1、 職業生涯規劃標準DXY公司員工職業生涯規劃書姓 名： 部 門： 銷售部現 職 位：直線經理： 人力資源負責人： Helen Ma2012年4月職 業 規 劃 說 明員工職業生涯規劃書是員工職業生涯規劃的執行性文件，員工在人力資源部及導師的協助下制定和實施個人職業生涯規劃，不斷實現個人素質與管理水平的提高，是員工實現任用輸出的起點，員工本人對個人職業生涯發展的成敗負主要責任。本規劃書是公司員工職業生涯規劃的參考模板，包括人力資源發展規劃、職業發展通道建設、員工職業生涯設計（個人基本情況、職業發展計劃）、檢查評估（職業評估、面談記錄）和反饋修正五部分。其中第一部分人力資源發展計劃根據企業發展戰略

2、、企業文化和人力資源需求制訂企業人力資源長遠發展規劃；第二部分職業發展通道建設參照公司人事管理條例、崗位職責規定、銷售管理規定進行設計，界定各種崗位的任職資格和所需技能；第三部分員工職業生涯設計根據員工個人特點，指導制訂員工職業發展規劃，主要由員工本人撰寫，并提供相應的幫助和支持；第四部分檢查評估將定期評估和面談記錄作為員工任用輸出的參考；第五部分反饋修正為根據面談及綜合評估做出反饋及修正。由于本文件的模板性質所要求，請不要自行設定格式，統一以本規劃書所默認的格式為準。職業通道管理是指根據公司業務、人員的實際情況，建立若干員工職業發展通道（即職系），可以包括管理、技術或營銷等等。使具有不同能力

3、素質、不同職業興趣的員工都可以找到適合自己的上升路徑，避免所有人都擁擠在管理跑道上。公司應明確不同職系的晉升評估、管理辦法以及職系中不同級別與收入的對應關系，給予員工不斷上升的機會。 員工職業生涯設計是針對每個員工而言。公司可以設立職業發展輔導人制度，上層的直接主管或資深員工可以成為員工的職業輔導人。職業輔導人在新員工進入公司試用期結束后，應與該員工談話，有條件的可以使用測評工具對員工進行個人特長、技能評估和職業傾向調查。幫助新員工根據自己的情況，如職業興趣、資質、技能、個人背景等明確職業發展意向、設立未來職業目標、制訂發展計劃表。員工個人的職業現狀資料，包括職業標識、教育背景、職業經歷。教育

4、背景是指高中及以上學歷。職業經歷從參加工作開始按時間順序填寫，單位和職務中有一項變動即記錄；職業經歷的重點是在本公司的職業經歷；職業發展目標，要制定目標前請進行自我評估，根據個人發展的實際設定目標。職業發展路線不能超出本公司及其投資公司或其他與公司聯系密切的經濟實體。當前目標為員工的培養意向目標。員工自我評估應至少列出優缺點各一個，作為行動規劃改進的重點；職業開發的行動規劃要有可考核性，盡量量化，不能量化的要細化。行動規劃應以自我評估為依據，把缺點作為改進的重點，制定可行的行動規劃。職業生涯評估要求人力資源部、分支機構/部門及員工的導師要與員工對其成長的情況進行面談，面談結果填入此部分。評估須

5、指明員工的成長與進步情況，對其能力、學習、品行等全面評估，并對員工的成長提出可行的建議，對于培養成熟的員工應提出任用建議。檢查評估：公司應定期組織對職業生涯管理制度的執行情況進行檢查，同時對員工進行能力、績效的評估，確定能力開發成果，分析員工是否達到或超出目前所在崗位資格要求，距離下一步職業目標的差距，為下一步的發展提供依據。反饋修正是指階段性的檢查評估結束后，向員工反饋評估結果，根據評估結果，幫助員工分析前進途中的問題和差距，并提出改進措施或者建議調整未來發展目標和方向。特別注意：1. 當員工寫了個人事業生涯規劃，一定要經過主管過目及討論，該規劃案是否可行？與公司目標的方向是否一致？主管能在

6、其中扮演何種角色？公司能提供何種支援或機會？經過逐項的詳細討論及修正后，員工與主管討論過程中，應將規劃內容轉變成具體的行動方案，如提供教育訓練的機會，升遷輪調動及學習的機會，等等。但規劃內容的執行，必須在當時公司的現況許可下進行，員工應有所認知，即視當時現況，規劃內容可以修改以附和公司最大的利益，公司有前途，個人才可以談前途，所以企業內的員工生涯規劃是有一定規范要遵守的。2. 本規劃書一式三份：第一份由員工個人保存，第二份由主管保留，第三份送人事部審查后，存入個人資料檔案中。第一部分 人力資源發展規劃1. 企業發展戰略： 2. 企業文化：3. 人力資源需求：努力滿足人才的需求，堅持“以人為本”

