1、公司精益生產培訓及輔導方案培訓及輔導老師：齊忠玉二零零九年七月二日1 .序言 32 .生產現場診斷43 .現狀中的問題分析94 .精益生產實施方案 135 .方案實施說明及要求176 .培訓及輔導方式207 .項目費用及支付方式 208 .保密協定219 .雙方簽約21一、序 百2009年6月15日，顧問師張棣和齊忠玉前往 科瑞思機械科技有 限公司（以下簡稱科瑞思），拜訪了劌兆春總經理和王國文副總經理。 領會了王總在對科瑞思子未來的管理上精益求精的整改決心， 也感受 到了王總對科瑞思未來寄予的厚望。同時，也了解了唐副總從精細化 管理角度看待科瑞思管理現狀所存在問題的諸多看法。可以說王總和 唐副

2、總對這次的精細化管理的變革之舉是“用心拳拳，言之切切” 。6月25日，張棣和齊忠玉兩位顧問師再度來到科瑞思下屬的 珠 海威固電子有限公司（以下簡稱威固或威固電子），與李嗓廠長進行 了溝通，然后對威固的生產現場做了初略的診斷（“初略診斷”的含 義是：當時威固的生產狀況處在非正常時間， 顧問師沒有看到完整的 生產流程，沒能全面察看生產的全過程）。通過和歐陽廠長的溝通以 及對威固生產現場的察看，顧問師逐步明白了王兆春總經理和唐國文 副總經理力推精細化管理的精微所在。察看完威固生產現場以后，兩位顧問師和管理中心的人力資源部 經理邱馨兄小姐進行了簡要交流，知道了此次精益生產（，）項目的實施不僅僅是單指威

3、固電子，此次改善活動將持續并覆蓋整個集團 的所有企業，即貫徹王兆春總經理一點帶面的“裙帶改善”策略，從 一點開始，逐漸形成精細化管理的局面，然后輻射到集團的兄弟公司， 從而構筑精準、規范的集團內在管理基石及集團化優勢， 為金融危機 后經濟市場的復蘇蓄積具有決定性的競爭力。本方案的中心內容主要有三個部分： 現狀問題發現、問題分析和 對應的精益牛產措施。關鍵點落在“精益生產措施”的培訓和輔導上， 包括精益生產的內容、步驟、推行方法、實施計劃及日程、效果確認 等等，它是我們此次精細化管理變革的核心內容。二、生產現場診斷1 威固電子的人員管理狀況；由于威固生產的是比較特殊的檢測產品，銷售市場的不穩定性

4、是其顯著的特點。威固沒有那種通常情況下可以長期預測的生產訂單或銷售計劃，每次訂單的到來大多是對客戶所愿，突然出現，而且訂單納期（交貨時間）也參差不齊，與生產中的產品納期常常發生沖突。同時由于訂單的跳躍性較大，導致采購部門、工程部門乃至品管部門的人員安排也尾隨調整，尤其是一線的生產人員，因為插單的頻繁，常常被迫中止手中的工作。生產訂單的頻頻切換引發人員配備的相對不足（相對正常的生產狀況來說），這是威固電子目前在人員配置上的第一個問題：人員相對不足。生產訂單的突然降臨，即使因為換料、換線、換機等動作引起客觀上的 管理浪費 ，但如果我們作業人員掌握了多方面對應的操作技能， 在一定程度上可以彌補訂單頻

5、頻切換引發的人員相對短缺。顧問師在訪談及察看威固生產現場的時候，發現威固對多能工的教育和訓練方面缺乏足夠的重視（從公司高層到基層）。這是威固電子在人員配置上的第二個問題：缺乏多能工。在對員工的培訓方面，威固大多注重于崗位技能的訓練，這是一種“急功近利”式的實用性培訓。這種培訓方式是目前大多數企業的通用做法，沒有整體的培訓系統，沒有對應的落實細節，是心存立竿見影想法的短視行為。要想使技能訓練的 “短視行為”發揮長期效用，必須有其背后的支撐性培訓，即員工的思想教育，心態調整。這是一種軟性培訓，也是中小企業最缺乏的鋪墊式培訓。威固對人員的技能培訓年平均10 次，而在員工的思想教育方面幾乎是0（這里指

