1、CMC.泓域咨詢/市場營銷分析新能源汽車項目市場營銷分析xx有限公司目錄第一章 公司概況4一、 公司基本信息4二、 公司主要財務數據4第二章 企業經營決策6一、 企業經營決策的方法6二、 企業經營決策的流程13第三章 監督機構16一、 有限責任公司的監督機構16二、 監事會制度17第四章 市場營銷概述21一、 市場21二、 市場營銷22第五章 品牌管理23一、 品牌23二、 品牌資產24第六章 生產作業控制27一、 生產進度控制27二、 庫存控制28第七章 技術創新戰略與技術創新決策評估方法33一、 技術創新戰略33二、 技術創新決策的評估方法42第八章 績效考核47一、 績效考核的含義與功能

2、47二、 績效考核的內容和標準49第九章 人力資源規劃52一、 人力資源需求與供給預測52二、 人力資源規劃的含義與內容58第十章 電子支付61一、 電子支付的分類61二、 電子支付的概念和特點67第一章 公司概況一、 公司基本信息1、公司名稱：xx有限公司2、法定代表人：雷xx3、注冊資本：930萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2012-3-167、營業期限：2012-3-16至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx9、經營范圍：從事新能源汽車相關業務（企業依法自主選擇經營項目，開展經營活動；依法須經批準的項目，經相關部門

3、批準后依批準的內容開展經營活動；不得從事本市產業政策禁止和限制類項目的經營活動。）二、 公司主要財務數據表格題目公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額14643.6411714.9110982.73負債總額6048.764839.014536.57股東權益合計8594.886875.906446.16表格題目公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入32866.5826293.2624649.94營業利潤7574.396059.515680.79利潤總額7127.685702.145345.76凈利潤5345.7641

4、69.693848.95歸屬于母公司所有者的凈利潤5345.764169.693848.95第二章 企業經營決策一、 企業經營決策的方法企業經營決策的科學性必須以科學的經營決策方法作為保證。科學的企業經營決策方法是人們對決策規律的理解和把握，是具體解決決策問題的手段或工具。科學的經營決策方法一般分為定性決策方法和定量決策方法。（一）定性決策方法定性決策方法也稱主觀決策法，是直接利用人們的知識、智慧和經驗，根據已掌握的有關資料對決策的內容進行分析和研究，對決策的方案進行評價和擇優。定性決策方法主要有下述四種。1、頭腦風暴法頭腦風暴法又稱思維共振法，即通過有關專家之間的信息交流，引起思維共振，產生

5、組合效應，從而形成創造性思維。在典型的頭腦風暴會議中，決策者以一種明確的方式向所有參與者闡明問題，使參與者在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言，并在一定的時間內“自由”提出盡可能多的方案，不進行任何批評，且所有方案都當場記錄下來，留待稍后再做討論和分析。頭腦風暴法的目的在于創造一種自由思考與討論的氛圍，誘發創造性思維的共振和連鎖反應，產生更多的創造性思維。頭腦風暴法對預測有很高的價值，但這種方法本身仍存在缺點和弊端，即受心理因素影響較大，易屈服于權威者或大多數人的意見，而忽視少數人的意見。2、德爾菲法德爾菲法又稱專家調查法，是由美國著名的蘭德公司首創的被用于預測和決策的方法。該方法以匿名

6、方式通過幾輪函詢征求專家的意見，預測組織小組對每一輪的意見進行匯總整理后作為參考再發給各專家，供他們分析判斷，以提出新的結論。幾輪函詢后，專家意見漸趨一致，最后供決策者進行抉擇。運用德爾菲法的關鍵在于：選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題或機會的性質。決定恰當的專家人數，一般10-30人較好。擬定好意見征詢表，因為它的質量直接關系到決策的有效性。現在這種方法普遍運用于政府機構、企業及各類組織中。3、名義小組技術名義小組技術是指以一個小組的名義來進行集體決策，而并不是實質意義上的小組討論要求每個與會者把自己的觀點貢獻出來，其特點是背靠背，獨立思考。決策者首先召集具備定知識和經驗的與會者，把要

7、解決的問題的關鍵內容告訴他們，要求每個人獨立地將自己的想法羅列出來。而后再按次序讓與會者一個接一個地陳述自己的觀點或方案，每次每個成員能提出一個觀點或方案，不斷循環，直到把所有人的觀點都涵蓋完。與會者絕對不允許對他人的觀點加以反駁，只能盡可能多地羅列觀點，除非是請求解釋觀點，否則，與會者不可以和其他人交談或交流觀點。在此基礎上，由小組成員對提出的全部觀點或方案進行投票，根據投票的結果，確定最終的決策方案。盡管如此，企業決策者最后仍有權決定是否接受這一方案。4、哥頓法哥頓法又稱提喻法。該方法由美國學者哥頓發明，是一種由會議主持人指導進行集體討論的定性決策方法。首先由會議主持人把決策問題向會議成員

8、做籠統的介紹，其次由會議成員（即專家成員）自由討論解決方案，當會議進行到適當時機時，決策者將決策的具體問題展示給會議成員，使會議成員的討論進一步深化，最后由決策者吸收討論結果，進行決策。其特點是不讓會議成員直接討論問題本身，而只讓其討論問題的某一局部或某一側面；或者討論與問題相似的某一問題；或者用“抽象的階梯”把問題抽象化后再向與會者提出。會議主持人對提出的構想加以分析研究，一步步地將會議成員引導到問題本身上來。例如，在進行新型烤面包器的構想決策時，哥頓法先以“燒制”作為主題，尋求有關各種燒制方法的設想。而后，再以烤面包器為主題進行討論。哥頓法的優點是將問題抽象化，有利于減少束縛，產生創造性想