7、原則。秉承“事業留人、感情留人、教育留人、待遇留人”的用人理念，為員工提供寬松和良好的發展前景，在實踐組織發展戰略目標的同時，企業對市場開拓，產品研發，經營管理等人才的需求規劃如下：時間數量人才隊伍2012年2013年2014年2015年2016年管理人才研發人才技術人才營銷人才職業生涯管理發展圖員工個人發展目標組織發展目標目標：追求自我實現組織發展需求 把握人才需求動向 實現量才使用目標 計劃性人才培育 掌握經營策略重點目標：有效活用人才員工個人需求 自我適性評價 末來職務設計 生涯發展規劃 自我啟發、成長職業生涯發展目標員工個人不斷成長組織不斷發展第二部分 職業發展通道建設崗位職責所需技能

8、首席銷售總監一，全面負責銷售工作。二，負責銷售業務調度、協調；兼顧行政事務工作的配合。三，制定、監督、執行銷售計劃，完成銷售指標，考核銷售人員。四，供應采購工作的核準與監督。五，核實與核準銷售人員的用戶最終報價。計劃與決策能力人員發展資金與庫存規劃財務管理溝通能力銷售總監一，主管軍工業務項目。銷售部合同評審工作主管，負責合同價格審核。二，協調、指導和監督采購工作。三，了解本行業信息，為公司業務發展提供咨詢情報。四，協助和指導制作銷售解決方案，拓展和推進商務活動。五，協助和指導銷售培訓工作。六，協調、管理渠道銷售業務。客戶與渠道開發能力產品與支持管理客戶維護與提升計劃能力人員管理溝通能力招投標法

9、規銷售副總監一，主持例會。負責例會的監督、執行和結果匯報。二，監督、檢查銷售部工作計劃；執行銷售計劃，完成銷售任務。三，負責收集市場信息；負責特定項目及劃區用戶的銷售和服務。四，銷售部標書工作主管，負責標書工作的資料部分及整體管理、審核和指導。五，銷售部新同事培訓主管，負責培訓計劃表制定、新同事周總結和月總結的安排和檢查。客戶開發與溝通產品技術能力時間管理個人績效考核演講溝通能力高級銷售經理一，主持例會。負責重點業務項目。二，執行銷售計劃，完成銷售任務。三，負責收集市場信息；負責特定項目及劃區用戶的銷售和服務。四，每日匯報工作情況。客戶開發與溝通產品技術能力時間管理個人績效考核銷售經理一，負責

10、各自區域或指定區域的銷售工作。二，負責公司安排的其它銷售配合工作。三，每日匯報工作情況。客戶開發與溝通產品溝通能力產品技術知識第三部分 員工職業生涯設計知己 性格 興趣 智能 情商 氣質 價值觀知彼 組織環境組織發展戰略人力資源需求晉升發展機會 政治環境 社會環境 經濟環境抉擇 職業抉擇 路線抉擇 目標抉擇 行動措施圖3-1 職業生涯規劃要素關系圖我可以往哪一路線發展？·組織環境·社會環境·經濟環境·政治環境我適合往哪一路線發展？·智能·技能·情商·學歷·性格我想往哪一路線發展？·價值·

11、;理想·成就動機·興趣自己的人生目標分析自己與他人的優劣勢分析挑戰與機會分析機會取向能力取向目標取向綜合分析生涯路線的確定圖3-2 職業生涯路線分析過程圖3-1 個人基本情況職業標識姓 名出生日期性 別民 族籍 貫戶口所在地家庭住址學 歷部 門職 務參加工作時間入本公司時間第一導師第二導師教育背景起止時間院 校專 業學歷（學位）職業經歷時 間所在單位及部門職 務獎勵與榮譽項 目時 間授予單位家庭主要成員姓 名與本人關系工 作 單 位3-2職業發展計劃開場白（描述目前在公司及家庭環境中的狀態）我的特長（已經掌握的職業技能和其它方面才能，以及自己感興趣的方面）組織需求（通過個人

12、努力，為公司作出的貢獻以及獲得的認可）職業生涯階段（確定自己所處階段，并在該階段發揮的作用） 1 2 3 4 成長依賴期 獨立貢獻期 指導授能期 策劃領導期限制因素待改進領域工作任務（目前崗位所需要完成的具體任務）其他發展方向（除了工作外想要提高的技能或其他領域和職位）第四部分 職業評估4-1 定期評估表11過去一年取得的成績1過去一年所從事的主要工作成績主要工作主要成績2過去一年能力提高情況（在相應中處打“”）曾做出過努力并獲得提高的方面能力提高情況提高很多提高較我一般 事實與理由沒怎么提高完全沒有提高3其他成績改進或改善工作方面質量方面成本或消耗方面表2II現狀4現在的工作與工作場情況（在

