1、伊利的人力資源管理蛻變重生共贏* 類別：招聘管理中國的知名企業(yè)中，很少有像伊利這樣一一不僅歷經(jīng)風(fēng)雨而不倒，而且還在董事長潘剛的帶領(lǐng)下，在近幾年中快速發(fā)展成為中國乳品行業(yè)最具知名度和影響力的企業(yè)。縱觀伊利15年的發(fā)展歷程，從1993年進(jìn)行股份制改造，到今天成為北京2008年唯一一家為奧運會提供乳制品的企業(yè)，伊利集團(tuán)在業(yè)務(wù)方面已經(jīng)有了質(zhì)的飛躍。特別是 2005年潘剛擔(dān)任董事長以來，企業(yè)大力推進(jìn)精確管理”不僅每年企業(yè)穩(wěn)健的增長速度超過30%，而且在人力資源管理方面也上升到了一個新的臺階，伊利鳳凰涅槃”后的新型人力資源管理最終適應(yīng)并促進(jìn)了企業(yè)的飛速發(fā)展和擴張。在對伊利集團(tuán)人力資源部總經(jīng)理宋金俠女士的專

2、訪中，筆 者逐步了解到伊利集團(tuán)人力資源管理在蛻變中重生的歷程中追求企業(yè)與員工雙贏的理念HR理念：從勞資關(guān)系”到人力資源管理”伊利集團(tuán)的前身是呼和浩特回民奶食品廠，那時國內(nèi)還很少出現(xiàn)人力資源管理的概念，其人事管理也 基本處于勞資關(guān)系處理層面。1993年2月18日，伊利成功進(jìn)行股份制改造，成立了內(nèi)蒙古伊利實業(yè)股份有限公司 ”，公司員工通過出資認(rèn)購股份成為企業(yè)的股東，很多一線工人也真正成為了企業(yè)的主人”那時候掏出3000元錢對工人來說是一個不小的數(shù)字，但很多員工都把自己的全部身家放了進(jìn)來，員 工跟企業(yè)達(dá)成了命運共同體，開始學(xué)著用經(jīng)營的角度來考慮自己手頭上所從事的工作。”宋金俠說。經(jīng)過股份制改革之后，

3、由于機制的創(chuàng)新，伊利可以為員工建立中長期的激勵制度，這有效地激發(fā)了員 工的創(chuàng)業(yè)激情，使得公司開始進(jìn)入快速發(fā)展階段。隨著企業(yè)對人才數(shù)量的需求越來越多、對人員素質(zhì)的要 求越來越高，簡單的招聘體系和培訓(xùn)體系便開始建立起來，公司也成立了集團(tuán)的人事部。當(dāng)時人事管理的 重點是找到合適的人，在內(nèi)部通過薪酬福利建設(shè)和員工關(guān)系管理建立公平、合理的用人制度等。2001年初,伊利集團(tuán)正式成立人力資源部，各個職能模塊已經(jīng)齊備，開始初步發(fā)揮人力資源管理的功用。2005年初,總裁潘剛擔(dān)任董事長以來，企業(yè)的組織架構(gòu)和戰(zhàn)略都發(fā)生了很大變化，取得北京2008奧運會贊助商資格的重大營銷事件及 織網(wǎng)”戰(zhàn)略布局（全國重點區(qū)域的工廠布

4、局）的實施，對伊利的人力資源管理提出了新 的挑戰(zhàn)，為了配合業(yè)務(wù)的發(fā)展，人力資源部的職能開始產(chǎn)生了大幅度的變化，招聘、培訓(xùn)以及員工發(fā)展和 企業(yè)文化等相關(guān)制度開始逐步完善起來。招聘：從就地取材到靈活運用校園招聘走出去從2005年開始，隨著分布于全國各地若干投資項目的陸續(xù)上馬，伊利對人才的需求突然之間有了一 個爆炸似的增長。企業(yè)發(fā)展太快，就需要不斷地補充人才。前些年，伊利的招聘重點雖然放在校園招聘上（在伊利，有75%的人才是自己培養(yǎng)出來的，校園招聘的作用舉足輕重），但當(dāng)時的招聘來源多限于呼和 浩特及周邊地區(qū)的高校。但在全國各地設(shè)廠后，就帶來了一系列與人才相關(guān)的問題：一個是呼和浩特本地 人才的數(shù)量有限