9、法；其難點在于主持者如何引導。哥頓法雖然與頭腦風暴法類似，但區別也較為明顯。頭腦風暴法要明確提出決策問題，并且盡可能地提出具體的意見。與此相反，哥頓法并不明確地闡述決策問題，而是在給出抽象的主題之后，尋求卓越的構想。（二）定量決策方法定量決策方法是利用數學模型進行優選決策方案的決策方法。根據決策條件的確定性劃分，定量決策方法一般分為確定型決策方法、風險型決策方法和不確定型決策方法三類。1、確定型決策方法確定型決策是指在穩定可控條件下進行決策，只要滿足數學模型的前提條件，模型就能給出特定的結果。屬于確定型決策方法的模型有很多，這里主要介紹線性規劃法和盈虧平衡點法。（1）線性規劃法。企業在進行經營

10、決策時將面臨其所能利用的資源稀缺問題，因此必須考慮如何將有限的資源合理地投入和運用，為企業取得最好的經濟效益。當資源限制或約束條件表現為線性等式或不等式，目標函數表示為線性函數時，可運用線性規劃法進行決策。線性規劃法是在線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數的最大值或最小值的方法。運用線性規劃法建立數學模型的步驟是：首先，確定影響目標的變量；其次，列出目標函數方程；再次，找出實現目標的約束條件；最后，找出使目標函數達到最優的可行解，即為該線性規劃的最優解。（2）盈虧平衡點法。盈虧平衡點法又稱量本利分析法或保本分析法，是進行產量決策時常用的方法。該方法的基本特點是把成本分為固定成本和可變

11、（變動）成本兩部分，然后與總收益進行對比，以確定盈虧平衡時的產量或某一盈利水平的產量。可變成本與總收益為產量的函數。盈虧平衡點法有助于企業在決策時確定保本業務量。企業盈虧相抵時的業務量即為保本業務量。企業獲得利潤的前提是生產過程中的各種消耗能夠得到補償，為此，必須確定企業的保本業務量。2、風險型決策方法風險型決策也叫統計型決策、隨機型決策，是指已知決策方案所需的條件，但每種方案的執行都有可能出現不同后果，多種后果的出現有一定的概率，即存在著風險。（1）期望損益決策法。期望損益決策法是通過計算各方案的期望損益值，并以此為依據，選擇收益最大或者損失最小的方案作為最佳評價方案。一個方案的期望損益值是

12、該方案在各種可能市場狀態下的損益值與其對應概率的乘積之和。運用期望損益決策法進行經營決策的步驟如下1）確定決策目標；2）根據經營環境對企業的影響預測市場狀態并估計發生的概率；3）根據市場狀態的情況，充分考察企業的實力，擬訂可行方案；4）根據不同可行方案在不同市場狀態下的資源條件、生產經營狀況，計算出收益值或損失值；5）計算各可行方案的期望損益值；6）比較各方案的期望損益值，選擇最優可行方案。經過比較可以看出，乙方案的期望損益值要高于甲方案和丙方案，最終企業的經營決策應當選擇乙方案。這種決策之所以具有一定的風險性，主要是因為它利用了事件的概率，而概率只能表示事件出現的可能性，并不能確定其必然發生

13、，所以具有一定的風險。但是，這種方法利用了統計規律，是科學的方法，比利用直觀感覺或主觀想象進行決策要合理得多。3、決策樹分析法決策樹分析法是指將構成決策方案的有關因素以樹狀圖形的方式表現出來，并據以分析和選擇決策方案的一種系統分析法。它以期望損益值為依據，比較不同方案的期望損益值，決定方案的取舍。它是風險型決策最常用的方法之一，特別適用于分析比較復雜的問題。4、不確定型決策方法不確定型決策是指在決策所面臨的市場狀態難以確定而且各種市場狀態發生的概率也無法預測的條件下所做出的決策。由于市場狀態下決策結果的不可知，因此具有極大的風險性和主觀隨意性。不確定型決策常遵循以下五種思考原則。（1）樂觀原則

14、。樂觀原則是指愿意承擔風險的決策者在方案取舍時以各方案在各種狀態下的最大期望損益值為標準（即假定各方案最有利的狀態發生），在各方案的最大期望損益值中取最大者對應的方案。企業是商品經濟和社會分工發展到一定階段的產物，是現代國民經濟的細胞和基本單位。按照法律形態來劃分，企業的組織形式有個人業主制企業、合伙制企業和公司制企業三種類型。其中，公司制企業，即公司，是指由兩個或兩個以上投資主體（特殊情況為一個投資主體）依法集資聯合組成，具有獨立的注冊資產、自主經營、自負盈虧的法人企業。與個人業主制企業和合伙制企業這類自然人企業相比較，公司法人具有以下基本特點。合資的特質。公司是由股東或出資人擁有所有權的企

15、業，亦即投資者所有的企業。承擔有限責任。除無限責任公司以外，公司的股東或出資人都以其擁有的股權或出資額為限，對公司債務承擔有限責任。所有權與經營權相分離。公司的經營業務由公司的組織機構來執行，與股東或出資人沒有直接的關系。公司的形式多種多樣，在公司制度的發展歷程中，先后出現了無限責任公司、合資公司、有限責任公司、股份有限公司和股份合資公司等多種形式。其中，股份有限公司和有限責任公司被實踐證明是最適應現代市場經濟發展要求的公司組織形式。在我國，按照中華人民共和國公司法（以下簡稱公司法）的規定，公司是特指在中國境內設立的有限責任公司和股份有限公司。二、 企業經營決策的流程決策是提出問題并解決問題的

