1、第三章 決策和計劃主要內容：1.決策及其過程2.決策理論與方法3.計劃制定與實施4.計劃的執行與調整第一節 決策及其過程主要內容：1.決策概念及特點2.決策過程3.影響決策的因素前言： 廣義的計劃指計劃職能，是管理的首要職能。 計劃職能包括決策和計劃（狹義的計劃）； 決策的結果形成計劃，計劃是決策的邏輯延續，計劃的實施需要進行決策。一、決策概念及特點（一）決策概念（decision） 1. 一種簡單的定義是，“從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程就是決策” （楊洪蘭，1996）。 2.一種較具體的定義是，“所謂決策，是指組織或個人為了實現某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選

2、擇或調整過程”（周三多等，1999）。3. “管理者識別并解決問題以及利用機會的過程”。 路易斯、古德曼和范特（Lewis ，Goodman and Fandt，1998） 對于定義的理解：（1）決策的主體是管理者（單個或多個管理者）（2）決策的本質是一個過程（3）決策的目的是解決問題或利用機會4.本書定義P122 “就是人們為了達到一定目標，在掌握充分的信息和對在有關情況進行深刻分析的基礎上，用科學的方法擬定并評估各種方案，從中選出合理方案的過程。”理解：決策主體個人或組織 決策目標解決問題，達成目標 決策依據信息 決策方式擬定、評估和選擇方案（二）決策類型1.從影響決策的時間（1）長期決策

3、（長期戰略決策）有關組織今后發展方向的長遠性、全局性的重大決策。（2）短期決策（短期戰術決策）為實現長期戰略目標采取的短期策略手段。2.從決策的重要性（1）戰略決策 活動方向和內容，干什么；涉及效益（高層管理）（2）管理決策（戰術決策） 活動方式，怎么干（中層管理）（3）業務決策 執行性決策（基層管理）3.從決策主體（1）個體決策 （2）群體決策4.從程序所涉及的問題（1）程序化決策 ：是指問題是重復出現的，存在著解決問題的固定程序。 （2）非程序化決策 ：是指問題是非常規的、復雜的、新奇的和重要的，不存在解決問題的既定程序。 今天的管理者和組織進行的決策表現出兩個方面的特征： 一方面，程序化

4、決策的領域日益擴大 另一方面，高層管理者面臨的非程序化決策的數量和重要性都逐步提高程序化決策與非程序化決策比較 （見PPT13）6.從環境可控程度看確定型決策風險型決策 風險加大不確定型決策（1）確定型決策方法：一個方案只有一個結果，自然狀態非常明確。（2）風險型決策方法（決策矩陣法、決策樹法）：一是有明確的決策目標；二是有兩個以上可供選擇的方案；三是每個方案的實施，都存在著非決策人能夠控制的兩個以上的自然狀態。四是可測算不同方案在不同狀態下的損益值；五是可以測算各種自然狀態發生的概率 （3） 不確定型決策方法：只具備風險型決策的前4個條件，而各種自然狀態發生的概率事先無法預知。最佳方案的選擇

5、主要取決于決策者的態度、經驗和他所持的決策原則。（三）現代決策特點1.決策的群體性 現代決策傾向于群體共同決策，群體決策與個人決策相比，具有以下特點：（1）群體決策優點群體決策有利于集中不同領域專家的智慧，應付日益復雜的決策問題。 群體決策能夠利用更多的知識優勢，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。 群體決策還有利于充分利用其成員不同的教育程度、經驗和背景。 群體決策提供了決策的可接受性，有助于決策的順利實施。 群體決策有利于使人們勇于承擔風險。（2）群體決策缺點速度、效率可能低下 從眾壓力 少數人控制 責任不清 很可能更關心個人目標 極化傾向 2.決策的滿意性最優決策與滿意決策（詳見后面