6、的是有計劃的員工心態培育，不是開會或交談中的零散訓導），這兩個數值太小了。這是威固在人員方面存在的第三問題：對員工缺乏必要和足夠的培訓2 .機器設備的管理狀況；威固的機器設備主要集中在生產部（機加工和裝配），從生產現 場的實際操作來看，設備所在的環境有失規整，這種不規整是五金加 工行業的通病。威固機器設備不規整的表現為：設備外觀油頭屑面，外殼上布滿油污，并粘著加工中的金屬或 有機塑料碎屑； 治工具隨意放置在機臺上或機臺旁； 機器設備的保養缺乏系統性的維護； 設備上看不到詳盡的操作指導書； 機器設備沒有明顯的定位。3 .物料的管理狀況；圖一：倉庫一角從威固物料的現場存放 來看，給人的整體印象比較

7、 好。無論是有機板料的放置 還是五金精密部件的保存， 尤其是五金專用貨架的設 置，都呈現出不同程度的管 理痕跡，說明我們在物料的 管理上花了一些心思（如右 圖所示）。這是對物料硬件上 的儲存管理。但在物料的領用或發放時，生產部門有時因為沒有找到必需的加 工物料或組裝配件而處于等待狀態，這是 等待的浪費。這種狀況在 威固不是主要問題，但還是有待改善，并且有明顯可行的改善空間。目前威固物料的采購方面，受影響的主要是，沒有明顯的影響跡 象。此問題點將和采購部門擔當溝通后再做進一步商討和采取對策。4 .作業方法的管理狀況;1）作業方法的可圈可點（如圖二、圖三所示）圖二：作業員剪線情景圖三：作業員貼標簽

8、情景14 / 21FCT裝配忤業而圖四：作業指導書樣從圖二可以產出，對導線的切割采用的是最基本的操作方法， 用 剪刀剪，比較原始，而且桌面上的線束窩成一團，很容易影響生產速 度。這其中隱藏著典型的 不必要動作的浪費。圖三中的作業員正在 依照圖樣將電腦打印好的編 號標簽粘貼在導線上，這是 一項細致的工作，一旦粗心 就會出錯。事實上，這個作 業動作我們可以細致地加以 分析，找出更方便的作業方 法，諸如防錯法來避免不良 的產生。2）作業指導書有待細 化、完善（如右圖四所示）；右圖是的一張作業指導 書，其形式是好的，可以說 是圖文并茂。不足的是，指導書中所包含的信息太少了。一般情況下，一張作業指導書需

9、含有12 點左右的信息量，與作業工位相關的信息都要容在其中。這份指導書只有6 點內容， 這不利于對新員工的培訓和對員工精細化作業的指導。這是編制 上的不規范。3）機加工車間和裝配車間之間對接不到位；在調研機加工車間和裝配車間的對接過程中，發現由于機加工過程中人為的因素導致裝配車間常常停工待料。對機加工車間來說是計劃 管理的浪費 ， 對裝配車間來說是則等待的浪費 ， 這兩種浪費具有前后的因果關系。裝配車間生產過程中的停歇，表面上看單單是等待中的浪費，其實，等待的同時也在隱隱消減員工作業士氣，這是一種看不見的浪費。這種無形的浪費無論是豐田公司的八大浪費還是佳能公司的九大浪費都沒有將其名列在冊。其實

10、， 員工士氣的浪費是一種更值得關注的浪費，因為它可以衍生出其它的八大浪費或九大浪費。4）過程管理中20%的改善空間；威固現有的作業程序基本上是依照9001 的二級文件在實施，這是一種理論上的說法，因為現狀中的作業流程與程序文件已經發生了一定程度的偏離。事實上， 威固自身也感受到程序文件本身也是漏洞多多。工藝流程的銜接不緊密，將直接導致各工序差異化（注： ，是指單工序/工位的作業時間，或加工一件產品所需要的時間，也叫作業周期）。工序與工序之間的差距越大，等待的時間就越長，浪費也就越大，即等待的浪費 越嚴重。從對威固多方面調研和根據以往企業相同情景下工藝流程的修復程度來看，威固的工藝流程至少有20