16、過程。科學的決策流程，大致包括五個階段，即確定目標階段、擬訂方案階段、選定方案階段、方案實施和監督階段、評價階段。這五個階段構成復雜的決策流程。（1）確定目標階段。確定目標是企業經營決策的前提，企業經營目標的確定建立在信息收集的基礎上。這一階段，企業通過收集組織所處環境中有關決策的各方面情報并加以分析，來識別企業經營過程中存在的問題，診斷出問題出現的原因，從而針對問題和原因制定企業經營決策的目標。（2）擬訂方案階段。在目標確定之后，就要探索和擬訂各種可能的方案。一般的做法是，擬訂一定數量和質量的可行方案，供擇優采用，才能得到最佳的決策。經營決策在于選擇，沒有選擇就沒有決策，提供各種可能的方案以

17、供評價和選擇是決策的基礎。（3）選定方案階段。選定方案就是對每個備選方案的效果進行充分論證，在此基礎上做出選擇。在這個階段中所要解決的兩個根本問題是確定合理的選擇標準和方法。如果說確定目標是決策的前提，擬訂備選方案是決策的基礎，那么方案的評價與選擇就是決策中最關鍵的一步，是決策的決策。（4）方案實施和監督階段。在方案的實施過程中，要保持決策目標與行為的可控性和動態性，要依靠監督和反饋來實現，這是提高決策水平的重要步驟。由于環境條件和組織過程總是處于不斷變化和發展之中，因此，在實施方案的過程中，企業要制定出能夠衡量方案進展情況的監測目標和具體步驟，從而以有效的監督來及時發現方案實施中出現的新情況

18、和新問題（5）評價階段。當企業經營決策實施結束后，及時的方案評價有助于企業經營管理水平的提升。企業應按照決策目標以及實施計劃的要求和標準，對方案的執行進展情況進行檢查和評價，以便及時發現新問題、新情況，發現執行情況與預計情況之間是否存在偏差并找出原因，從而為下一次決策方案的制定和選擇提供必要的參考。第三章 監督機構一、 有限責任公司的監督機構（一）有限責任公司監事會的組成公司法規定，有限責任公司設監事會，其成員不得少于3人。股東人數較少或者規模較小的有限責任公司，可以設1-2名監事，不設監事會。監事會應當包括股東代表和適當比例的公司職工代表，其中，職工代表的比例不得低于具體比例由公司章程規定。

19、監事會中的職工代表由公司職工通過職工代表大會、職工大會或者其他形式民主選舉產生。監事會設主席一人，由全體監事過半數選舉產生。監事會主席召集和主持監事會會議。監事會主席不能履行職務或者不履行職務的，由半數以上監事共同推舉一名監事召集和主持監事會會議。董事、高級管理人員不得兼任監事。監事的任期每屆為3年。監事任期屆滿，連選可以連任。監事任期屆滿未及時改選，或者監事在任期內辭職導致監事會成員低于法定人數的，在改選出的監事就任前，原監事仍應當依照法律、行政法規和公司章程的規定，履行監事職務。（二）有限責任公司監事會的性質及職權監事會是對董事、經理執行業務的情況進行監督的專門機構。公司法規定，有限責任公

20、司監事會與股份有限公司監事會的職權相同，監事會或不設監事會的公司的監事行使下列職權：檢查公司財務。對董事、高級管理人員執行公司職務的行為進行監督，對違反法律行政法規、公司章程或者股東會決議的董事、高級管理人員提出罷免的建議。當董事、高級管理人員的行為損害公司的利益時，要求董事、高級管理人員予以糾正。提議召開臨時股東會會議，在董事會不履行法律規定召集和主持股東會會議職責時召集和主持股東會會議。向股東會會議提出提案。（三）有限責任公司監事會的議事規則監事會每年度至少召開一次會議，監事可以提議召開臨時監事會會議。監事會的議事方式和表決程序，法律有規定的除外，由公司章程規定。監事會決議應當經半數以上監

21、事通過。監事會應當對所議事項的決定做成會議記錄，出席會議的監事應當在會議記錄上簽名。二、 監事會制度監事會制度是根據權力制衡原則由股東選舉監事組成專門監督機關對公司經營進行監督的制度。在公司組織中，公司股東在通過股東機構行使重大事項決定權的同時，要通過董事會（及經理）代表自己對公司活動進行管理和指揮，因而不可避免地產生股東與董事（及經理）的委托代理關系。為解決委托人與代理人的意志差異，促使董事及經理從股東、公司利益出發履行好職責，必須設計一種體現對董事、經理進行監督的制度。股東不但享有選擇管理者的權利，還享有對管理者進行監督的權利。在現代公司，特別是規模大、股東眾多的股份有限公司中，這種監督權

22、不可能完全由股東機構直接行使，股東機構的非常設機關性質也使其難以對董事會及經理的行為進行日常性監督，因而設置專門的監事會來代表股東對經營者的行為進行監督，設立監事會就成了既符合權力制衡要求又符合效率原則的選擇。監事會作為股東機構產生的專門機構是股東意志的直接體現。通過行使監督職能，形成對經營者的直接約束，不斷矯正經營者可能出現的偏離股東和公司利益的行為。監事會是公司的監督機關，是由股東機構（和職工）選舉產生并向股東機構負責，代表股東對公司經營（公司財務及董事、經理人員履行職責行為）進行監督的機關。一般情況下，公司監事會的監督職能主要表現在三個方面。（1）監事會是公司內部的專職監督機構。監事會對

23、股東機構負責，以出資人代表的身份行使監督權力。其監督具有如下兩個特點：一是監事會具有完全獨立性。監事會一經股東機構授權，就完全獨立地行使監督權，不受其他機構的干預。董事、經理人員不得兼低監事。二是監事個人行使監督職權具有平等性。所有監事對公司的業務和賬冊均有平等的無差別的監督權。（2）監事會的基本職能是監督公司的一切經營活動，以董事會和總經理為主要監督對象。在監督過程中，隨時要求董事會和經理人員糾正違反公司章程的越權行為。為了完成其監督職能，監事會成員必須列席董事會會議，以便及時了解決策情況，同時對業務活動進行全面監督。監事會向股東機構報告監督情況，為股東機構行使重大決策權提供必要的信息。（3