6、的決策理論）3.決策的過程性組織決策是個系列決策形成的過程，每個決策也是個過程。4.決策的協調性指個人與群體和組織在決策上面的一致性。5.決策的智能化和操作化二、決策過程 （見PPT20.21）1.發現問題 （確定目標） 發現問題 是決策過程的起點。 管理者要密切關注與其責任范圍有關的各類信息，包括外部的信息和組織內的信息，必須不斷地調查、分析、研究組織與環境的適應情況，才能準確地找到問題的關鍵。 發現問題后，還必須對問題進行分析，找出產生問題的內在原因，為決策的下一步程序做好準備。確定目標目標體現的是組織想要獲得的結果。 能否正確地確定目標是關系到決策成敗的關鍵。在確定目標時，必須把要解決問

7、題的性質、結構極其原因分析清楚，才能有針對性地確定出合理的決策目標。 確定目標應符合以下要求： 首先，目標要有根據，要明確了解決策所需解決的問題的性質、范圍、特點和原因； 其次，目標必須具體明確； 再次，目標應分清主次關系； 最后，要規定目標的約束條件。2.確認決策標準3.為決策標準分配權重通常的方法是最重要的標準給10分，重要性只相當于權重為10分的標準的一半的指標權重為5分，以此類推。4.開發備選方案 組織的目標確定以后，決策者就要提出達到目標和解決問題的各種方案。 任何一個問題都不是只有一種解決方案，選用何種方案，應視其在各相關限制因素的優劣地位及成本效益而定。所以，決策者在提出備選方案

8、時，應把所有可能達到目標的各種方案羅列起來，以便清楚地加以分析、評估。 決策者往往借助其個人經驗、經歷和對有關情況的把握來提出方案。5.評估、選擇決策方案 擬訂出各種備選方案后，就要根據決策目標的要求，對各種方案進行評估、比較和選擇。 決策者應具備評價各種方案的價值或相對優劣的能力，在評估、選擇時，要采用現代化的分析、評價、預測的方法對各種方案進行綜合評價，并將各種備選方案進行排序。 決策者根據備選方案的排序作出最后選擇是很困難的，最好的決策往往是建立在仔細判斷和研究的基礎上，所以決策者必須仔細考察全部事實，確定是否可以獲取足夠的信息以及最終選擇最好的方案。6.方案的執行與反饋 方案的實施是決

9、策中至關重要的一步，沒有決策的執行，就不能達到決策的目的。在方案選定之后，決策者就要及時制定實施方案的具體措施和步驟。由于組織內部條件和外部環境的不斷變化，決策者還要建立信息反饋制度，根據各職能部門反饋的信息，及時追蹤方案實施情況，對于偏離既定目標的方案，要采取有效措施加以修訂和補充，以確保既定目標的順利實現。 三、決策的影響因素（一）環境因素1.環境是否穩定；2.市場結構；3.買賣雙方地位。（二）組織自身因素1.組織文化2.信息化程度3.以往的決策（三）決策問題的性質1.問題的緊迫性2.問題的重要性（四）決策主體因素1.決策者對風險的態度2.決策者能力3.決策者價值觀第二節 決策理論與方法主

10、要內容：1.決策理論2.決策的方法一、決策理論（一）古典決策理論 又稱規范決策理論，是基于“經濟人”假設提出來的，主要盛行于20世紀50年代以前。 古典決策理論認為，應該從經濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經濟利益。古典決策理論的主要內容是：1、決策者必須全面掌握有關決策環境的信息情報。2、決策者要充分了解有關備選方案的情況。3、決策者應該建立一個合理的自上而下的執行命令的組織體系。4、決策者進行決策的目的始終都是在于本組織獲得最大的經濟利益。古典決策理論假設，作為決策者的管理者是完全理性的，決策環境條件的穩定與否是可以被改變的，在決策者充分了解有關信息情報的情況下，是