5、；另一個是分布于全國各地的分公司和工廠所需要的人才，企業(yè)不可能都從呼和浩特派出 去，當(dāng)?shù)匦枰娜瞬抛詈媚茏龅奖镜鼗Ｃ鎸ζ髽I(yè)新的發(fā)展戰(zhàn)略給人才招聘帶來的巨大壓力，伊利改變了以往的招聘策略：首先加大了校園招聘的力度和數(shù)量，每年校園招聘的計劃人數(shù)都在千人以上，用來作為對公司未來戰(zhàn)略發(fā)展的重要儲備來源;其次是走出內(nèi)蒙古，開始將校園招聘的觸角延伸到國內(nèi)各大高校。特別是有伊利分公司和工廠的區(qū)域，校園招聘從當(dāng)?shù)馗咝Ｈ胧郑粌H能解決異地人才文化融合難的問題，還能夠節(jié)省大量人力成本。招聘標(biāo)準(zhǔn)力求務(wù)實最優(yōu)秀的，不一定是最適合的”，伊利要找的是最適合的人。因此，伊利在選擇大學(xué)生的時候更看重 其是否跟伊利的企業(yè)文化

6、接近，品質(zhì)是否端正、是否誠信、是否具有責(zé)任心和團(tuán)隊意識，以及是否有很強 的創(chuàng)新意識和相關(guān)潛能等。 對于初選合格的人才將安排進(jìn)行第一次面試，這項工作由總部人力資源部牽頭,當(dāng)?shù)厝肆Y源部具體落實完成。此環(huán)節(jié)重點考察大學(xué)生的思維方式、性格以及表達(dá)能力等內(nèi)在素質(zhì)。第二 次面試由業(yè)務(wù)部門和人力資源部共同進(jìn)行，業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)并把關(guān)，人力資源部相應(yīng)地做好服務(wù)和配合，比 如會設(shè)計一些有效的問題及測試等。用人注重南北文化融合伊利在推行校園招聘的過程中，本著以滿足業(yè)務(wù)部門實際需要的原則來進(jìn)行，但會做些獨特”的把關(guān),加入了一些實用”的考慮和安排。比如為南方的公司或工廠招聘大學(xué)畢業(yè)生，不一定完全從南方院校篩選， 有時候

7、反而有意識地選擇一些北方高校，但關(guān)注的重點卻是家在南方的學(xué)生，這樣做顯然會起到更好的效 果。比如給廣州儲備銷售人才，我們就去北京或者天津高校做招聘。北方的文化能夠讓這些來自南方的學(xué) 生多一些粗獷、直爽、敢做敢當(dāng)、干凈利落的性格，但他們在南方長大，本身對南方的環(huán)境和文化很適應(yīng)， 因此不需要太多過渡就能適應(yīng)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)需要。相反，為北方的公司招聘人才，也會到南方的高校選擇那些 籍貫在北方的學(xué)生，這樣他們也會給企業(yè)帶來一些南方人靈活、新鮮、充滿市場化的氣息。”宋金俠說。除此之外，為了能夠招聘到優(yōu)秀的畢業(yè)生，伊利采取了一些靈活機動的招聘策略。有很多畢業(yè)生因為 習(xí)慣了高校所在當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境，希望戶口能夠落在當(dāng)?shù)?/p>

8、，伊利也盡量滿足他們的要求。但為了讓這些戶籍落 在當(dāng)?shù)氐漠厴I(yè)生能傳承伊利的企業(yè)文化，公司會讓他們先到呼和浩特總部實習(xí)一段時間，然后根據(jù)他們各 自的特點和實習(xí)評估結(jié)果，分配到與之相適的生產(chǎn)或銷售部門。當(dāng)他們工作一段時間融入了伊利的文化之 后，再將其分配到各地分公司或工廠。25%的成熟型人才直接外引25%的人才需求，比如市場領(lǐng)域的獲得，使伊利得以在營銷、雖然伊利每年招聘的知識型人才中， 75%來自于校園招聘，但另外 崗位，就需要通過外部引進(jìn)的方式（包括獵頭、人才舉薦、網(wǎng)絡(luò)招聘等渠道） 管理及技術(shù)上不斷引入新的觀念和方法，促進(jìn)伊利快速、健康地發(fā)展。保留在當(dāng)?shù)亍⑸鐣ｋU保留在當(dāng)?shù)亍⒐ぷ鞯攸c保留在當(dāng)?shù)亍?/p>