13、相應處中打“”）工作情況工作場所情況a.b.c.ABc.太難較難正合適較容易太容易負擔過重負擔較重一般較輕太較松有很大問題有點問題還可以沒有什么問題完全沒問題充滿活力較有活力一般沒什么活力完全沒有活力能充分合作大致能合作還行不太能合作完全不能合作完全有希望大體有希望很難說沒多大希望根本沒希望你對工作的意見和建議你對工作場所的意見和建議在職業生涯中，自認為在職務工作、知識、技能和經驗方面具有哪些方面你是否認為在工作中發揮了能力SWOT分析自我SWOT分析：根據自己掌握的職業發展信息，對自己所處環境中的優勢、劣勢、機會和障礙進行分析。優勢(Strength)不足(Weakness)機會(Oppor

14、tunity)障礙(Threat)表3III今后一年目標任務和自我開發目標5今后一年所從事的工作以及自我開發上的主要課題（按5W1H進行設計，即何事、何時、何地、怎樣進行自我開發）今后的主要工作任務目標達到目標、完成任務需要作出的努力（課題）6自我工作能力評價（對照，檢查）評價要素評方長處（事實依據）短處（事實依據）知識能力知識技能經驗性能力判斷力創造力組織力表達力計劃力7對上司的希望和要求（包括希望得到指導和幫助的有關內容）上司意見和評語（事實依據或理由根據） 年 月 日印4-2面談記錄表訪談人姓名員工姓名面談時間地 點面談意見1、職業發展計劃（第三部分3-2、第四部分4-1）執行情況：2、

15、綜合素質提升情況：（包括品格、能力、知識、工作經驗等）3、存在的問題：4、改善與發展建議：導師簽名日期說明：本表在不定期組織相關領導與員工面談時使用，由訪談人進行填寫，并作為面談記錄保存在員工的檔案中。第五部分 反饋修正性 名性 別年 齡政治面目現工作部門現任職務到職年限現有職稱到職年限個人因素分析結果環境因素分析結果職業選擇生涯路線選擇職業生涯目標長期目標完成時間中期目標完成時間短期目標完成時間完成短期目標計劃與措施完成中期目標計劃與措施所在部門領導意見人力資源部門意見職業生涯規劃調整調整原因調整時間附： 人力規劃與員工生涯規劃（圖1） 職業生涯規劃模式（圖2） 面談手冊（圖3） 職業生涯規

16、劃要素關系（圖4）圖1人力規劃與員工生涯規劃圖目標選擇做 決 定 的 方 法 評估中心(Assessment Center) 喬哈瑞視窗（Johari Window） 溝通分析（Transactional Analysis） 生涯路徑（Career Paths） 管理發展（Management Development） 職缺公告（Job Posting） 技能盤點（Skills Inventory） 績效評鑒（Performance Appraisal）職位工作確定方向再循環 升遷（Promotion） 調動（Transfer） 開除（Terminate） 凍結（Freeze） 降級（Demo

17、te） 退休（Retire） 調薪（Salary Change）決 定 的 類 別 上司（Boss） 上司的上司（Boss Boss） 同事（peer） 委員會（Committee） 自己（Self）提供決定的資訊來源環境、組織改變事業生涯規劃的決定評估觀察工作表現/行為圖2職業生涯規劃模式圖 組織需要 匹配過程 個人需要主要由組織啟動和管理人生計劃1、戰略經營計劃2、工作 角色計劃3、“人力”計劃和人力資源存儲職業或工作選擇工作分析，招聘和挑選，引進，社會化，始業培訓，工作設計和工作分配成長和發展計劃1、發展計劃的存儲2、發展活動的復查和評估 早期職業問題1、查找個人的貢獻區2、學會組織如何

18、適應組織3、有生產出能力4、看清自己在職業中的一種可行的前途監督和輔導，實績評定和潛力評枯，組織獎酬， 提升和其他工作變化培訓和發展機會，職業咨詢，共同的職業計劃，和復查，求安穩和不聞不問計劃中期職業問題；1、查找個人的職業錨，圍繞職業錨形成自己的職業3、一專對多能繼續教育和回爐；工作再設計，工作豐富化，工作輪換，工作和獎酬的擇一模式。退休計劃和咨詢，更員和人事調整計劃后期職業問題1、成為一名良師益友2、發揮自己的經驗和智慧3、流出和退休更新人力資源庫存，更員培訓的方案，職位開放的信息系統，工作再分析和工作，角色計劃，新的招聘圈來自組織內部或外部的新的人力資源圖3面談手冊（示例）1面談開端的好