11、%的修復空間（歐陽廠長估計的是10%） 。這個修復空間的大小是長居威固的局內人不易覺察到的。事實上，在威固9001（質量管理體系）中，粗線條的管理流程也隨處可見，流程橫向之間的對接也有許多不到位的地方（如機加工車間和裝配車間之間的對接常常出問題），這些缺失都是威固整個管理思維不完善的外在顯現，其調和空間至少在20%以上。要想使編制的管理流程和工藝流程符合組織的運作， 滿足市場的需求，我們就得 首先精編出整個威固的思維網絡，構造威固完善的思維系統。威固是 一個活生生的有機體，我們應該這樣看待。5）高額度的產品不良；在調研中得知，客戶投訴威固產品的不良內容有結構性不良和功 能性不良，客訴率為100

12、% （包括電話投訴和派人去返修），其中功能 性不良占70%,結構性不良占30%。這個100%的投訴，說明我們威 固在接受、理解并掌握客戶的產品信息時有失偏頗， 或者在整合客戶 信息的過程中溝通、確認沒有到位，或者在產品的制作過程中缺乏應 有的敏感度或靈活性當然，也不排除客戶對設計的臨時變更。 這 是典型的不良品的浪費。（注：客訴率二某時段送給客戶的良品數除以該時段的送貨總數的百分比。）5 .作業環境的管理狀況；1）車間里的整理整頓；從威固生產車間的布局及規劃來看，威固在管理上確實花了不 少精力，并取得了一定的成效，但在細微的局部依然彰顯出疏漏的痕 跡（如圖五、圖六所示）。圖五：貨架上堆滿線材等

13、雜物圖六：作業臺面上雜亂無章從圖五可以看出，貨架上的上層有治具、塑料包材和一個臟污的 小罐，其右側有一個裝配件的發泡盒子；中層堆有不同型號的線材、配件袋、 裝有彈簧頂針的檢測板和裝治具的木盒子等；下層的塑膠盒里盛放的物品雜亂不清。而在圖六的作業臺面上，則放有三級文件、水杯、藍色白板筆，部品盒里裝有四級文件表單、打孔機、鉛筆、塑膠袋，在分類的部品盒里裝有銼刀、塑料袋、長尾夾、透明膠紙、雙面膠等，并且分類的塑膠盒沒有明確地全部標識。顯然，整理整頓工作處于缺乏狀態。無論是圖五還是圖六，這種作業現場將直接導致不必要動作的浪費 。2）車間及工位的布局；裝配車間和機加工車間的空間距離是一個天然的浪費空間，

14、在這個作業員無數次來回的空間里，作業者將會耗費許多時間，這是典型的 搬運的浪費 。訪談中得知，裝配車間和機加工車間空間距離的產生有其一定的客觀原因和歷史原因，在現有的條件下，一下子還不適宜做過大的調整。但從長遠的發展眼光來看，合理性的調整會隨著生產的不斷擴大化而逐漸走向可能。裝配車間工位間的距離是否布置合理，是否符合工藝流程的走向， 機加工車間機床的彼此相鄰是否為最佳定位，就現場察看時的目測情況來看，有必要做適當的調整。這項工作的可靠性說明將在項目實施的第一階段用觀測到的詳細數據加以說明。三、現狀中的問題分析1 對人員三個問題的分析；在威固的人員問題上，前面談到了三個問題，即人員相對不足、缺乏

15、多能工和對員工缺乏必要及足夠的培訓。人員的相對不足，我們可以從兩個方面來考慮，一是威固訂單的頻頻切換所致，這是由目前市場決定的，在還沒有掌控市場的情況下，在某種程度我們只能去適應它，這是一種客觀因素。另一方面，客觀因素已定時，我們可以向威固自身尋找人力空間，走“瘦身路線”，即輸入精益生產管理模式，消除管理過程中的臃腫部分，挖掘潛在的人力、物力。第二，多能工的問題。培育多能工是解決人員不足的重要舉措，它是訂單頻頻切換或者說管理過程快速切換的有效手段。在日本的企業里， 一個日本員工所擔當的工作內容是我國員工的好多倍，這不是因為我國員工智能低下，而是我們缺乏足夠的訓練以及管理的嚴厲性。當然，高強度的