24、）監事會監督的形式多種多樣。為了完成監督職能，監事會不僅要進行會計監督，而且要進行業務監督；不僅要有事后監督，而且要有事前和事中監督。監事會對經營管理的業務監督包括以下四點：通知經營管理機構停止其違規行為。在董事或經理人員執行業務過程中違反了法律、公司章程以及經營范圍時，監事有權通知他們停止其行為。隨時調查公司的財務狀況，審查賬冊文件，并有權要求董事會向其提供情況，審核董事會編制的提供給股東大會的各種報表，并把審核意見向股東大會報告。當監事會認為有必要時，一般是在公司出現重大問題的情況下提議召開股東會議。第四章 市場營銷概述一、 市場市場營銷學認為，市場是某種產品或勞務的現實購買者與潛在購買者

25、需求的總和，也指具有特定需要和欲望，并具有購買力使這種需要和欲望得到滿足的消費者群。市場由人口、購買力與購買欲望三個要素構成，用公式表示：市場=人口+購買力+購買欲望（1）人口。這里首先指的是人口的多少，人口數量越大，產品的市場越大。其次還包括對某種產品具有共同需求的人群數量，即企業能夠滿足的目標顧客的數量，數量越多，市場越大，越能滿足企業生存與發展的需要，所以，人口決定了市場規模。（2）購買力。購買力即人們購買所需商品或服務時的貨幣支付能力。這種能力首先取決于人們收入的多少，其次取決于物價的高低，還取決于人們的信貸能力。（3）購買欲望。購買欲望即人們購買某種產品的愿望和要求。這種欲望產生于需

26、求者生理及心理上的需要。市場的這三個要素之間互相統互相制約。人口是構成市場的基本要素，人口越多，現實的和潛在的消費需求就越大。在人口狀況既定的條件下，購買力是決定市場容量的重要因素之一。市場的大小直接取決于購買力的高低；購買欲望是導致消費者產生購買行為的驅動力-愿望和要求，是消費者將潛在購買力變為現實購買行為的重要條件。二、 市場營銷美國著名市場營銷學者菲利普科特勒教授認為：市場營銷是個人和集體通過創造、出售并同別人交換產品和價值，以獲得其所需所欲之物的一種社會和管理過程。這一概念包含的主要內容體現在以下四點。（1）需要、欲望和需求。需要是指未得到某些基本滿足的感受狀態。欲望是對特定滿足需要對

27、象的愿望，即想得到基本需要的具體滿足物的愿望。需求是有能力和愿望購買特定產品的欲望（2）交換和交易。交換是指通過提供某種東西作為回報，從某人那里取得所需東西的行為。交換是一個過程，這個過程被稱為交易，交易是由雙方的價值交換構成的。（3）關系。交易構建了顧客、供應商、分銷商等交易主體的關系。企業在市場中努力同有價值的顧客、供應商和分銷商建立長期的i互相信任的雙贏關系，這種營銷就是關系營銷。（4）營銷者和預期顧客。市場營銷離不開市場，也離不開從事營銷活動的人，營銷的對象就稱為預期顧客。第五章 品牌管理一、 品牌品牌是用來識別一個（或一群）賣主的產品或服務的名稱、術語、記號、象征或設計，或其組合。它

28、是由品牌名稱和品牌標志組成。（1）品牌名稱。品牌名稱是指可用語言表達的部分，如“李寧”“康佳”。（2）品牌標志。品牌標志是指可被識別但不能用語言表達的部分，包括符號、圖案或專門設計的顏色、字體等。從不同的角度出發，品牌具有不同的類型。（3）按輻射區域分類，有區域品牌、國內品牌、國際品牌等。（4）按市場地位分類，有領導型品牌、挑戰型品牌、追隨型品牌和補缺型品牌。（5）按生命周期分類，有新品牌、上升品牌、成熟品牌和衰退品牌。（6）按價值指向分類，有功能價值品牌（為顧客提供基于產品本身使用價值的品牌）和精神價值品牌（為顧客提供基于產品之上的精神體驗的品牌）。（7）按使用主體分類，有制造商品牌和中間商

29、品牌。（8）按不同用途分類，有生產資料品牌和生活資料品牌。（9）按價格定位分類，有普通品牌（大眾品牌）、高檔品牌和奢侈品牌。（10）按不同屬性分類，有產品品牌、企業品牌和組織品牌。（11）按知名度分類，有馳名商標、著名商標、名牌產品、優質產品、合格產品、不合格產品。（12）按所處行業分類，則有多少種行業，就有多少種行業品牌，如汽車行業、電器行業、餐飲行業的品牌等。二、 品牌資產大衛艾克在綜合前人經驗的基礎上，于1991年提煉出品牌資產的“五星，概念模型，即品牌資產是由品牌知名度、品牌認知度、品牌聯想度、品牌忠誠度和品牌其他資產五個部分組成。（1）品牌知名度。品牌知名度是指消費者對一個品牌的記憶

30、程度。品牌知名度可分為無知名度、提示知名度、未提示知名度和頂端知名度四個階段。一般來說，新產品在上市之初，在消費者心中處于無知名度的狀態；如果經過一段時間的廣告等傳播溝通，品牌在部分消費者心中有了模糊的印象，在提示之下能記憶起該品牌，即達到了提示知名度階段；下一個階段，在無提示的情況下，能主動記起該品牌，即達到了未提示知名度階段；當品牌成長為強勢品牌，在市場上處于“領頭羊”位置時，消費者會第一個脫口而出或購買時第一個提及該品牌，這時已達到品牌知名度的最佳狀態，即達到了頂端知名度階段。（2）品牌認知度。品牌認知度是指消費者對某一品牌在品質上的整體印象。它的內涵包括功能、特點、可信賴度、耐用度、服