9、，這些措施打消了很多高級人才的顧慮，使他們能夠安心在北京、上海等發(fā)達(dá)城市為伊利這樣的內(nèi)地企業(yè)提供服務(wù)。另外還對外引人才提供了細(xì)致周到的 入職引導(dǎo)及培訓(xùn)等。培訓(xùn)：從推動業(yè)務(wù)到發(fā)展員工由散”到專”的培訓(xùn)體系對于伊利來說，培訓(xùn)更多的是一種管理方式。伊利過去的培訓(xùn)多為分散式”各事業(yè)部各自為戰(zhàn)，這種培訓(xùn)不僅缺乏體系而且容易產(chǎn)生浪費。為整合資源，并與員工的培養(yǎng)和發(fā)展相結(jié)合，公司建立了集團(tuán)和 事業(yè)部兩級培訓(xùn)體系。其中集團(tuán)公司負(fù)責(zé)各事業(yè)部主管級及以上人員通用知識和技能的培訓(xùn)，同時通過組 織定期經(jīng)驗交流會等形式，促進(jìn)各事業(yè)部之間知識經(jīng)驗的交流和共享，主要的平臺是伊利商學(xué)院，每年至 少有1000多名管理人員在這里

10、接受系統(tǒng)而專業(yè)的培訓(xùn)。為促進(jìn)國際化戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，2006年初，伊利集團(tuán)與國際包裝業(yè)巨頭利樂公司共同創(chuàng)辦伊利一利樂專業(yè)學(xué)院”，通過深度合作，將國外優(yōu)秀的經(jīng)營管理經(jīng)驗引入伊利。事業(yè)部負(fù)責(zé)組織與部內(nèi)具體業(yè)務(wù)相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)。事業(yè)部還成立了充電俱樂部”，讓每個人都能參與其中，接受新知識，學(xué)會新技能。實踐證明，有效的培訓(xùn)體系使員工與公司共同受益，員工長了本事，公司增強了實力，培訓(xùn)成為促進(jìn) 公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的推進(jìn)器。培訓(xùn)設(shè)計來自實戰(zhàn)”所需無論是大學(xué)畢業(yè)生還是外部引進(jìn)的管理人才，加入伊利之后接受的第一個培訓(xùn)就是熟悉企業(yè)的文化、 各種運營制度和流程。作為食品企業(yè)，伊利有著嚴(yán)格的制度及考核體系，對于這套體系的熟悉和

11、了解直接 關(guān)系到企業(yè)的運作質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量及員工的切身利益，所以對這套體系的培訓(xùn)尤為重要。當(dāng)員工漸漸融入 企業(yè)，尤其當(dāng)個人利益與企業(yè)利益緊密結(jié)合時，員工對培訓(xùn)的需求就從要我培訓(xùn)”轉(zhuǎn)到 我要培訓(xùn)”并將學(xué)習(xí)內(nèi)容跟實際工作緊密結(jié)合起來。依托于伊利商學(xué)院這個平臺，集團(tuán)人力資源部不僅可以有效整合伊利集團(tuán)的各種資源，而且在培訓(xùn)形 式上逐步向真正的商學(xué)院靠近。比如在課程設(shè)計方面，不是簡單的請幾個老師，然后把員工安排一起上課 就算完成培訓(xùn)任務(wù)了，而是在上課之前先要安排專門的人員進(jìn)行詳細(xì)的需求調(diào)查，根據(jù)受訓(xùn)人員的績效缺陷”和能力短板”進(jìn)行溝通，然后結(jié)合企業(yè)未來發(fā)展的目標(biāo)，最終確定培訓(xùn)課程的內(nèi)容設(shè)置以及要請什么樣

