1、總裁寄語(yǔ)“建立完善統(tǒng)一、合理、平衡，不斷強(qiáng)化公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力和以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo) 向的價(jià)值評(píng)價(jià)體系。 ”“減人、增產(chǎn)、增質(zhì)、增效，以及核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高，是我們考核各級(jí)干部能力 的主要指標(biāo)。 ”摘自管理要點(diǎn)刊號(hào) :第 80 期標(biāo)題:各系統(tǒng)對(duì)公司級(jí) KPI 體系的討論意見內(nèi)容:2月3日到2月5日，公司各系統(tǒng)對(duì) 華為公司公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)體系(草 案)”進(jìn)行了認(rèn)真討論。經(jīng)過(guò)討論，對(duì)本次制訂公司級(jí) KPI 的思路、原則有了更深 入和更具體的理解， 尤其是增強(qiáng)了對(duì)強(qiáng)化公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力、 形成連帶責(zé)任和 堅(jiān)持最終成果導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)體系的全面理解。研發(fā)系統(tǒng)的討論要點(diǎn)及修改建議大家共同感到，本次公司

2、級(jí) KPI 體系簡(jiǎn)練、重點(diǎn)突出、主線清晰，兼顧了公司 規(guī)模的成長(zhǎng)擴(kuò)張， 人均效率的提高和成本的控制， 指標(biāo)間相互制約， 有利于形成 面向市場(chǎng)最終成果的良好運(yùn)作模式和運(yùn)作機(jī)制。討論的焦點(diǎn)集中在幾個(gè)關(guān)鍵矛盾上。 (1)強(qiáng)調(diào)了新產(chǎn)品銷售額比率的增長(zhǎng)，會(huì)不 會(huì)忽視老產(chǎn)品的穩(wěn)定和優(yōu)化； (2)強(qiáng)調(diào)了成本控制，會(huì)不會(huì)忽視質(zhì)量； (3)強(qiáng)調(diào)了 人均新產(chǎn)品毛利的增長(zhǎng)， 會(huì)不會(huì)產(chǎn)生短期行為， 只重視追求短期利益而忽視長(zhǎng)期 利益和潛力的增長(zhǎng)； (4)如果市場(chǎng)部不積極銷售新產(chǎn)品，影響了研發(fā)系統(tǒng)關(guān)鍵績(jī) 效指標(biāo)的達(dá)成怎么辦。經(jīng)過(guò)反復(fù)討論和爭(zhēng)論，大家的認(rèn)識(shí)逐漸趨向下述觀點(diǎn)：(1) 新產(chǎn)品銷售比率和人均新產(chǎn)品毛利的增長(zhǎng)，是

3、研發(fā)系統(tǒng)對(duì)增強(qiáng)公司核心競(jìng)爭(zhēng) 力的主要的責(zé)任和貢獻(xiàn)， 為了防止可能發(fā)生的短期行為， 應(yīng)對(duì)“新產(chǎn)品 ”的概念合 理定義，使之能夠包括老產(chǎn)品的優(yōu)化與穩(wěn)定， 以及為進(jìn)入新的市場(chǎng)領(lǐng)域?qū)袭a(chǎn)品 的完善和改進(jìn)。此外，為防止短期行為，應(yīng)堅(jiān)持?jǐn)?shù)年地推行這一指標(biāo)體系，以形 成有利于長(zhǎng)期效益增長(zhǎng)和公司潛力增長(zhǎng)的研發(fā)系統(tǒng)運(yùn)行機(jī)制。(2) 以新產(chǎn)品銷售比率增長(zhǎng)率和人均新產(chǎn)品毛利率考核研發(fā)系統(tǒng)，最直接的效果 是促使在開發(fā)中降低新產(chǎn)品成本， 在設(shè)計(jì)中構(gòu)建成本優(yōu)勢(shì)， 盡管沒(méi)有直接強(qiáng)調(diào)質(zhì) 量和穩(wěn)定性的指標(biāo)， 但由于質(zhì)量和穩(wěn)定性是造成成本上升的重要原因和影響新產(chǎn) 品銷售的主要原因，因此研發(fā)系統(tǒng)在分解公司級(jí) KPI 指標(biāo)時(shí)，必須把