31、務度、效用評價、商品品質和外觀。它是品牌差異定位和品牌延伸的基礎。研究表明，消費者對品牌品質的肯定，會給品牌帶來相當高的市場占有率和良好的發展機會。（3）品牌聯想度。品牌聯想度是指通過品牌而產生的所有聯想，是對產品特征、消費者利益、使用場合、產地、人物、個性等的人格化描述。這些聯想往往能組合出一些意義，形成品牌形象。它是經過獨特的銷售主張傳播和品牌定位溝通的結果。它提供了購買的理由和品牌延伸的依據。（4）品牌忠誠度。品牌忠誠度是在購買決策中多次表現出來的對某個品牌有偏向性的（而非隨意的）行為反應，也是消費者對某種品牌的心理決策和評估過程。品牌忠誠度是品牌資產的核心，如果沒有品牌消費者的忠誠，品

32、牌不過是一個幾乎沒有價值的商標或用于區別的符號。從品牌忠誠營銷觀點來看，銷售并不是最終目標，它只是消費者建立持久有益的品牌關系的開始，也是建立品牌忠誠，把品牌購買者轉化為品牌忠誠者的機會。（5）品牌其他資產。品牌其他資產是指品牌有何商標、專利等知識產權，如何保護這些知識產權，如何防止假冒產品，品牌制造者擁有哪些能帶來經濟利益的資源，如客戶資源、管理制度、企業文化、企業形象等。第六章 生產作業控制一、 生產進度控制（一）生產進度控制概述生產進度控制是生產控制的基本方面，其任務是按照已經制訂出的作業計劃，檢查各種零部件的投入和出產時間、數量以及產品和生產過程配套性，保證生產過程平衡進行并準時出產。

33、生產進度管理的目標是準時生產，即在需要的時間，按需要的品種生產需要的數量，既要保證交貨期，又要保持和調整生產速度。為此，必須自始至終掌握各種零部件的投入和出產時間、數量以及產品和生產過程配套性。生產進度控制貫穿整個生產過程，從生產技術準備開始到產成品入庫為止的全部生產活動都與生產進度有關。習慣上人們將生產進度等同于出產進度，這是因為客戶關心的是能否按時得到成品，所以企業也就把注意力放在產成品的完工進度上，即出產進度上。（二）生產進度控制目的生產進度控制的目的在于依據生產作業計劃，檢查零部件的投入和出產數量、出產時間和配套性，保證產品能準時裝配出廠。供應鏈環境下的進度控制與傳統生產模式下的進度控

34、制不同，因為許多產品是協作生產和轉包的業務，和傳統企業內部的進度控制比較，其控制的難度更大，必須建立一種有效的跟蹤機制進行生產進度信息的跟蹤和反饋。生產進度控制在供應鏈管理中有重要作用，因此必須研究解決供應鏈企業之間的信息跟蹤機制和快速反應機制。（三）生產進度控制的內容可以說，生產控制的核心在于進度管理，生產進度控制的基本內容主要包括投入進度控制、工序進度控制和出產進度控制。其基本過程主要包括分配作業、測定差距、處理差距、提出報告等。（1）投入進度控制。投入進度控制是指在產品生產過程中對產成品的投入日期、數量，及對原材料、零部件投入提前期的控制。沒有投入，就沒有產出；進度計劃完不成常常與投入進

35、度失控有關。投入進度控制是生產進度控制的首要環節。（2）工序進度控制。工序進度控制是指在生產過程中對每道工序上的加工進度的控制。有的企業甚至會把每個工人把握的每道工序用時間來確定。不過，用時間來具體衡量的，基本出現在擁有大型流水線、產品穩定、工藝相對簡單的企業中。（3）出產進度控制。出產進度控制是指對產成品的出產日期、出產數量的控制，還包括對產品配套的控制和品種出產均衡性的控制。二、 庫存控制（一）庫存控制的概念庫存從定義上講是指一切暫時閑置但可用于未來的資源儲備，包括人、財、物、信息等。狹義上講，庫存是指用于保證生產順利進行或滿足顧客需求的物料儲備。這里指的是狹義上的庫存。庫存控制，是對企業

36、生產、經營全過程的各種物品、產成品以及其他資源進行管理和控制，使其儲備保持在經濟合理的水平上。庫存控制的主要作用是：在保證企業生產、經營需求的前提下，使庫存量經常保持在合理的水平上；掌握庫存量動態，避免超儲或缺貨；減少庫存空間占用，降低庫存總費用。（二）庫存的合理控制庫存量過大所產生的問題：增加倉庫面積和庫存保管費用，從而提高了產品成本；占用大量的流動資金，造成資金呆滯，既加重了貸款利息等負擔，又會影響資金的時間價值和機會收益；造成產成品和原材料的有形損耗和無形損耗；造成企業資源的大量閑置，影響資源合理配置和優化；掩蓋了企業生產、經營過程中的各種矛盾和問題，不利于企業提高管理水平。庫存量過小所

37、產生的問題：造成服務水平的下降，影響銷售利潤和企業信譽；造成生產系統原材料或其他物料供應不足，影響生產過程的正常進行；使訂貨間隔期縮短，訂貨次數增加，使訂貨（生產）成本提高；影響生產過程的均衡性和裝配時的成套性。1、庫存管理成本（1）倉儲成本，是指維持庫存物料本身所需花費，包括存儲成本、搬運和盤點成本、保險和稅收以及庫存物料由于變質、陳舊、損壞、丟失等造成損失及購置庫存物料所占用資金的利息等。（2）訂貨成本，是指每次訂購物料所需聯系、談判、運輸、檢驗等費用。訂貨成本與訂購次數有關。（3）機會成本，包括兩個內容：一是由于庫存不夠帶來的缺貨損失；二是物料本身占用-定資金，企業會失去將這部分資金改作