19、壞，將影響面談局面，因此，必須充分注意從何入手開始面談。開場白接近話題的方法（例舉）從個人私事方面引出話題 從本人的興趣、愛好和特長入手展開面談。（如近來釣魚水平是否有長進？） 從本人的健康狀況入手，開始面談，（如早些時候聽說你身體欠佳，近來怎樣）？ 從現實的生活，包括家庭生活、生活環境和生活質量方面入手，（如父母身體還好嗎？） 從本人的性格屬性方面入手，（如最近你工作得不錯呀！） 從將來的希望入手，進行交談。（如今后在未來的人生方面有什么打算呢？） 請談談對本部門現狀與未來的見解，（如近來本部門生產率低于其他部門，想聽聽你的意見。） 請談談對本企業現狀與未來的見解，（如××

20、;競爭對企業近來有所變革，你認為哪些方面發生了實質性的變化？） 請談談本人在接受教育方面有哪些希望，（如你參加是否希望某種講座？為什么？） 從“上司評價”與“部下評價”的差距中入手，（如我對你的評價似乎嚴格了些，你認為呢？） 從確認職責入手，（如你已經晉升為班長了，作為班長，你今后一年打算怎么干？） 從改善工作入手，（如你的提的建議和方案是否行得通？） 從工作現場的問題不滿出發，轉入話題，（如有人認為本部門溝通不好，你覺得如何？）2對性格、資歷和態度不同的部下，如何采取不同的基調，造成不同的氣氛，展開面談類型展開面談的要點備注啟發型 首先承認和肯定成績，予以表揚和贊許。 對存在的問題和不足，不

21、由上司直接說出來；而是通過啟發、誘導、暗示、提示和點撥，讓部下自我認識、自我覺悟，進而自我反省。 對如何改進錯誤，彌補不足，不直截了當地予以指出；而是通過部下自我反省、雙方商討，由部下本人提出解決對策。 面向激勵。這是一種基本的類型，差不能能適合任何性格、資歷和態度的人。情感型 在尊重對方人格的前提下，或褒揚，或呵叱，“喜笑怒罵皆成文章”，以真情實意打動對方，推進面談適合于那些自尊心很強或老資格的人。鞭策型 以前所未有的嚴厲態度，予以訓斥和無情鞭策；給對方以強烈的震憾，給對方以強大的壓力，以求對方的奮起和覺醒。適合于那些缺乏干勁，沒有壓力或幼雅的人續表13對那些觀念、姿態不同的部下，如何把握測

22、重，展開面談 在面談過程中應該注意分寸，對那些責任心很高、問題意識很強的以及以往工作業績很高的人。不必面面俱到，給予詳細的指導；只需予以信任，提出要求，由他本人去作出努力。 重要的是如何依據事實，去對不同觀念、姿態的人作出區別；具體方法就是按下列問題作出判斷，以確定面談的測重和內容。是否只要完成現在所擔當的工作就可以了呢，還是應該擴大其工作范圍，或提出更高的挑戰性目標。增加工作量、擴大職責范圍或提高工作目標書何種程度為宜。給予何種期望和要求，予以何種開發與培養。4為了順利進行、展開面談，需要糾正何種錯誤傾向，需要建立何種觀念和對策。現實中存在的錯誤傾向糾正的原則與觀念對策與技巧進入面談由于面談

23、雙方每日相處在一起，彼此非常熟悉，誤認為沒有消除面談對手緊張感的必要，而直截了當地迅速轉入正題。在一對一進行談話時，談話雙方往往一反往常、自覺不自覺地認真起來、嚴肅起來，這是理所當然的事，所以，在開始面談時有必要消除彼此的戒備心理，制造和諧而略帶輕松的氣氛。 說些客套話，拉拉家常。 談些工作方面無關緊要的事。 注意事情、語氣和語調。允許部下思考往往會出現這種傾向，把面談弄成“傳詢”，沒完沒了提問。提要求、不管對方是否聽進去，是不已經接受，一個勁地說個沒有完。要讓部下明確理解上司的要求和希望，并牢牢地記住，需要有足夠的時間，允許部下思考并得出相應的結論。在這方面來不得倉促和馬虎。 允許部下進行認