4、提高產(chǎn)品 質(zhì)量和穩(wěn)定性放在突出位置。(3) 為了進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和穩(wěn)定性的重要性，降低質(zhì)量成本，建議將“技術(shù)和元器件復(fù)用率提高率 ”指標(biāo)，更換為 “用 服費(fèi)用率降低率 ”指標(biāo)。以體現(xiàn)研發(fā)系統(tǒng)必須對(duì)產(chǎn)品壽命周期成本負(fù)責(zé)，促進(jìn)中 研、中試、用服的一體化。(4) 研發(fā)系統(tǒng) KPI 指標(biāo)的完成依賴營(yíng)銷和其他系統(tǒng)，而營(yíng)銷系統(tǒng)和其他系統(tǒng) KPI 指標(biāo)的完成也依賴研發(fā)系統(tǒng)， 這正體現(xiàn)了任總要求在指標(biāo)設(shè)計(jì)中要相互制約的思 路，有利于打破與部門界限，促進(jìn)部門之間的協(xié)作。采購(gòu)系統(tǒng)的討論要點(diǎn)和修改建議 采購(gòu)系統(tǒng)在討論公司級(jí) KPI 指標(biāo)時(shí)，特別對(duì) “準(zhǔn)時(shí)合格物料采購(gòu)率增長(zhǎng)率 ”指標(biāo)中 的“準(zhǔn)時(shí)”是(否該用 “及時(shí)”進(jìn)

5、)行了充分地討論。主張采用 “準(zhǔn)時(shí) ”概念的同志認(rèn)為， 它強(qiáng)調(diào)的是滿足采購(gòu)計(jì)劃要求， 有利于促使生 產(chǎn)系統(tǒng)提高物料需求的計(jì)劃性， 進(jìn)而提高采購(gòu)的計(jì)劃性， 改善物料供應(yīng)。 供應(yīng)鏈 管理和降低物料采購(gòu)成本，這與公司正在引進(jìn)實(shí)施的 IBM 的物料采購(gòu)系統(tǒng)的理 念是一致的， 從而有利于全面提升公司采購(gòu)系統(tǒng)的管理水平和保障程度， 加快與 國(guó)際接軌。而強(qiáng)調(diào) “準(zhǔn)時(shí) ”，絕不意味著忽視 “及時(shí)”供應(yīng)的責(zé)任，采購(gòu)系統(tǒng)必須保 持對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)物料要求及時(shí)作出響應(yīng)的責(zé)任和能力， 但雙方都應(yīng)朝著提高計(jì)劃性 的目標(biāo)努力。主張“及時(shí)”的同志認(rèn)為，在目前市場(chǎng)環(huán)境不確定的情 況下，物料采購(gòu)計(jì)劃是不可能很完善的， 采購(gòu)系統(tǒng)必須無(wú)

6、條件的 “及時(shí) ”保障供應(yīng)。 我們應(yīng)當(dāng)是在 “及時(shí) ”保障供應(yīng)的前提下，努力提高采購(gòu)的計(jì)劃性和降低采購(gòu)成 本。而采購(gòu)計(jì)劃性的提高， 根本上在于銷售計(jì)劃性和管理責(zé)任的提高。 銷售計(jì)劃 性差，合同差錯(cuò)多，供貨期承諾的隨意性，是造成整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)和采購(gòu)系統(tǒng) “救 火”式管理的根源。此外，還建議在“可比采購(gòu)成本降低率 ”的對(duì)比標(biāo)準(zhǔn)中加入與 “業(yè)界最佳標(biāo)準(zhǔn) ”的比 較。營(yíng)銷系統(tǒng)討論要點(diǎn)及修改建議營(yíng)銷系統(tǒng)在討論中特別提出， 公司組織增幅應(yīng)突出強(qiáng)調(diào)兩個(gè)重點(diǎn)： 一是新產(chǎn)品的 增長(zhǎng)點(diǎn)，二是新市場(chǎng)的增長(zhǎng)點(diǎn)。 對(duì)于營(yíng)銷系統(tǒng)的組織增幅來(lái)說(shuō)， 除了銷售額的增 長(zhǎng)外，應(yīng)特別強(qiáng)調(diào)海外市場(chǎng)的增長(zhǎng)，故應(yīng)將出口收入納入營(yíng)銷系統(tǒng)的