12、的老師。這樣一來，培訓(xùn)課程就更有針對性、更加系統(tǒng)化。比如要給銷售領(lǐng)域的大區(qū)經(jīng)理做培訓(xùn)，人力資 源部會先跟事業(yè)部總經(jīng)理、營銷副總、銷售總監(jiān)進(jìn)行充分溝通，了解大區(qū)經(jīng)理在實際工作當(dāng)中存在哪些問 題，然后針對性地設(shè)計課程予以解決。另外，不能為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，學(xué)員接受完培訓(xùn)之后，要制定詳細(xì)的 行動改進(jìn)計劃，伊利商學(xué)院會跟蹤這些學(xué)員，看看他們是不是真的在工作過程中應(yīng)用了所學(xué)的內(nèi)容，實施 了行動計劃。伊利商學(xué)院現(xiàn)在已經(jīng)成為伊利集團(tuán)內(nèi)部知識交流和分享的平臺。比如上非財務(wù)人員的財務(wù)管理課程時,主管財務(wù)的副總裁帶領(lǐng)財務(wù)部門的各個負(fù)責(zé)人一起來參與討論，廠長、經(jīng)理們會結(jié)合所學(xué)的知識對于自己 工作中的問題及改進(jìn)措施發(fā)表一

13、些建議，在交流過程中得到更多的收獲，并達(dá)成共識。建學(xué)習(xí)型組織，求員工全面發(fā)展伊利致力于建設(shè) 學(xué)習(xí)型組織”，創(chuàng)造一個全員學(xué)習(xí)的環(huán)境，并制定有的放矢的培訓(xùn)制度，促使員工的 有效成長。與此相得益彰的是，伊利為保障員工的成長不受任何因素的阻撓，創(chuàng)造了公開、透明、公正的 工作環(huán)境。通過網(wǎng)上學(xué)習(xí)交流、案例總結(jié)、出國學(xué)習(xí)考察報告會等形式，伊利鼓勵員工進(jìn)行學(xué)習(xí)成果的交流，以 此實現(xiàn)內(nèi)部知識的轉(zhuǎn)移。同時，還鼓勵公司內(nèi)部各部門、各業(yè)務(wù)單位之間進(jìn)行經(jīng)驗交流，大家都要定期舉 行 現(xiàn)場經(jīng)驗交流會”，將自己在某個方面的先進(jìn)經(jīng)驗向其他部門同事介紹和推廣，以此實現(xiàn)資源共享和取 長補短。另外，伊利強調(diào)基于問題解決的培訓(xùn)，各個部

14、門以解決實際業(yè)務(wù)問題為目的設(shè)計培訓(xùn)課程，在培 訓(xùn)中研究如何解決問題，既保證了培訓(xùn)與業(yè)務(wù)的統(tǒng)一，又使培訓(xùn)資源的投入有的放矢。60小時伊利對培訓(xùn)體系的投入極大地促進(jìn)了各級人才的發(fā)展。 2005年，員工享受的培訓(xùn)時間平均在 以上。對于伊利來說，每年的培訓(xùn)費用是一筆巨大的開銷，但從總裁潘剛到各個管理層成員，都對培訓(xùn)注 入了巨大的熱情，他們普遍認(rèn)為，培訓(xùn)花費雖然有幾百萬，但因為學(xué)習(xí)而少犯一些錯誤，那么幾千萬甚至 上億的損失就會避免。伊利實行管理和技術(shù)雙軌晉升制度，為專業(yè)技術(shù)人員建立了從見習(xí)級專員到資深級專家等十余個晉升 階梯，為管理人員建立了從主辦到總經(jīng)理等十余個晉升階梯，使員工都可以根據(jù)自己的專長、個