24、真的思索，讓部下得出自己的結論。 給予足夠的時間去想一想。 避免冷場適當記錄經常出現這種情況，整個面談自始至終上司一個人說，無視部下的期望和要求，剝奪部下發言的機會，把部下視作廢物。重要的是要讓部下產生工作熱情和干勁，讓部下產生提高工作能力的愿望，對上司來說應該認真聽取并適當記錄部下的這種工作熱情和愿望；在實施過程中予以核實。 讓真聽部下的意見 記錄部下怕述愿望的要點。 切記不能作聽寫。共同意識的建立一些上司在面談中對談話中涉及到的某些事情特別感興趣，尤其是那些陰暗的、不光彩的事，刨根問底、窮追不舍，面談的宗旨是搞好工作，提高生產率，提高業績，需要的是上司與部下之間的齊心協力。面談從某種意義上

25、說是建立上下級之間良好關系的條件， 著眼于工作、做好工作。 致力于共同努力、合作共事。續表2話題的轉換從面談開始到涉及正題，從一個正題轉另一個正題，通常要經歷活題的轉換；往往會因轉換話題不自然、草率而產生緊張，致使問題得不到深入解決，停留于表面形式而不得不結束話題，在轉換話題時切忌變音變調，越是進入重要的話題，越應該顯得從容而自然，不讓對方思想負擔加重、心情緊張， 在開始面談時就應設法消除緊張空氣， 轉換問題，力求合乎自然且圓滑。 語氣語調要婉轉， 思路力求清晰、言談需加修飾，消除棱角。突破思維程式往往有這種情況，一些錯誤的觀念頑固不化，并以不同的形式表現出來，致使老問題一直得不到有效解決。不

26、僅使上司本人的努力化為烏有，而且會招致部下的恥笑，當上司在面談過程中一量發現部下有偏見，或者陷入原有錯誤觀念之中而咣不出來的時候，應該打破常規，例舉與話題有關的他方面的事實，來幫助部下擺脫公似是而非的觀念誤區。 提出某種意外的問題引發部下多角度、錢方位思考問題。 對部下已經意識到有問題處，不斷進行闡述。 對部下沒意識到的方面，提請注意。啟迪部下自主意識倘若上司采用“說教”的方法，采取“壓制”的態度，那么部下自然會采取“守勢”；從而壓抑部下自尊自強的信念。這是經常出現的偏向。有必要啟迪部下自強不息、發奮圖強的精神，不斷在肯定和贊揚中深入話題，在相互訴說中啟迪部下的自主精神。 越是接近話題的核心，

27、越要注意正面激勵。 予以充分肯定，提供依據和資料，增強信心。中止面談經常會遇到這種傾向，不問情勢是否適，面談是否可以繼續，甚至事先毫無準備和籌劃，一味強行進行面談，從不考慮在必要情況下，中止面談。改面談的技巧和對策。只有當部下覺得面談是件有意義的事的情況下，才會樂意前來接受面談。即使面談準備很充分，也會出現意外，諸如身體狀況、部下態度的變化而使面談無法繼續進行下去。在這種情況下，企圖勉強進行，不可能會有什么好收獲的。需要及時抓住機會，及時中止面談。日后可以重新尋找機會，按前次面談的脈絡，繼續進行，這也不失為是一種明智之舉。在尋機中止面談時，切記不要在氣氛特別不好的狀態下中止面談。結束面談通常一

28、些上司在結束面談時，草草收場，不作總結，對重要談話內容不作概括和相互確認，致使部下在離開面談現場之后，不知所措，依然故我，我行我索，過去的錯誤得不到糾正。正謂徒勞而無功，功虧一匱。在結束面談之際，上司應該把事先準備的“談話要點”和在談話后記錄的作一總結，上下級之間互相認可。這樣會使面談出現“乘數”效應，一定要養成這種習慣，貫徹于面談實施過程。·讓部下簡要確認一個今 后面談的主要內容。·上司予以補充。·或者相反，上司總結，部下補充。·一些重要的事項和期望，必須記載下來，并互相認同。續表3談話時間在上下級之間的分配通常在面談過程中是上司說得多，部下說得少；一方滔滔不絕，一方沉默寡言；似乎上司天然為“說客”，部下理當是“聽眾”。其結果是說者累，聽者倦，無濟于事。面談的真諦，不在于顯示上司的能說會道，下級的唯唯諾諾。話不在多而在于精，謙虛并不會失去領導者的才干。重要的是如何通過面談，開發人才，溝通上下級關系。上 司 談 話時 間 比 重 部下談話 時間比重圖4職業生涯管理角色角色項目目 的員工的角色主管的角色人力資源管理部門的角色職業生涯目標確定職業生涯努力方向實現人上的理想·剖析自己。·分析有關因素。&