7、KPI 指標(biāo)。 對(duì)于其他系統(tǒng)的公司級(jí) KPI 指標(biāo)，營(yíng)銷系統(tǒng)在討論中特別對(duì)研發(fā)系統(tǒng)過(guò)于強(qiáng)調(diào) 新產(chǎn)品的銷售比率增長(zhǎng)和人均毛利的增長(zhǎng)提出了看法， 他們認(rèn)為， 提高新產(chǎn)品的 質(zhì)量和老產(chǎn)品的穩(wěn)定性仍然是公司當(dāng)前和今后一段時(shí)期工作的重點(diǎn)， 因此，建議 在研發(fā)系統(tǒng)的 KPI 體系中加入有關(guān)網(wǎng)上運(yùn)行產(chǎn)品的故障率，以及與提高老產(chǎn)品 穩(wěn)定性和降低老產(chǎn)品成本有關(guān)的 指標(biāo)。生產(chǎn)系統(tǒng)討論要點(diǎn)及修改建議生產(chǎn)系統(tǒng)在討論中，總的感覺此次公司級(jí) KPI 指標(biāo)體系對(duì)質(zhì)量強(qiáng)調(diào)的不夠，從生產(chǎn)系統(tǒng)來(lái)看，雖然廢品損失，庫(kù)存呆料死料及報(bào)廢損失等均屬質(zhì)量問(wèn)題造成的， 但從降低制造費(fèi)用的角度去控制不夠直接， 從而效果不明顯。 建議在成本控制

8、的 KPI 中，加入與質(zhì)量成本直接有關(guān)的指標(biāo)，如產(chǎn)品直通率提高率。 此外，生產(chǎn)系統(tǒng)對(duì)提高公司整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的計(jì)劃水平的呼聲很迫切， 它既影 響到及時(shí)正確交貨率的提高， 也影響到制造成本的降低， 而提高公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)系 統(tǒng)計(jì)劃性的源頭在營(yíng)銷系統(tǒng)， 故建議在營(yíng)銷系統(tǒng)的成本控制指標(biāo)中， 加入合同錯(cuò) 貨率降低率，以及存貨周轉(zhuǎn)率提高率兩個(gè) KPI 指標(biāo)。 再有，生產(chǎn)系統(tǒng)在討論 中認(rèn)為，目前，采購(gòu)系統(tǒng)還是強(qiáng)調(diào)合格物料 “及時(shí)”供應(yīng)率提高率為宜。財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)討論要點(diǎn)及修改建議財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)在討論中肯定了此次公司級(jí) 個(gè)指標(biāo)，同時(shí)對(duì)其他系統(tǒng)的 KPI 指標(biāo)KPI 體系中對(duì)財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)規(guī)定的三提出了修改建議。主張采

9、購(gòu)系統(tǒng)的組織增幅還是強(qiáng)調(diào)合格物料 “準(zhǔn)時(shí)”供應(yīng)率提高率， 這樣迫使計(jì)劃 工作本身提高水平，降低由于計(jì)劃不準(zhǔn)給公司造成的損失。此外，認(rèn)為營(yíng)銷系統(tǒng)的成本控制指標(biāo)中應(yīng)加入 “存貨周轉(zhuǎn)率提高率 ”指標(biāo)，以考核 銷售計(jì)劃的準(zhǔn)確性和科學(xué)性， 由于銷售計(jì)劃的不準(zhǔn)確， 執(zhí)行偏差太大， 使公司整 個(gè)計(jì)劃系統(tǒng)處于大幅波動(dòng)狀態(tài)， 造成綜合成本， 特別是存貨水平較高和采購(gòu)成本 較高的后果。華為電氣討論要點(diǎn)及修改建議 華為電氣在討論中建議對(duì) “產(chǎn)品銷售成本率降低率 ”應(yīng)是規(guī)定一個(gè)合理的比率， 而 不一定采取逐年降低的提法， 因?yàn)樵斐僧a(chǎn)品銷售成本率上升和毛利率下降的主要 因素是產(chǎn)品售價(jià)的下降。此外，華為電氣認(rèn)為 “人均超

