程是否優化等方 面。規模，不是越大越好，而是追求合理的、邊際效益最高的規模。中信銀行南京分行用良好的業績證明了： 按照市場規律， 不斷變革經營理念是引領商業 銀行找準前進的方向、走向現代商業銀行的基礎。必須有一個好的機制走現代商業銀行之路

9、， 就是要構建與改革發展相適應的機制體系， 做到統一化、 規范化、 流程化管理， 培育有效應對各種風險防范能力和業務發展能力。 該行從初期粗放經營的教訓中體會到：沒有系統有效的業務管理、風險管理、機構管理、績效管理和人員管理制度，靠 “人治”的企業無法在市場競爭中長期生存。2000 年以來，該行把制度建設和機制體系的完善作為各項業務健康持續發展的根本保 障，根據不同時期經營發展特點和要求， 建立健全了完整的內控體系， 垂直獨立的風險管理 體系，嚴格規范的財務管理體系， 逐年優化的資源配置體系， 從機制上保證了管理的權威性、 獨立性， 同時為業務發展形成了有效的保障。 這些年來該行之所以能夠在復

10、雜多變的經營環 境下從容應對各種風險挑戰， 始終保持健康發展的良好態勢， 靠的就是各項機制的不斷加強 和完善，并正在為業務經營創造著巨大的價值。該行在績效管理體系建設上， 打破傳統做法， 逐步建立了以崗位價值為基礎、 以利潤為 核心、以分類考核為主要特點， “效率優先、兼顧公平”的績效管理體系。一是依據崗位價 值進行績效管理，將全員崗位按價值不同分為利潤中心、 成本中心和利潤兼成本中心， 并設 置不同的績效管理辦法； 二是合理分配資源，重點向高價值崗位傾斜；三是強調資產質量和 風險控制，實行資產質量一票否決制；四是推行“干部能上能下、收入能高能低、人員能進 能出”、 “啟用新人、善待老人”的人

11、事制度。在統一思想、提高認識的基礎上根據業務的 需要，進行了分支機構、后臺部門及崗位的整合，實行干部競聘上崗，出臺了客戶經理制、 等級柜員制和技術序列，形成了“能者上、庸者下”的良好氛圍，激發了全行干部員工的積 極性， 使得人盡其才、 才盡其用的理念真正落到實處。 同時該行逐步走上了集約化發展的道 路，南京本部先后撤并了 16 個單產較低的辦事處、 分理處和儲蓄所， 營業網點由 1998年的 43 家，縮減到目前的 17 家。人員結構趨向合理，本科以上學歷員工由 20%上升到 67%。該行逐步建立健全了嚴密清晰、 科學合理的風險管理和內部審計制度， 保證了信貸資產 質量和安全經營，最終形成了“

12、全員、全過程、全方位”的風險管理理念。一是相繼出臺了 會計經理制、會計經理委派制、授權授信、審貸分離和問責制，內部審計與評價、合規經營 等制度，通過強化會計管理、內控管理、信貸管理、 財務管理等方面的制度建設形成了有效 的約束機制。 二是對風險進行分類， 明確控制風險的方法。 將分行層面的風險主要分為信用 風險、市場風險、利率風險、員工道德風險等幾類。提出控制風險的理念：即實行全員、全 過程、全方位的風險管理；全面防范、排查內控漏洞，集中事后監督、銀企對賬，突出會計 的管理職能； 堅持重要崗位輪崗、 強制休假及離崗審計等舉措。 同時通過各種類型的培訓教 育，牢固樹立全員風險管理意識。三是建立黨