38、他用的機會，由此給企業造成損失。（4）降低周轉庫存：基本做法是減少庫存批量。（5）降低在途庫存：主要策略是縮短生產、配送周期。（6）降低調節庫存：基本策略是盡量使生產和需求相吻合。（7）降低安全庫存：安全庫存是一種額外持有的庫存，以免不測缺貨影響生產和銷售，起緩沖器作用。降低安全庫存的主要目的是使訂貨時間、訂貨量盡量接近需求時間和需求量。2、庫存控制的基本方法庫存控制的基本方法有定量控制法、定期控制法、帕累托法等。隨著生產發展、技術進步和計算機的應用，許多企業采用了物料需求計劃（1）定量控制法，又稱訂貨點法。它是連續不斷地監視庫存余量的變化，當庫存量達到某一預定數值（訂貨點）時，即向供貨商發出

39、固定批量的訂貨請求，經過一定時間（固定提前期）后貨物到達，補充庫存。其庫存量能得到嚴格控制，減少積壓和緊缺，但需要隨時檢查庫存，管理工作量大。（2）定期控制法，又稱訂貨間隔期法。它是每隔一個固定的間隔周期去訂貨：每次訂貨量不固定，訂貨量由當時庫存情況確定，以達到目標庫存量為限度。用這種方式管理起來比較簡單，但與生產現實有時會脫節，明明已缺貨了但因未到期不能訂貨，當存貨多時還要少量訂貨很不經濟。（3）帕累托法，又稱ABC分類法。1879年，意大利經濟學家帕累托在統計社會財富分配時發現了大約占人數20%的人占有財富的80%的規律。他將這一關系用圖表示出來，就是著名的帕累托圖。后來，這種分析方法和規

40、律被用于質量管理、庫存管理等方面。這個方法的核心思想就是：分清主次、分類管理。1951年，管理學家戴克將其命名為ABC分類法，用于庫存管理，即將庫存物資按品種多少和資金占用額大小進行分類排序，分清重點和一般，從而有區別地確定管理方式。將庫存物資品種累計占全部品種5%-10%，而資金累計占全部資金總額70%左右的物資定為A類物資。對于這類物資應嚴格控制儲備定額，制定盡量低的保險儲備量，制定儲備定額采用經濟訂購批量，采用比較短的訂貨間隔期，檢查庫存時間比較短，一般為1-3天，統計時應詳細統計即嚴格管理、重點管理、嚴格控制。反之，將庫存物資品種累計占全部品種70%，而資金累計占全部資金總額10%以下

41、的物資定為C類物資。對于這類物資的儲備定額實施一般控制，制定比較高的保險儲備量。制定儲備定額采用經驗估計法，采用比較長的訂貨間隔期，檢查庫存時間一般可按季度進行，統計時可全額統計，即一般管理、一般控制。將庫存物資品種累計占全部品種和資金累計占全部資金總額均為20%左右的物資定為B類物資。對于這類物資制定儲備定額采用加權平均法，檢查庫存時間以每月或每周為主，其管理應介于A、C類物資之間。第七章 技術創新戰略與技術創新決策評估方法一、 技術創新戰略（一）技術創新戰略概述1、技術創新戰略的概念技術創新戰略是一個國家、地區或者組織在正確分析自身內部條件和外部環境的基礎上，所確立的技術創新的總體目標與做

42、出的重點部署，目的是獲得競爭優勢。它包括宏觀和微觀兩個層面，前者涉及一個國家或地區技術創新的重大問題，后者涉及某個組織如企業技術創新的重大問題。隨著知識經濟時代的到來，技術創新戰略已成為企業經營戰略的核心內容。技術創新戰略就是企業為了獲得競爭優勢和實現創新目標而做出的與技術創新相關的重大決策，通常涉及技術的獲取、提升和利用，特別是關于企業研究開發的重大安排。企業技術創新最根本的目標就是要為企業贏得競爭優勢，提高企業的盈利水平。其中不局限于銷售額的提高或者產品性能的改進，也不局限于新產品或服務的問題，更重要的是改變競爭地位，建立核心競爭優勢；因此，企業必須重視技術創新戰略。有不少企業，它們雖然是

43、重要技術創新的完成者，但由于沒有從戰略高度考慮企業技術創新的整體問題，結果導致企業從戰略上失敗，沒有從技術創新中獲得更多的收益，甚至失去了競爭優勢。例如，英國的面代唱片公司發明了掃描儀，卻沒有構筑防御性的競爭優勢；結果被模仿者搶去了市場。美國施樂公司是復印機的創新者，然而在20世紀80年代，日本的佳能公司卻占據了更大的市場份額。所以，技術創新固然重要，但對企業來說，技術創新戰略更為重要。2、技術創新戰略的特點與其他戰略相比，企業技術創新戰略具有以下四個特點。（1）全局性。企業技術創新戰略是對企業全局性的安排。企業所選擇和實施的主導型技術不僅直接影響技術、生產部門等，而且對其他部門、對企業整體都

44、會產生重大影響，對企業競爭力、發展前途起決定性的作用。（2）長期性。企業技術創新戰略不僅影響企業近期效益，而且對長期競爭力、企業發展和企業長期經濟效益會產生深遠影響。（3）層次性。企業技術創新戰略不僅要從指導思想、基本框架方面做出總體性規劃，而且要對構成技術創新戰略的各方面和職能（如技術開發、生產、銷售等）做出規劃，即不僅包括企業總體的技術發展規劃，還必須包括與技術創新相關的其他具體規劃。（4）風險性。技術創新戰略的長期性、未來市場的不確定性、技術發展等因素決定了技術創新戰略面臨的環境是變化的，從而容易導致戰略失誤，而技術創新戰略的全局性特點則會使戰略失誤的損失放大，因此技術創新戰略存在較大的