11、完全可以作出完成組織目標的最佳決策的。 古典決策理論忽視了非經濟因素在決策中的作用，這種理論不一定能指導實際的決策活動，從而逐漸被更為全面的行為決策理論代替。 （二）行為決策理論 行為決策理論的發展始于20世紀50年代。對古典決策理論的“經濟人”假設發難的第一人是赫伯特.A.西蒙，他在管理行為一書中指出，理性的和經濟的標準都無法確切說明管理的決策過程，進而提出“有限理性”標準和“滿意度”原則。其他學者對決策者行為作了進一步的研究，他們在研究中也發現，影響決策者進行決策的不僅有經濟因素，還有其個人的行為表現，如態度、情感、經驗和動機等。 行為決策理論的主要內容是：（1）人的理性介于完全理性和非理

12、性之間，即人是有限理性的，這是因為在高度不確定和極其復雜的現實決策環境中，人的知識、想象力和計算力是有限的。（估算乘法結果）（2）決策者在識別和發現問題中容易受知覺上的偏差的影響，而在對未來的狀況作出判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析方法的運用。（視頻錯覺或黑猩猩或亞洲疾病實驗）（3）由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關決策環境的信息情報，也只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不可能做到全部了解，決策者選擇的理性是相對的。 （4）在風險型決策中，與經濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態度起著更為重要的作用。決策者往往厭惡風險，傾向于接受風險較小的方案，盡管風險較大的

13、方案可能帶來較為可觀的收益。（5）決策者在決策中往往只求滿意的結果，而不愿費力尋求最佳方案。原因有多種： 決策者不注意發揮自己和別人繼續進行研究的積極性，只滿足于在現有的可行方案中進行選擇； 決策者本身缺乏有關能力，在有些情況下，決策者出于個人某些因素的考慮而做出自己的選擇； 評估所有的方案并選擇其中的最佳方案，需要花費大量的時間和金錢，這可能得不償失。（三）當代決策理論1.核心：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程。 組織是由作為決策者的個人及其下屬、同事組成的系統。 整個決策過程從研究組織的內外環境開始，繼而確定組織目標、設計可達到該目標的各種可行方案、比較和評估這些方案進而進

14、行方案選擇（即作出擇優決策），最后實施決策方案，并進行追蹤檢查和控制，以確保預定目標的實現。 2.決策過程結合科學和人文因素。 當代決策理論把古典決策理論和行為決策理論有機地結合起來，它所概括的一套科學行為準則和工作程序，既重視科學的理論、方法和手段的應用，又重視人的積極作用。 二、決策的方法（一）定性決策方法1.頭腦風暴法規則：任何時候都不批評別人的想法 思想愈激進愈好 強調產生想法的數量 鼓勵別人改進想法 頭腦風暴法的目的在于創造一種暢所欲言、自由思考的氛圍，誘發創造性思維的共振和連鎖反應，產生更多的創造性思維。這種方法的時間安排應在12小時，參加者以56人為宜。 2.特爾菲法專家咨詢法

15、先向專家提出相關的研究專題，請專家分別發表意見； 主持人把意見綜合整理后，再反饋給每個人； 請他們重新作出分析和判斷； 主持人再進行意見綜合，再反饋給每個人。 如此反復，直到意見大體趨于一致，或意見分歧明朗化為止。 特點：各專家背靠背，互不見面；匿名方式；有效避免迷信權威。 運用該技術的關鍵是：（1）選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題或機會的性質；（2）決定適當的專家人數，一般1050人較好；（3）擬訂好意見征詢表，因為它的質量直接關系到決策的有效性。3.名義小組方法 在集體決策中，如對問題的性質不完全了解且意見分歧嚴重，則可采用名義小組技術。在這種技術下，小組的成員互不通氣，也不在一起

16、討論、協商，從而小組只是名義上的。這種名義上的小組可以有效地激發個人的創造力和想象力。 在這種技術下，管理者先召集一些有知識的人，把要解決的問題的關鍵內容告訴他們，并請他們獨立思考，要求每個人盡可能地把自己的備選方案和意見寫下來。然后再按次序讓他們一個接一個地陳述自己的方案和意見。在此基礎上，由小組成員對提出的全部備選方案進行投票，根據投票結果，贊成人數最多的備選方案即為所要的方案。 當然，管理者最后仍有權決定是接受還是拒絕這一方案。4.四象限法波士頓矩陣法提示： 重要的假定存在累積學習曲線效應，即如果公司能夠適當生產產品和管理生產過程，則產品生產累積量的每一個顯著的增加，都會帶來可預計的單位