16、作業者所得到的報酬也是較高的，只是我們要找出關鍵的平衡點。日本人當年也就是看中中國廉價的勞動力才涌入中國建廠的。第三，對員工進行必要和足夠的培訓問題。這里有個方面：必要的培訓和足夠的培訓，即培訓內容的選擇和培訓量度的確定。企業要生存，要發展，就必須有一定的硬件支持和軟件支持。硬件的擴充，我們可以購買到，相對來說比較直觀。軟件的強化和優化，主要是人的問題， 一方面是到市場上招聘組織特需人才，另一方面是對組織現有的員工進行優化，強化思想意識，改變思想觀念，增強操作技能。市場招聘會來的人員畢竟是少數，即使招回大批人才也同樣需要必要的培訓和鍛煉。所以， 對員工的教育訓練是一項必需而又長期性的艱苦工作。

17、只有在對員工的教育訓練過程中，我們才能灌輸公司的經營理念，統一認識，確保組織發展步調的一致性，才能夠一點一點地提升基層員工的操作能力和各層管理者的管理能力。而且， 這種培訓必須是系統的、持續的的，不是一朝一夕的事情。也就是說，威固要想不斷發展壯大，就必須不斷地給組織各管理層輸入能量，就像要使一個人強壯，必須每天有能量輸入才行，當然，飯菜的好壞、多少將直接影響這個人的體質和體能。之所以說對員工的教育訓練是一項必需而又長期性的艱苦工作，是因為我們顧問師在對企業長期的培訓輔導過程中發現，好多組織沒有成形的經營理念和系統的培訓體系來維系企業不斷的發展壯大，也就是說，組織思維系統的本身存在問題，是模糊的

18、、不明朗的或者不 精益的。而我們的高層確一貫地要求組織內部的各級管理者和一線員 工要調整心態、彼此協作、建立和諧的團隊、提高工作績效等等。顯 然，“主”不明，“下”是難安的。所以，企業的穩健發展，需要一個 良性、高效的、以高層為主的組織思維系統，這是問題中的問題，關 鍵中的關鍵。2 .對機器設備問題的分析；上面談到機器設備的五點問題：油污粘屑、治工具亂放、保養不 足、操作指導書不明確和設備定位不清。這些問題，只要是使用機械 加工生產，就免不了會出現類似的現象，威固電子只是在重復著先進 同行業的管理后塵。右下圖七是顧問師（筆者）曾經對一家日資公司 進行精益生產培訓輔導前的同行業加工現場圖片，他們

19、的現場管理水平略向前走了幾步。（注：該公司300多人，5個日本人，其余都是 中國員工。）圖七：某日資企業機加工車間在工業發達的國家很早就 關注到對機器設備的管理，并獨 立發展成為一種管理方法。在 20世紀80年代的日本，日本維 修協會吸收了起源于美國60年 代的（預防保全），經過不斷的 擴展和創新，形成了整個組織 （全公司）的，也就是精益生產 中的經典組成部分一一全面生產維護。威固電子所在的集團機器設備眾多，只要我們堅定必勝的信念， 不斷地精益求精，從心動到行動，可以肯定地說，我們的管理水平會 一步步地趕上甚至超越具有先進管理水平的企業。3對材料問題的分析；在物料的管理問題上，主要是備料耗時過

20、長，這個問題表現在生產部門的倉庫，實際上牽扯到工程部門。備料時間過長，一方面是倉庫本身沒有遵循“三定”原則（定點、定容、定量）對已有的物料進行有效管理，導致找料超時；另一方面，由于沒有準確的（物料清單），造成倉管員備料困難，延誤了時間。就威固目前的情況來看，沒有明確的是主要問題。這個問題在訪談時和歐陽廠長溝通過，可以將已經明確的產品物料或基本上可以明確的物料名列在上并做好備注，即盡可能地使對倉管員起到引導作用。具體的操作方法在日后的輔導過程中再加以指導。4關于作業方法問題的分析；生產效率和產品質量兩大指標直接關涉到我們的過程管理（運作流程 +工藝流程）和（作業指導書）及（檢驗基準書）的管理。對