13、委會、辦公會、信用審查委員會、財務審查委 員會、戰略客戶委員會、內部控制委員會等議事制度，全面提高各級領導班子的決策判斷、經營管理、市場應變、風險防范和駕馭復雜局面的能力。該行系統推進內控管理， 構建了全方位的內控體系， 即優秀的員工隊伍， 良好的企業文 化，健全的管理制度，科學的業務流程，專業化的運作體制，合理的制約，必要的輪崗，信 息的共享，應急的機制，經常性的檢查等十個內控要素。正是由于各項機制的不斷建立與完善，最終體現在：內控管理上，保障了 續七年未發生一起內控案件， 保障全行在業務量不斷加大， 機構不斷增加環境下的安全經營； 風險管理能力得到持續提升，合理把握信貸投放節奏，在積極推進

14、信貸結構調整的基礎上，通過客戶價值管理提升了客戶經營水平；財務管理更趨嚴謹規范，通過建立財務制度體系、 實行財務集中、 堅持預算約束下的授權審批流程、 提高資源的使用效益， 健全了財務風險防 范機制；會計管理取得長足進步，尤其是通過信息技術手段， 不斷優化流程，大幅提升了經 營效率； 人力資源和績效管理水平不斷提升， 基本形成了規范的體系。 該行實現了由 “人治” 到“法治”的重大變革。必須有一個好的商業模式走現代商業銀行之路， 就是要在內外部新形勢下， 培育實現可持續發展的內生競爭能力。 處在2003 年后連國內外大銀行擠壓下的中小銀行， 在外部監管日益嚴格、 市場競爭日趨激烈、 客戶需求

15、逐漸多樣以及技術水平不斷提高的情況下， 面臨的發展戰略、 管理體制、 經營結構等多方面 的轉型和深層次的結構性變革顯得尤為迫切。為此，該行認識到，“當今企業之間的競爭， 不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。 ”如何充分發揮自身差異化優勢，選擇正 確方向，實施有效措施，提升市場競爭力，成為當前要解決的進一步生存發展的根本問題。2007 年以后，該行認真進行市場調查和研究分析，決心推進業務轉型，轉型的重點就 是確立銀行可持續發展的商業模式。 2008 年后，該行明確提出了堅持“集中化、專業化、 集約化”的商業模式，集中整合各方資源形成聚合力，提升經營效率，形成相對優勢，以實 現科學發展、可

16、持續發展為最終目標。首先， 促進業務內涵式發展。在資本約束時代，片面追求機構和數量的增加、 依靠粗放 型規模擴張和“小而全”的經營模式已經一去不復返了。自 2007 年以來，該行陸續成立了 個貸中心、理財中心、江蘇小企業金融中心、金融同業部、房地產金融部等專業機構，加上 以前設立的票據中心、 理財中心， 以及專業經營的產業鏈專營機構等， 顯示出強大的專業服 務能力、風險管理能力、 創造價值能力， 在各自專有領域取得了卓有成效的業績。 由于江蘇 小企業金融中心在集中化、專業化、集約化方面的經營管理成效，該行被評為 2010 年“最 佳中小企業服務機構”稱號。其次， 促進提升科學管理水平。 通過全

17、面實施內部轉移定價管理， 有效引導經營機構逐步調 整經營思路，促進分行進一步優化資源配置， 提高資本的使用效率，提升風險定價水平，為 全面提升精細化管理水平奠定基礎。 同時， 通過賬務中心的成功運行， 促進了業務流程不斷 優化與運營保障能力的不斷提升。再次， 加強客戶價值管理， 提升經營客戶水平。該行通過加強客戶價值管理， 把客戶價 值作為終極的目標來營銷客戶、 經營客戶，極大地提升了產能。公司業務方面，注重發揮傳 統公司業務和國際、 投資銀行、 資金資本市場業務的集合優勢，強化對客戶產品覆蓋， 深化 “團隊 +方案”、 “品牌 +產品”的系統營銷方式和產品創新；零售業務方面，強化了公私聯 動