17、產品成本的下降。特別是，其強調銷售量每翻一番單位產品成本一般要下降20%-30%波士頓矩陣 （見PPT48）注： A、管理當局應當從現金牛上擠出盡可能多的現金，把現金牛業務的新投資限制在最必要的水平上； B、利用現金牛產生的現金投資于吉星業務，使其向現金牛轉變； C、對于瘦狗業務應當出售或瞅準機會清理變現； D、野貓業務區別對待，其中一些應當出售，一些可能轉變成吉星業務，注意限制投機性業務數量。（二）定量方法1.確定型決策方法 線性規劃法.盈虧平衡點法（1）線性規劃法 確定影響目標大小的變量 列出目標函數方程 找出實現目標的約束條件 找出使目標函數達到最優的解例：某企業生產兩種產品；桌子和椅子

18、，它們都要經過制造和裝配兩道工序，有關資料見表，假設市場狀況良好，企業生產出來的產品都能賣出去，試問何種組合的產品使企業利潤最大？（見PPT51）第一步，確定影響目標大小的變量目標是利潤（設為），影響因素是桌子和椅子數量（設為T、C）第二步，列出目標函數方程 =8T+6C第三步，找約束條件制造工序：2T+4C=48裝配工序：4T+2C=0 C=0第四步，求解T=12，C=6。（2）盈虧平衡點法盈虧平衡點產量法Q。=C / (P-V) Q。盈虧平衡點產量 C 總固定成本 P 產品價格 V 單位變動成本Q1=(C+B) / (P-V) Q1 實現目標利潤B時的產量 B 預期目標利潤額（3）盈虧平衡

19、點法盈虧平衡點銷售額法R。=C / (1-V/P) R。盈虧平衡點銷售額R1=(C+B) / (1-V/P) B 預期的目標利潤 R1獲得目標利潤B時的銷售額例：某廠固定成本為150萬元，該廠市場產品銷售價格為每件10萬元，單件變動成本為7萬元，求該廠保本產量是多少？若年度目標利潤為120萬元，則銷售量應達到多少？Q。=C / (P-V)=150/(10-7)=50Q1 =(C+B) / (P-V)=(150+120)/(10-7)=902.風險型決策方法（決策樹法）利用樹枝狀圖形列出決策方案、自然狀態、自然狀態概率及其條件損益，然后計算各個方案的期望損益值，進行比較選擇。決策樹圖形由決策點、

20、方案枝、自然狀態點和概率枝組成。其步驟如下： 第一步：從左到右繪制決策 第二步：從右到左計算期望值 第三步：通過比較期望值，選擇合理決策方案例：設某廠進行生產能力決策。根據市場預測可能有好、中、壞三種自然狀態，市場形勢好，年銷售量可達萬件，市場形勢中等時，年銷售量可達萬件，市場形勢差時，年銷售量只有萬件，其概率分別為0.3，0.5，0.2 ，與之相對應，生產能力可有年產萬，萬，萬件三種方案。年產萬件時，單件成本為元，但如果賣不出去，則未賣出的產品就積壓報廢，其成本由已銷產品承擔。年產萬件時，單件成本為元，年產萬件時，因規模更小，成本增大，每件為元，單價預計為元。試問：應當選擇何種方案？第一步：

21、畫決策樹 3.不確定型決策例題:某商業企業存在三種可選擇的方案:即大批經銷、中批經銷、小批經銷。并且，各種自然狀態下的收益值可以事先作出分析。請根據樂觀法、悲觀法、折衷法、后悔值法進行決策第二步，計算各種生產方案在不同自然狀態下的條件損益值方案，年產萬件，其條件損益值： 好：1010-106=40萬元 中：810-106=20萬元 差：510-106=-10萬元方案，年產萬件，其條件損益值： 好和中：810-87=24萬元 差：510-87=-6萬元方案，年產萬件，其條件損益值： 好中和差：510-58=10萬元 第三步：評價各種生產方案的損益期望值方案，EVM=0.340+0.520+0.2