21、過程的管理，從現象上講，是細化、優化我們現有的管理文件（體現在9001 中的二級文件和三級文件），然后要求員工嚴格執行；從實質上講，我們流程的策劃者、設計者首先需要掌握相關的流程變革知識，熟悉威固整體的運作，然后抽繹出名副其實、行之有效的威固管理流程。我們需要從實質著手。員工作業方法的熟練程度可以通過嚴格的訓練來獲得，在威固公司鮮明有生機的思維系統平臺上運行各層管理對應的模塊：的編寫、生產線布局、方法研究、作業測定、產能平衡、時間優化、庫存優化、“5S”管理、設備管理以及團隊組建、如何有效溝通等等。通過嚴格細致地逐步訓練各層管理者及員工，將先進的管理理念和管理技術轉化成他們自己的東西，只有這樣

22、，才是的管理和操作過程中才能起到行之有效的結果。5作業環境的問題分析；管理現場的雜亂意味著我們管理意識的混亂，管理現場的臟亂意味著我們心理環境的不整潔。與其說我們管理現場臟、亂、差，還不如說我們思想意識出現了問題。所以對現場環境進行“5S”管理之前, 首先要對我們管理者的大腦思維進行優化，并填充不可或缺的有機管 理元素。外在的作業環境是我們內在思維環境的顯現。同樣，對環境的合理布局，是對我們慎而又慎抽繹出的管理流程 的外在支持和落實，機器設備、治工具、物料及人員的布局和管理流 程尤其是工藝流程是密不可分的。 細致的作業測定、慎密的方法研究 和合理的生產線布局都是對環境布局最有效的精益手法。四、

23、精益生產實施方案根據訪談內容和現場察看的問題點及分析， 現將威固電子實施精 益生產項目的具體方案記述如下：1 .培訓及輔導流程；工廠調研、提出實施方案達成共識、完善方案及實施日程 成立項目團隊及改善小組管理基礎及知識普及精益生產初級導入3精益生產深化自主改善與運作機制建立 定期回訪，跟進項目持續開展2 .培訓輔導階段及方向說明（可依進一步診斷狀況稍作調整）執行階段工作大綱1一P 1介 殳工廠評估、 診斷訪談公司領導層；訪談公司管理層； 察訪車間，收集工廠基本信息；了解過去教育訓練及改善狀況； 提交診斷方案和項目計劃書及大致實施時程；1 二P1殳達成共識，完善方案及實 施日程 就項目內容與領導層

24、、管理層深入溝通，達成共識； 進一步了解現場，獲取更準確的信息； 微調培訓及輔導內容，制定確切的實施日程；確定項目實施目標；第三階段成立項目團隊 及改善小組 成立公司項目團隊及各部門改善小組；建立教育訓練機制； 建立項目推行及定期檢討機制；1P1q 介 殳管理基礎及知 識普及“5S”強化及可視化管理；目標管理； 啟效溝通技巧；團隊建設；基礎知識普及；第五階段精益生產 初級導入過程管理；物流分析與改進；設備管理；1 7 P 1g介 殳精益生產深化問題分析與統計過程控制；精益生產改善手法；精益管理；1一P 1二自主改善與運 作機制建立精益生產之評估指標；精益管理與績效評估；方針管理及其運行機制；改

25、善委員會的運作；第八階段顧問帥回訪， 跟進項目 持續開展 項目結束后第1個月到廠回訪3次； 項目結束后第2個月到廠回訪2次； 回訪結束可接受威固電話咨詢，必要時可偶爾到廠。3 .培訓課程一覽表;階段內容培訓課題一工廠評估、診斷二達成共識，完善方案及實施日程三成立項目團隊及改善小組編寫四管理基礎及知識普及5S管理（12H）、可視化管理（3H）、目標管理（3H）、有 效溝逋技巧（3H）、團隊建設（3H）、基礎知識普及（3H）五精益生產初級導入過程管理（3H）、過程設計（3H）、過程分析（3H）、過程 改進（3H）、庫存管理（3H）、物流時間管理（3H）、產能分 析（3H） （12H）、（快速換模）