45、風險。（二）技術創新戰略的類型1、根據企業所期望的技術競爭地位的不同分類根據企業所期望的技術競爭地位的不同，可將企業技術創新戰略分為技術領先戰略和技術跟隨戰略。（1）技術領先戰略。采用該戰略，即企業致力于在相關技術領域占據領導地位，要在所有競爭者之前，率先采用新技術，并使新產品最早進入市場，成為同行業的“領頭羊”，獲取較大的市場占有率和利潤。該戰略對企業的要求較高，不僅需要企業在某個專業領域具備較強的技術基礎，能夠率先開發和采用新技術，而且由于技術更新速度的加快和市場競爭的動態性，還要求企業能持續地開發新的領先技術，以保持其領先地位。否則，即使暫時獲得領先，也是曇花一現。（2）技術跟隨戰略。與

46、技術領先戰略相對應，技術跟隨戰略是指企業不圖領先，而是在領先者的創新獲得進展以后，學習領先者創造的知識，跟在領先者后面進行模仿。該戰略的優點是企業可以將領先者的技術加以改進后推向市場，甚至利用領先技術的原理開發出獨特的產品，可以避免大量的研發投入。跟隨企業可以模仿領先者的技術開發，還可以模仿其商業化過程和行為。技術跟隨戰略對于技術后進企業來說是較為實際的選擇。但隨著國內外知識產權保護力度的不斷增大，采取這種戰略的風險也越來越大，企業在模仿時必須特別注意避免因侵權而招致的意外麻煩和損失。2、根據企業行為方式的不同分類根據企業行為方式的不同，可將企業技術創新戰略分為進攻型戰略、防御型戰略和切入型戰

47、略。（1）進攻型戰略。該戰略致力于搶在競爭對手之前不斷推出新的產品和生產工藝來占領市場，以進入新的或擴大原有的技術領域或市場領域。這種戰略的特點是風險大，但潛在收益高，要求企業具有雄厚的實力和較高的技術水平，投入大量資源，以開展研究開發工作，同時還要有能力及時將研發成果轉化為商品，擴大市場份額。因此，該戰略一般是由具有雄厚研發及資金實力的企業所采用。（2）防御型戰略。實施該戰略的企業往往具有先進的技術，但在技術開發和國際市場上并不領先為了避免領先所造成的不確定性和巨大的研發成本以及不可預知的市場風險，必須采取積極的防御戰略，以低成本、高性能、高質量來占領市場。這種戰略的特點是低風險、低收益，強

48、調人有我有，人新我好；不求最新，但求最好。這種戰略要求企業重視技術創新的轉移和改進，重視對顧客的技術支持和服務，注重產品細化的市場狀況，以低成本、高質量來占領市場，贏得利潤。（3）切入型戰略。切入型戰略也叫游擊型戰略，采用這種戰略的企業在某個方面緊跟領先者，在市場中不斷尋找出擊的機會，及時從“縫隙”中切人，做好“切入面”的創新。能力和市場競爭能力有限的情況下，這一戰略是很有效的，既可以避免領先者的反擊，又可占領市場。該戰略要求企業密切關注、分析競爭者的弱項和自己的相對優勢，有能力推出新的技術來取代現有的主導技術，打破現有的技術和市場競爭格局，以求重分市場。3、根據技術來源的不同分類根據技術來源

49、的不同，可將企業技術創新戰略分為自主創新戰略、模仿創新戰略和合作創新戰略。（1）自主創新戰略。它是指企業通過自身的努力和探索實現技術突破，攻破技術難關，并在此基礎上依靠自己的能力推動創新的后續環節，完成技術的商品化，獲得商業利潤，實現預期目標的創新戰略。這種戰略要求企業具有較強的研發能力和一定的投資能力，能實現基礎研究向應用研究的轉化。企業需要獨自承擔風險，一旦成功，也能獨享創新成果，獲得超額利潤。該戰略的優點是：在技術方面，有助于形成較高的技術壁壘，奠定自身的領導地位；在生產方面，自主創新企業起步較早，能夠較早建立起與新產品生產相適應的核心能力；在市場方面能獲得初期的壟斷利潤，較早建立起銷售

50、網絡，影響用戶的消費行為，影響行業標準的建立。其缺點是：在技術方面，面臨高投入、高風險；在生產方面，生產人員必須經過特殊培訓，同時要承擔新設備、新工藝可靠性的風險；在市場方面，必須大量投入進行市場開發，有可能經歷市場沉默期。（2）模仿創新戰略。它是指企業通過學習模仿率先創新者的創新思路和創新行為，學習率先創新者的成功經驗、吸取其失敗教訓，引進購買或破譯率先創新者的核心技術和技術秘密，并在此基礎上進行改進和創新的戰略。企業技術主要通過模仿他人已有的技術獲得。采用這種戰略必須具備兩個前提：一是引進者擁有技術引進的能力，能從長遠、全局、奎方位、戰略的角度出發引進技術；二是引進者自身擁有良好的研發能力

51、，在引進后加以消化、吸收與創新。技術后進企業往往采用這種戰略。模仿創新戰略的優點是：在技術方面，可向技術先驅學習，有效回避初期研發的風險，可進行具有高度集中性、方向性和針對性的研究和開發，成功率較高；在生產方面，能夠在改進產品性能、完善生產工藝、提高質量、降低成本等方面投入更多的資源，建立競爭優勢；在市場方面，可以觀望市場的發展和演變，選擇適當的時機進入市場，避開市場沉默期，享受率先創新者進行市場開拓的溢出利益。其缺點是：在技術方面，只能被動適應，技術積累難以進行長遠規劃，同時會受到技術壁壘的制約；在市場方面，市場地位的變換不利于營銷渠道的鞏固和發展。（3）合作創新戰略。它是指兩個或兩個以上的