18、、發揮了團隊優勢和堅持中高端市場定位， 該行獲取客戶和經營客戶能力得到了有效提升， 呈現出儲蓄、個貸、理財、信用卡的業務基礎不斷夯實，并得到均衡發展的良好局面。此外，為找準客戶切入點， 近年來， 該行致力于培育戰略客戶和基礎客戶群建設， 夯實 業務發展基礎。圍繞戰略客戶營銷與管理，堅持系統推進，團隊營銷， 堅定不移地推行戰略 客戶委員會制度，通過強化產品覆蓋、高層營銷、 方案營銷等措施，提升了戰略客戶的業務 貢獻度。同時該行堅持系統、渠道、平臺的基礎建設，為業務持續營銷打下牢固的基礎。經過多年的摸索和變革，該行逐漸形成了集中化、專業化、集約化的商業模式，實現了 由外延式發展向外延式與內涵式發展

19、相結合， 經營效率和市場差異化競爭力不斷提升， 客戶 基礎不斷夯實的轉變，連年獲得江蘇銀監局監管二級最高評級，榮獲 2010 年“最具綜合競 爭力商業銀行”。該行深刻認識到，堅持“集中化、專業化、集約化”的商業模式是走現代 商業銀行之路的關鍵， 不建立這樣的商業模式， 就不可能在新的復雜的環境下快速發展和成 功超越，就會走回粗放、低效的老路。必須有一個好的企業文化走現代商業銀行之路， 就是要發揮企業文化的凝聚作用， 培育員工積極投身為銀行發展 實踐的能力。文化是企業的“軟實力”，是企業的精神凝聚力，沒有文化的企業是無法長久 的。該行充分認識到擁有好的企業文化是確保南京分行生命力的基本支撐， 是

20、體現銀行競爭 力的必由之路。2000 年以來，在不斷總結經驗教訓的基礎上，在大力傳承中信集團和總行的企業文化 的基礎上，該行總結培育了增強員工歸屬感和榮譽感、 提升核心競爭力的凝聚全行干部員工 的智慧和力量、成為共識與規范的優秀企業文化。內容涵蓋了愿景、使命、核心價值觀、行 為規范、經營理念的內容。即：“愿景：走在中外商業銀行的前列”，“使命：為股東創造 價值增長，為客戶提供解決方案，為員工提供成長空間”， “核心價值觀：學習創新、團隊 成長”， “行為規范：陽光、陽謀、陽剛，大氣、大度、大方”， “經營理念：效益、質量、 規模協調發展，全員、全過程、全方位的風險管理，效率優先、兼顧公平的績效

21、政策”。該 行的企業文化內涵在實踐中不斷豐富， 并把培育企業文化作為促進該行可持續發展的一個重 要戰略目標。一是培育效益、 質量、規模協調發展的文化， 樹立科學發展觀，追求長期穩定增長的利 潤。該行糾正了 2000 年以前“重規模擴張、輕盈利能力提高，重業務發展、輕風險防范” 的規模文化的認識誤區， 以科學的發展觀為指導， 轉變傳統的粗放經營的思路和模式， 逐步 形成以效益為核心、質量為前提、適當增長規模的效益、質量、規模協調發展的文化。經過 幾年的理念灌輸和艱苦調整， 全行上下追求長期穩定增長的利潤已形成共識。 該行逐步走上 了集約化發展的道路，資產質量逐步提高，經營效益穩步增長。二是培育產

22、品、 服務、營銷和管理上不斷創新的文化，增強核心競爭力。該行深刻認識 到，商業銀行發展過程中的每一次飛躍都是靠創新推動實現的，創新是銀行發展的原動力，也是核心競爭力。為此， 在產品服務的創新上，該行較早推出了以工商銀、 保兌倉等為代表 的物流融資業務， 在同業中首家設立了出國金融中心， 實現出國手續一站式服務， 大大提升 了該行的市場形象。 與此同時， 該行在營銷策略的創新體現在營銷模式由以往的單個客戶經 理營銷轉變為目前的團隊營銷， 利用團隊的整體優勢實現全面、 交叉的產品營銷； 管理創新 上，注重利用信息技術手段不斷優化管理流程，為業務進一步發展提供堅實的保障。三是培育學習、 溝通、協調的