10、額利潤(rùn)增長(zhǎng)率 ”指標(biāo)，應(yīng)與虛擬利潤(rùn)的概念和統(tǒng)計(jì)口 徑一致。對(duì)公司級(jí) KPI 體系的修改 根據(jù)各系統(tǒng)的討論意見，經(jīng)反復(fù)考慮后，對(duì)原 KPI 體系初 稿作下述修改，增加了有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量和質(zhì)量成本的指標(biāo)。1、在公司組織增幅指標(biāo)中，補(bǔ)充下述指標(biāo)：出口收入占銷售收入比率增長(zhǎng)率。2、在研發(fā)系統(tǒng)的成本控制指標(biāo)中替換和補(bǔ)充下述指標(biāo)： 老產(chǎn)品物料成本降低額、 運(yùn)行產(chǎn)品故障數(shù)下降率。3、在營(yíng)銷系統(tǒng)的組織增幅指標(biāo)中補(bǔ)充下述指標(biāo)：出口收入占銷售收入比率增長(zhǎng) 率、合同錯(cuò)誤率降低率。4、在生產(chǎn)系統(tǒng)的成本控制指標(biāo)中，補(bǔ)充下述指標(biāo)：產(chǎn)品制造直通率提高率。5、將采購(gòu)系統(tǒng)的組織增幅指標(biāo)改為： 合格物料及時(shí)供應(yīng)率提高率。 （ 黃衛(wèi)偉

11、整理 ）刊號(hào) :第 80 期標(biāo)題:華為公司公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）體系（修改稿）作者: 內(nèi)容: 編者按： 現(xiàn)將公司持續(xù)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的 KPI 指標(biāo)思路和指標(biāo)體系發(fā)給大家，以起一個(gè) 拋磚引玉的作用。 歡迎全體員工在管理優(yōu)化報(bào)上展開討論， 進(jìn)行論證后修改， 以 便成為激勵(lì)與約束我們發(fā)展的文件。歡迎全體員工參與！一、建立與落實(shí)公司級(jí) KPI 體系的迫切性和存在的問(wèn)題1、建立公司級(jí) KPI 體系的迫切性 落實(shí) 99 年管理工作要點(diǎn)傳遞市場(chǎng)壓力 建立綜合平衡發(fā)展的管理體系推動(dòng)干部職業(yè)化2、在建立和落實(shí)公司級(jí) KPI 方面存在的主要問(wèn)題現(xiàn)行的公司級(jí) KPI 不能直接明確地體現(xiàn)公司戰(zhàn)略， 不能緊扣年度

12、管理工作要點(diǎn)。 由于公司級(jí) KPI 不明確，致使各大部門 KPI 不能聚焦， 客觀上助長(zhǎng)了部門各自為政。原有的 KPI 體系求全求細(xì)，沒(méi)有抓住重點(diǎn)和關(guān)鍵，主線不清楚。在原有的公司級(jí) KPI 分解中，過(guò)于強(qiáng)調(diào)部門的可控性和責(zé)權(quán)對(duì)等，忽視了跨部 門的責(zé)任，致使公司的最終成果指標(biāo)不能落到實(shí)處。公司級(jí) KPI 指標(biāo)的主要責(zé)任部門不明確，致使一些痼疾長(zhǎng)期得不到徹底解決。二、公司級(jí) KPI 體系的建立原則1、體現(xiàn)公司中短期的發(fā)展戰(zhàn)略，緊扣 99 年管理工作要點(diǎn)，以增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng) 力為最終目的。2、簡(jiǎn)化、突出重點(diǎn)，明確主線，抓住主要矛盾。3、強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)和最終成果責(zé)任。4、強(qiáng)調(diào)跨部門連帶責(zé)任，促進(jìn)跨部門的協(xié)調(diào)