15、性、經(jīng)驗 和興趣，自主選擇職業(yè)生涯發(fā)展方向，并通過培訓(xùn)和個人努力不斷晉升。伊利為員工提供沒有玻璃天花板 的發(fā)展空間，通過崗位輪換、晉升、工作內(nèi)容豐富化等措施使員工能夠橫向和縱向發(fā)展，既能培養(yǎng)涉獵廣 泛的多面手，又培養(yǎng)專業(yè)精深的專家型人才。對于伊利的HR來說，他們現(xiàn)在的主要精力放在人才識別和培養(yǎng)上，通過績效考核和培訓(xùn)，從優(yōu)秀的 員工里邊篩選出關(guān)鍵員工，然后設(shè)計出相應(yīng)的培養(yǎng)計劃幫助他們更好地發(fā)展。績效與薪酬：從指標(biāo)分解到人本投資業(yè)績指標(biāo)，層層分解伊利集團(tuán)各級業(yè)績指標(biāo)的產(chǎn)生是自上而下、自下而上互動的過程，總體業(yè)績指標(biāo)制定結(jié)束之后，最終 會逐級分解到每個員工身上，員工的薪資、獎勵及發(fā)展都跟業(yè)績掛鉤。伊

16、利集團(tuán)的組織架構(gòu)實行的是事業(yè) 部制，業(yè)績指標(biāo)通過平衡記分卡的方式分解到事業(yè)部，除了財務(wù)指標(biāo)還有經(jīng)營管理指標(biāo)等。對各層級的業(yè) 績指標(biāo)都會有專門的部門實施監(jiān)控，以隨時關(guān)注指標(biāo)運行時是否健康，這樣就可以確保企業(yè)各個部門在一 年的經(jīng)營方向和業(yè)務(wù)方向會跟最初的戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合。伊利從管理體系上來說是分級管理，總部人力資源部、事業(yè)部人力資源部和銷售大區(qū)/工廠人力資源部共同組成人力資源管理的三級管理體系。HR的直接上級是各單位的行政管理人員，同時也要向上一級的人力資源部門虛線匯報，在專業(yè)上接受上一級HR的指導(dǎo)。同時，集團(tuán) HR對下級HR有一定的考核權(quán)。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)大的體系設(shè)定和制度、政策的出臺，事業(yè)部再根據(jù)本

17、部的實際情況和集團(tuán)的總體管理方 法，制定更具針對性的規(guī)則、流程和標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)人力資源部會對集團(tuán)下屬各組織人力資源體系進(jìn)行內(nèi)部審 計，定期派人到各個事業(yè)部和分公司進(jìn)行檢查，看其員工管理的情況以及在薪酬、福利、培訓(xùn)等方面的運 行情況，發(fā)現(xiàn)問題則給提出整改建議。伊利認(rèn)為， 考核一定要跟切身利益和制約掛鉤 ”。目前，在伊利社會價值高于商業(yè)利潤，安全與健康大于物質(zhì)財富”的價值理念的指引下，其所堅持的速 度與厚度并重”的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，已使伊利在食品行業(yè)率先完成從業(yè)績導(dǎo)向型向責(zé)任導(dǎo)向型的轉(zhuǎn)變，食品 質(zhì)量管理、承擔(dān)社會責(zé)任等考核所占的比重越來越大。視薪酬福利為投資而非成本伊利集團(tuán)的薪酬體系設(shè)計基本上遵從結(jié)合市

18、場、以崗定薪的原則。伊利提倡全面薪酬的概念，主要包 括基本崗位薪資、月度績效獎金、年終績效獎金、各類福利、津貼、股票、期權(quán)、良好的工作環(huán)境及其它 非現(xiàn)金收入（如榮譽、培訓(xùn)、良好的運營平臺）等。公司尊重員工合理的利益要求，建立了以業(yè)績、能力 為導(dǎo)向，以物質(zhì)激勵、精神激勵和個人發(fā)展空間為一體的綜合激勵體系，讓真正為公司做出貢獻(xiàn)的人得到 合理的回報，充分體現(xiàn)個人的價值。銷售人員、研發(fā)人員及生產(chǎn)一線人員實行的是提成或計件計薪制，以充分調(diào)動其積極性。伊利的大部分員工都是內(nèi)部培養(yǎng)成長起來的，薪資定位一直處于市場上的中高水平，這樣的薪資結(jié)構(gòu) 保證了伊利這些年的穩(wěn)健發(fā)展。對此，宋金俠認(rèn)為不能把薪資當(dāng)成單純的成