23、團隊文化， 形成員工個人與企業共同的價值觀和合力。該 行開展一年一度的新行員教育， 通過企業的優良傳統、文化理念、 目標前景的培訓，將員工 的個人理想、追求、價值取向及職業生涯設計建立在企業“共同愿景”基礎上。經常性組織 開展團隊培訓、 團隊拓展訓練， 強化團隊意識、 管理能力和上下溝通協調能力。 多次召開 “青 年員工座談會”，在局域網開辟“行長推薦”、“行長寄語”欄目，架構交流平臺，更新員 工理念。在企業文化的感召下， 優秀人才不斷引進， 人員的流失率逐年下降， 綜合競爭能力在同 業和系統中名列前茅，涌現出了一大批成績突出的先進集體和崗位能手。 20 年來，該行有 多人獲得全國金融系統、中

24、信集團、中信銀行及江蘇省“全國五一勞動獎章”、 “全國五一 勞動獎狀”、“全國金融系統學習型組織標兵班組”、“全國五四紅旗團委”、“全國青年 文明號”、“全國工人先鋒號”、“全國金融系統職工職業道德十佳班組”、 “江蘇省五一 勞動獎章”、 “勞動模范”、 “青年崗位能手”等。企業文化的建立， 全行上下思想統一， 為員工業務素質的不斷提高， 為各項業務發展奠定了 堅實的基礎。 目前該行各項事業已經把企業文化建設作為生存發展的基因， 滲透到經營管理 中。企業文化已經成為全行員工的普遍共識，并得到了客戶的廣泛認同。 該行實現了從 “人 治”到“法治”， 再到“法治、德治”并重的變革。必須有一個好的班

25、子、一個好的員工隊伍走現代商業銀行之路， 就是要將落實科學發展觀與加強黨員思想政治素質結合起來， 培 育素質優、 戰斗力強的干部員工隊伍。該行認識到：隊伍建設是銀行事業的基礎工程， 銀行 的“核心資本”是員工，銀行的成敗取決于班子，特別是一把手。在班子建設上， 該行以創建 “四好班子” 為抓手，認真貫徹集團公司和總行的各項工作 部署，緊密聯系經營管理實際，不斷加強思想建設、組織建設、作風建設，提高領導干部投 身事業的關鍵能力和最優戰斗力，促進分行各項業務實現又好又快發展。一是打造政治素質好的班子隊伍。該行通過加強組織建設，始終將分行黨委作為引領發展的核心，充分發揮黨委、黨支部的核心攻堅作用。

26、該行切實將黨建工作融入到經營管理中， 推進企業思想政治工作、企業文化建設和工會、共青團等群眾組織的建設，充分調動了各方 面的積極性、主動性和創造性。建立健全黨委會、 行長辦公會、各專業委員會等工作制度和議事規則，明確分行經營發展戰略和指導方針，解決關系全局的重大問題， 討論決策分行日常經營管理重大事項。定期召開民主生活會，領導班子成員及時溝通， 發揚民主，增進班子成員的凝聚力，形成合力。二是打造經營業績好的班子隊伍。通過發揮各級領導班子科學判斷形勢能力、駕馭市場變化能力、應對復雜局面能力、依法經營管理能力、風險防范能力、把握全局能力，該行實 現了突出的業績成果、盈利能力、資產質量、風險管理、業務結構等均處于較好水平。三是打造團結協作好的班子隊伍。該行堅持貫徹民主集中制，增強整體協作合力，打造團結型領導班子。多年來，該行從明確責任、提高效率、利于協作配合的角度進行領導班子成員的工作分工，領導班子成員之間做到了分工合理、議事高效、溝通順暢、協作到位。該 行還積極建設學習型組織，近年來，各級領導班子通過主動學習，政治素質、領導藝術、管 理能力和藝術修養得以不斷提高。四是打造作風形象好的班子隊伍。該行堅持標本兼治、綜合治理、懲防并舉、注重預防的