22、(-10)=20萬元方案，EVM=0.324+0.524+0.2 (-6)=18萬元方案，EVM=0.310+0.510+0.210=10萬元顯然，通過比較，方案的期望值萬元，最大，應該選擇3.不確定型決策例題:某商業企業存在三種可選擇的方案:即大批經銷、中批經銷、小批經銷。并且，各種自然狀態下的收益值可以事先作出分析。請根據樂觀法、悲觀法、折衷法、后悔值法進行決策 （見PPT63）第三節 計劃制定與實施主要內容：1.計劃的涵義2.計劃工作的作用3.計劃的類型4.計劃編制程序一、計劃涵義（一）計劃（職能）概念1.計劃（plans） 從名詞意義上說，是指用文字和指標等形式表達的，在制定計劃工作中

23、所形成的各種管理性文件。 規定了怎么實現目標，通常描述了資源的分配、進度以及其它實現目標的必要行動。計劃內容“5W1H”： What（what to do ）做什么？目標。 Why（why to do ）為什么做？原因。 Who（who to do ）誰去做？人員。 When（when to do）何時做？時間。 Where（where to do）何地做？地點。 How（how to do）怎樣做？手段（見計劃案例：家具公司的商業計劃書）2.計劃工作（planning） 包含定義組織的目標、制定全局戰略以實現目標，以及開發一組廣泛的相關的計劃以整合和協調組織的工作。1）廣義的計劃工作： 是指

24、制定計劃、執行計劃和檢查計劃的執行情況三個階段的工作過程。2）狹義的計劃工作： 是指制定計劃，即根據環境的需要和組織自身的實際情況，通過科學地預測，確定在未來一定時期內組織所要達到的目標以及實現目標的方法。關于計劃的誤解1、不準確的計劃是在浪費時間2、計劃可以消除變化3、計劃降低靈活性二、計劃工作的作用1.可以預知未來的不確定因素，減少變化帶來的影響 2.有利于組織目標的實現 3.設計了良好的工作流程，便于有效地進行管理 （見流程圖）4.計劃設立目標，有利于進行控制管理實踐：計劃必須是靈活的三、計劃性質1、計劃目的性 任何組織或個人制定計劃都是為了有效地達到某種目的或目標。這條原則是從組織和企

25、業性質引伸出來的。即企業是為了通過有意識的合作，將組織成員的力量凝聚到同一個目標方向，從而減少內耗、降低成本，提高效率，以完成群體的目的而生存的（見PPT75）3、計劃普遍性 （見PPT76）4、計劃效率性 既要做正確的事，又要正確地做事。 一個良好的計劃，可以通過協調一致、有條不紊的工作流程來避免組織內聯系脫節的現象，從而減少重復和浪費性活動。 這里所講的效率，不僅包括用人們通常理解的按成本、工時或資金等來衡量，而且還包括用組織成員和集體的滿意程度來衡量。5.計劃工作的創造性 計劃工作需要管理者針對組織所面臨的新環境來發現和解決新問題。面對出現的新變化和新機會，管理人員要敢于打破舊觀念的束縛

26、，及時提出適應本企業特點的一些新思路、新觀點和新方法，使計劃更加符合客觀實際。所以說計劃工作是一項創造性的管理工作。 四、計劃的類型1按計劃的表現形式分類（1）宗旨。就是一個組織最基本的目標，宗旨明確了一個組織是干什么的，應該干什么。例如一個企業的宗旨是追求股東權益最大化或是向社會提供有價值的商品和服務等。（具體到某個公司是很明確的。見P105案例）梁山好漢：替天行道。富士：緊跟柯達。TCL：為顧客創造價值。奧蒂斯公司：以比世界上任何一家同類公司都要高的可信度，為任何一家客戶提供一種將人和物上下左右做短程移動的搬運工具。寶潔：我們提供世界一流的產品和服務，以美化消費者的生活。作為回報，我們將會