26、（3H）六精益生產深化解決問題的方法（3H）、統計過程控制（9H）、產能平衡（3H）、 時間優化（9H）、庫存優化（3H）、生產線布局（6H）、方 法研究（9H）、作業測定（6H）七自主改善與運作機制建立輔導、復習式培訓，以解決問題為主八顧問師2個月回訪，跟進項目持續開展按實際需要進行培訓或輔導備注4 .項目實施時間及日程安排；項目推行全程是10個月，再加上2個月的免費回訪跟進時間，共12個月。在10個月的推行時間里，每月到 廠4天（即每周1天，每天不低于6小時），共40天。項目期間，顧問師若不在廠，威固一旦有臨時問題，可隨時 電話咨詢，顧問師給予回復。階段時間安排如下表所示：階段內容2009

27、年6月-12月2010年1月-6月6789101112123456一工廠評估、診斷二達成共識，完善方案及實施日程三成立項目團隊及改善小組四管理基礎及知識普及五精益生產初級導入六精益生產深化七自主改善與運作機制建立八顧問師保持半年回訪，跟進項目 持續開展備注16 / 21某工廠精益生產培訓及輔導方案五、方案實施的階段說明及要求第一階段：工廠調研，提出實施方案；此階段是在威固相關擔當者和顧問師充分接觸與商討、決定合作意向的基礎上進行的。在具體了解威固的具體需要及相關事宜的基礎 上，顧問師對威固的生產現場進行全方位的診斷，找出問題點，提供 診斷報告。報告中，需明示各問題點并進行分析，同時提出改善目標

28、。 在與相關擔當者進一步商討的情況下，使改善目標明確化。訪談到的威固相關擔當者對全部生產流程和生產現場及相關管 理有深入的了解，并提供真實的各種原始資料，為顧問師提供分析的 依據。顧問師須對威固現狀做出客觀、真實的評價，同時制定實施計 劃日程。第二階段：達成共識、完善方案及實施日程 ：此階段，主要是顧問師正式進入威固以后， 對在前次現場察看中 沒有獲取到的信息重新取證（說明：6月25日顧問師到現場察看時， 生產處于不正常狀態，整個流程的運作線路及時間沒能采集到），重新修正出一份包括實施項目、實施步驟、推進時間和所需進行培訓在 內的實施方案。同時制定出項目的達成目標。第三階段：成立項目團隊及改善

29、小組；在此階段，為了保證項目的順利進行，同時也是為了給威固電子 培養出一批中間力量。建議威固建立一個項目小組，具體結構見下面 框圖。明確一個項目負責人（最好是總經理親自擔任或廠長擔任），在項目的全部實施過程中，威固的員工工作小組將與顧問師們共同工 作，做好推進和協調工作。第四階段：管理基礎及知識普及；改善目標的完成與實現和威固領導人的決心及與企業全體人員 的參與行動分不開。項目目標的最終達成取決于顧問師與威固在項目 進程中的共同努力，所以全員參與意識、全員改善意識自始至終貫穿 于項目全程。在項目實施的過程中，要改變人的一些習慣性思維和行為。這樣, 一方面如何讓管理層、監督層理解并明確自己擔當的

30、角色， 從而達到 全員參與、全員改善的目的，為咨詢項目的順利實施創造一個良好的 人文環境；另一方面，也是最重要的，為威固培養一批懂理念會運作 的人，為項目結束后咨詢對象的自我完善和再發展提供生命源”。威固可以結合自己的實際情況進行選題。 同時，顧問師也將根據 診斷報告和改善目標，對培訓課程進行有選擇的推薦，并結合威固生 產現場的實際情況和培訓對象的層次，調整授課內容。在此階段，威 固將提供培訓對象的人數、層次、培訓地點及培訓設施。第五階段：精益生產初級導入；在實施中，考慮到生產管理項目的復雜性性和我國企業生產管理 水平的實際情況，對精益生產項目咨詢進行模塊分解。 威固可根據自 己的實際情況并結合顧問小組診斷報告和建議進行選擇和組合。（參見下圖）第六階段：精益生產深化；相對初級導入來