19、本來看，而應(yīng)該更多地把它看 成投資，如果過多地傾向于成本概念，將不利于吸引并留住適合的人才。為激勵員工，伊利制定了比較完備的福利體系。在伊利，不僅有各類法定社會保險，還有帶薪年休假、 男員工護(hù)理假、外派人員探親假、夏季高溫防暑補貼、管理人員交通補貼、班車、員工生日及婚禮祝福、 員工子女營養(yǎng)關(guān)懷等福利，同時，還特別設(shè)立了總裁特別獎、技術(shù)進(jìn)步獎、合理化建議獎、星級員工特別 獎等獎項，每年通過公開評選，使一批優(yōu)秀的管理人員和專業(yè)人員得到物質(zhì)和精神的雙重獎勵。員工關(guān)系：從感情到制度人性化管理從細(xì)節(jié)入手國內(nèi)有很多企業(yè)對于員工關(guān)系管理并不是很看重，還有很多企業(yè)簡單地認(rèn)為員工關(guān)系管理只在企業(yè)和 員工產(chǎn)生勞動

20、糾紛時才會發(fā)生。對于員工關(guān)系，伊利認(rèn)為企業(yè)發(fā)展到一定階段之后更多的是讓員工感受到 公司人文以及人性化方面的東西，比如如何平等、人性地對待自己的員工，而這方面就要從諸多的細(xì)節(jié)入 手。審計、申訴無障礙現(xiàn)在的伊利已經(jīng)是一個跨區(qū)域的全國性公司，管理就必須注重充分的交流和溝通，這就需要有一個渠 道能直接上傳到總裁的視野范圍之內(nèi)，讓最高管理層能真實地了解一線的情況。于是伊利設(shè)有總裁信箱， 全公司任何一個人都可以直接向總裁寫信，如果反映的問題屬實，問題則會很快得到解決。再有，包括潘 剛在內(nèi)的最高管理層也會定期到各個區(qū)域開溝通會，管理層會邀請一線員工來參加。從2007年下半年開始，伊利啟動董事長C-Time關(guān)

21、愛計劃（C-communication 溝通，Time時間）。伊利選擇全國重點（或存在問題）的大區(qū)，由董事長潘剛親自帶隊，避免茶話會、座談會等正式的溝通形 式，而以輕松活潑的形式（例如與員工共同打球、一起午餐）展開一線員工的關(guān)愛計劃，在輕松的氛圍中， 聽取員工的意見和建議。2005年，伊利集團(tuán)成立了獨立的審計部，對于員工在各個方面的投訴，審計部專門設(shè)立了一個信箱, 其中對于人力資源方面的投訴，審計部會在一定時間內(nèi)要求人力資源部協(xié)調(diào)、落實、解決，一年會有一個 匯總，找出人力資源管理的問題主要出現(xiàn)在哪幾個領(lǐng)域，然后將下一步的管理重點放在這幾個領(lǐng)域。這樣 一來，各級員工有了什么委屈或者不滿就有了疏通

22、的渠道，不會因為帶著負(fù)面情緒而影響工作的積極性， 伊利的員工關(guān)系管理也有了體制上的保障。企業(yè)文化：從精確管理到快樂工作精確管理層層落實伊利的企業(yè)文化講究績效導(dǎo)向，無論是內(nèi)部培養(yǎng)的人才還是外部招聘的人才，之所以能夠長時間地留 下來，就是因為只要能做出成績就會得到加薪、晉升或培訓(xùn)的機會。在績效導(dǎo)向文化的牽引下，伊利在潘 剛上任總裁以后又注入了精確管理的含義。精確管理是指在企業(yè)運營過程中的每一個環(huán)節(jié)，每一個鏈條都 要做到精準(zhǔn)管理，這需要從企業(yè)文化的角度去宣傳和貫徹。精確管理應(yīng)用到企業(yè)運營的各個方面，成本控制就是重要的一個環(huán)節(jié)。原來，當(dāng)成本控制指標(biāo)下達(dá)給 事業(yè)部之后，事業(yè)部將指標(biāo)分解到每一個班組或者業(yè)務(wù)單元就可以了。但有了精確管理的思想之后，指標(biāo) 要進(jìn)一步分解到個人，要讓每一位員工的頭腦當(dāng)中都裝有成本控制的概念，并最終表現(xiàn)在行為上。