13、，不遷就部門的可控性和權(quán)限。5、綜合性、可度量、定量化，指標(biāo)間相互制約，激勵(lì)與壓力并存。三、公司級(jí) KPI 體系的設(shè)計(jì)思路（見管理優(yōu)化報(bào)第 80期第 1版）四、公司級(jí) KPI 核心指標(biāo)減人、增效、降耗實(shí)行工資總額與部門績(jī)效掛鉤的原則（見管理優(yōu)化報(bào)第 80期第 1工資總額增幅不能超過(guò)組織增幅和人均創(chuàng)利增幅 版） 五、主要責(zé)任中心1、研發(fā)系統(tǒng)2、營(yíng)銷系統(tǒng)3、采購(gòu)系統(tǒng)4、生產(chǎn)系統(tǒng)5、財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)6、華為電氣六、各主要責(zé)任中心 KPI 指標(biāo)研發(fā)系統(tǒng)1、組織增幅 指標(biāo)名稱：新產(chǎn)品銷售額比率增長(zhǎng)率和老產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)率 指標(biāo)定義： 年度新產(chǎn)品訂貨額占全部銷售訂貨額比率的增長(zhǎng)率， 老產(chǎn)品的凈增幅 設(shè)立目的： 反

14、映產(chǎn)品研發(fā)的效果， 體現(xiàn)公司后勁的增長(zhǎng)， 堅(jiān)持產(chǎn)品的市場(chǎng)檢驗(yàn)標(biāo) 準(zhǔn)數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部2、生產(chǎn)率提高 指標(biāo)名稱：人均新產(chǎn)品毛利增長(zhǎng)率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期 設(shè)立目的：促使研發(fā)系統(tǒng)提高新、老產(chǎn)品的質(zhì)量和穩(wěn)定性， 降低產(chǎn)品維護(hù)費(fèi)用 數(shù)據(jù)收集：市場(chǎng)部 營(yíng)銷系統(tǒng)1、組織增幅 指標(biāo)名稱：銷售額增長(zhǎng)率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，分別按訂貨口徑計(jì)算和按銷售回款口徑計(jì)算的銷售額增長(zhǎng) 率設(shè)立目的：作為反映公司整體組織增幅和市場(chǎng)占有率提高的主要指標(biāo) 數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部指標(biāo)名稱：出口收入占銷售收入比率增長(zhǎng)率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，出口收入占銷售收入比率的增長(zhǎng)率 設(shè)立目的：強(qiáng)調(diào)增加出口收入的戰(zhàn)略意義，促進(jìn)出口收入增長(zhǎng) 數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部

15、2、生產(chǎn)率提高 指標(biāo)名稱：人均銷售毛利增長(zhǎng)率指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，產(chǎn)品銷售收入減去產(chǎn)品銷售成本后的毛利與營(yíng)銷系統(tǒng)平均 員工人數(shù)之比 設(shè)立目的：反映營(yíng)銷系統(tǒng)貨款回收責(zé)任的履行情況和效率， 增加公司收入， 改善 現(xiàn)金流量數(shù)據(jù)收集：人力資源部3、成本控制 指標(biāo)名稱：銷售費(fèi)用率降低率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期銷售費(fèi)用支出占銷售收入比率的降低率 設(shè)立目的： 反映銷售費(fèi)用投入產(chǎn)生銷售收入的效果， 促使?fàn)I銷系統(tǒng)更有效地分配 和使用銷售費(fèi)用數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部 指標(biāo)名稱：合同錯(cuò)誤率降低率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)發(fā)生錯(cuò)誤的合同數(shù)占全部合同數(shù)的比率的降低率 設(shè)立目的： 促進(jìn)營(yíng)銷系統(tǒng)減少合同錯(cuò)誤， 合理承諾交貨期， 從而提高整個(gè)公司

16、計(jì) 劃水平和經(jīng)濟(jì)效益。數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部采購(gòu)系統(tǒng)1、組織增幅 指標(biāo)名稱：合格物料及時(shí)供應(yīng)率提高率 指標(biāo)定義：指計(jì)劃期內(nèi)，經(jīng) IQC 檢驗(yàn)合格的采購(gòu)物料及時(shí)供應(yīng)的項(xiàng)次各占生產(chǎn) 需求的物料采購(gòu)項(xiàng)次的比率的提高率設(shè)立目的： 反映采購(gòu)系統(tǒng)管理供應(yīng)商的能力， 以及對(duì)均衡生產(chǎn)的保障能力和響應(yīng) 能力 數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部2、生產(chǎn)率提高 指標(biāo)名稱：人均物料采購(gòu)額增長(zhǎng)率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期 數(shù)據(jù)收集：人力資源部3、成本控制 指標(biāo)名稱：可比采購(gòu)成本降低率 指標(biāo)定義：按代表性物料品種 （重點(diǎn)是 A 類物品 ）計(jì)算的與上年同期比較或與業(yè)界 最佳水平比較的采購(gòu)成本降低率，在采購(gòu)成本中包含采購(gòu)系統(tǒng)的費(fèi)用分?jǐn)傤~ 設(shè)立目的：降低