52、企業合作進行研發，共享技術創新的成果以達到節約研發投資、縮短開發周期或進入新市場目的的創新戰略。合作創新通常以合作伙伴的共同利益為基礎，以資源共享或優勢互補為前提，有明確的合作目標、合作期限和合作規則，合作各方在創新過程中共同投入、共同參與、共享成果：共擔風險。合作創新一般集中在新興技術和高新技術產業，以合作進行研發為主要形式。合作創新有助于合作方實現資源共享優勢互補；有助于縮短創新周期，贏得競爭優勢；能夠分攤創新成本，分擔創新風險。但是合作創新的不確定性更大，管理更為復雜。（三）技術創新戰略的選擇隨著科學技術的突飛猛進，在激烈的市場競爭中，產品生命周期大大縮短，一種新產品可存活幾十年的局面已

53、被打破，新產品不斷涌現，企業不采取技術創新，就有可能被市場淘汰。由于創新戰略選擇的失誤導致的不良創新也可能加快企業衰亡的進程。因此，選擇一個符合本企業實際的技術創新戰略是十分必要的。企業技術創新戰略的選擇與企業謀求的市場地位有著密切的聯系。（1）技術來源。采用領先戰略，技術來源以自主研發為主。領先戰略依賴于技術的領先技術的領先依賴于技術的突破；因此，技術突破的內生性是領先戰略的最基本特征。跟隨戰略的技術來源以模仿、引進為主，其核心技術一般不是自行開發的。（2）技術開發重點。領先戰略技術開發的重點主要是對產品基本原理、功能的開發，因此開發重心處于技術鏈的前端；跟隨戰略技術開發的重點在于產品功能的

54、改善、質量的提高與穩定、工藝的改進，重心處于技術鏈的后端。（3）市場開發。領先戰略必須率先開發市場，一般是要開拓一個全新的市場；跟隨戰略則在領先者已開拓的大市場中開發細分市場或擠占他人市場。（4）投資重點。領先戰略的投資重點隨技術開發的進展而逐漸移動。在技術開發階段投資重心在技術研究開發上；在技術開發成功后，投資重心移向生產和市場開發，但為了維持領先性，用于后續研究開發的投資仍需保持相當大的比重。跟隨戰略的投資重點則偏向于生產、銷售環節，研究開發環節相對來說較少（5）優勢能力特點。由于領先戰略的關鍵在于技術突破的內生性，所以要求技術開發能力很強，而跟隨戰略則要求生產銷售能力較強。企業在做戰略選

55、擇時，要根據自身能力、優勢、特點做出選擇。（6）風險與收益特點。領先戰略技術突破的內生性、技術開發和市場開發的率先性意味著巨大的風險，主要是技術不確定性帶來的技術風險和市場上的替代品、價格、質量、消費者心理預期、市場成長速度等不確定性導致的市場風險。相比之下，跟隨戰略所承擔的技術風險和市場風險要小得多。領先戰略的回報是率先的市場占有和高利潤，決策者要在風險和收益之間進行權衡。（7）領先的持久性。常常出現這種現象，一些企業一時取得技術領先地位，但不久就被別的企業超越，這種領先是沒有意義的，只有持久領先才有實質性意義。影響技術領先持久性的主要因素是技術的可復制性和后續開發速率。技術越是不易復制、后

56、續開發速率越快，領先的持久性就越好。技術的可復制性與技術特性及技術來源有關。技術專有性越強、技術越獨特、技術越不易觀察和越不易表達，則越不易被復制，例如，烹調技術、景泰藍技術就具有獨特性、難以直接觀察和破譯、內容不易表達等特點。自行開發和外部引進的技術相比較，自行開發的技術不易被復制。后續開發速度取決于企業技術開發的投入和能力。3領先戰略與跟隨戰略的選擇與發達國家相比，我國產業和企業處于劣勢地位，因此，在大多數情況下，選擇跟隨戰略但某些領域我國研究機構和企業已在技術上處于領先地位，特別是可以利用本土特色的優勢也有可能采取領先戰略。我國企業采取領先戰略除了在技術上的領先地位以外，還應注意以下問題

57、：后續及持續開發能力是否能支持領先地位的保持；配套技術能否支持；資金營銷、生產能力與組織能力能否支持。二、 技術創新決策的評估方法（一）定量評估方法1、風險分析項目評估中使用的現金流信息是在對未來事件進行預測的基礎上估計出來的，并不是實際發生的值。考慮到項目實施過程中的不確定性，可以進一步使用風險條件下的折現現金流分析方法。（1）敏感性分析。對影響計算評價指標的主要參數，特別是那些難以準確估計或預測的參數，選取多個可能的取值，分別計算指標值，測定這些不確定因素變動時評價指標值改變的幅度大小，從而判斷投資項目在外部條件發生變化時的承受能力。一種比較常用的分析方法是，對項目的可能結果假設三種狀態：最樂觀的情況；最可能的情況；最悲觀的情況。計算并比較三種狀態下的指標值，估計項目的風險大小。（2）概率分析。假設項目周期內各年的現金流均為隨機變量，那么評價指標NPV也是個隨機變量，我們可以通過計算它的一些統計參數來進行項目的風險分析。例如，凈現值指標的分布范圍以及方差可以用來衡量項目的風險大小，該指標值大于0的概率可以近似表示項目盈利的可能性，其最小值可以衡量項目能夠導致的最壞結果。隨機變量NPV的統計參數可以通過概率分析或者蒙特卡羅模擬方法進行計算。（二）定性評估方法（