17、物料采購(gòu)綜合成本數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部 生產(chǎn)系統(tǒng)1、組織增幅 指標(biāo)名稱：及時(shí)齊套發(fā)貨率增長(zhǎng)率 指標(biāo)定義：指在計(jì)劃期 數(shù)據(jù)收集：市場(chǎng)部2、生產(chǎn)率提高 指標(biāo)名稱：人均產(chǎn)值增長(zhǎng)率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期 設(shè)立目的：促使生產(chǎn)系統(tǒng)降低制造費(fèi)用 數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部指標(biāo)名稱：產(chǎn)品制造直通率提高率指標(biāo)定義：產(chǎn)品 （含元器件 ）一次性通過(guò)生產(chǎn)過(guò)程各階段檢驗(yàn)的批次占全部生產(chǎn)批 次的比率的提高率設(shè)立目的：提高制造質(zhì)量，降低制造質(zhì)量成本 數(shù)據(jù)收集：管理工程部 財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)1、組織增幅 指標(biāo)名稱：凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率 設(shè)立目的：旨在促進(jìn)財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)通過(guò)全面預(yù)算的有效控制和對(duì)貨款回收的有效 監(jiān)控，促使公司最

18、終成果的增長(zhǎng) 數(shù)據(jù)收集：管理工程部2、生產(chǎn)率提高 指標(biāo)名稱：財(cái)經(jīng)管理人員比例降低率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，華為技術(shù)財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)人員平均數(shù)占公司員工平均數(shù)的比 例降低率設(shè)立目的：旨在促進(jìn)財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)減人、增效 數(shù)據(jù)收集：人力資源部3、成本控制 指標(biāo)名稱：管理費(fèi)用率降低率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，公司管理費(fèi)用支出 （不含研發(fā)費(fèi)用 ）占銷售收入的比率的降 低率設(shè)立目的： 促使財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)通過(guò)全面預(yù)算管理， 有效地提高管理費(fèi)用支出效果 和降低管理費(fèi)用率數(shù)據(jù)收集：管理工程部華為電氣1、組織增幅 指標(biāo)名稱：銷售收入增長(zhǎng)率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，按權(quán)責(zé)發(fā)生制計(jì)算的銷售收入增長(zhǎng)率 設(shè)立目的：反映規(guī)模的增長(zhǎng)和市場(chǎng)份額的增長(zhǎng) 數(shù)據(jù)收集：華為技術(shù)財(cái)務(wù)部2、生產(chǎn)率提高 指標(biāo)名稱：人均超額利潤(rùn)增長(zhǎng)率 指標(biāo)定義： 超額利潤(rùn)：計(jì)劃期內(nèi)， 實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)扣除按核定的凈資產(chǎn)利潤(rùn)率計(jì)算的 凈利潤(rùn)的超額部分。 人均超額利潤(rùn)增長(zhǎng)率： 超額利潤(rùn)與員工平均人數(shù)之比的增長(zhǎng) 率 設(shè)立目的：旨在反映扣除資本要素創(chuàng)利部分之外的其他生產(chǎn)要素創(chuàng)利效果及其增 長(zhǎng)數(shù)據(jù)收集：華為技術(shù)財(cái)務(wù)部3、成本控制 指標(biāo)名稱：產(chǎn)品銷售成本率降低率 指標(biāo)定義： 計(jì)劃期內(nèi)，產(chǎn)品銷售成本占銷售收入比率的降低率， 相當(dāng)于銷售毛利 率增長(zhǎng)率設(shè)立目的： 降低產(chǎn)品銷售成本， 擴(kuò)大毛利空間， 為加大研發(fā)和市場(chǎng)投入創(chuàng)造條件 數(shù)據(jù)收集：華為技術(shù)財(cái)務(wù)部 刊號(hào) :第