27、獲得領先的市場銷售地位，不斷增長的利潤和價值，從而令我們的員工、股東以及我們生活和工作所處的社會共同繁榮。（2）目標。目標是在充分理解組織宗旨的條件下建立起來的，是組織活動在一定條件下要達到的預期結果（具體成果）。 組織中各個管理層次和各個部門都應該建立自己的目標，組織低層次目標必須與高層次目標相一致，組織要完成一個高層次目標，必須完成較低層次的目標，循序漸進。 SMART原則：Specific Measurable Attainable Relevant Time-bound（具體、可衡量、可實現、相聯系、時間限制）（3）戰略。戰略一詞來自于軍事用語，是指通過對交戰雙方進行分析判斷而作出對戰

28、爭全局的籌劃和指導。對于組織來說，戰略是為了實現組織長遠目標所選擇的發展方向，所確定的行動方針。包括資源分配的優先次序。2008年朱新禮賣匯源、四年大學（4）政策。政策是指組織在決策時或處理問題時指導以及溝通思想活動的方針和一般規定。政策是管理的指導思想，它為管理人員的行動指明了方向，并明確了在一定范圍內怎樣進行管理。 政策的種類有很多，一個組織的各個部門都要制定各部門相應的政策，制定政策要充分分析組織的目標，要保持一貫性、完整性和穩定性 。 政策是一定范圍內的授權。2015年10月24日，央行再次宣布“雙降”，下調金融機構人民幣存款和貸款基準利率0.25個百分點，同時下調人民幣存款準備金率0

29、.5個百分點，這是央行年內第三次“雙降”。對商業銀行和農村合作金融機構等不再設置存款利率浮動上限（5）程序。程序也是一種計劃，它規定了某些經常發生的問題的解決方法和步驟。如果說政策是人們思考問題的指南，那么程序則是行動的指南，它具體規定了某一件事情應該做什么、如何去做，其實質是對未來要進行的行動規定時間順序，對組織內大多數政策來說，都應該規定相應的程序來指導政策的執行。（6）規則。規則是一種最簡單的計劃，它規定了某種情況下能采取或不能采取的某種具體行動。程序由許多步驟組成，如果不考慮時間順序，其中的某一步就是規則。在通常情況下，一系列規則的總和就構成了程序。（7）規劃。規劃是為了實現既定方針所

30、必須的目標、政策、程序、規則、任務分配、執行步驟、使用資源以及其他要素的復合體。規劃是粗線條的、綱領性的計劃。 規劃有大有小，有長遠的和近期的，其目的在于劃分總目標實現的進度。（8）預算。預算也被稱為數字化的計劃，是用數字表示預期結果的一份報表。預算可以用財務術語或其他計量單位來表示，這種數字形式有助于更準確地執行計劃。通過預算可以考核管理工作的成效和對預算目標的偏離情況，從而實現控制的目的。 如，2015 年全國一般公共預算收入預計15.43萬億元，比上年增長7.3%。如，2014年中央一般公共預算教育支出4101.9億元，增長8.2%如，2015年一般公共預算安排中，中央財政赤字安排112

31、00億元，地方財政赤字安排5000億元，全國財政赤字合計16200億元，赤字占GDP的比重約為2.3%，控制在合理的范圍內。2按計劃的期限分類長期計劃：通常稱為遠景計劃，是為實現組織的長期目標服務的具有戰略性、綱領性指導意義的綜合發展規劃。長期計劃的期限一般在五年以上。 中期計劃：根據長期計劃提出的目標和內容并結合計劃期內的具體條件變化進行編制的，它比長期計劃更為詳細和具體。中期計劃具有銜接長期計劃和短期計劃的作用，期限一般在一至五年。 短期計劃：通常又稱年度計劃，是根據中長期計劃規定的目標和當前的實際情況，對計劃年度的各項活動所做出的具體安排和落實。短期計劃的期限一般在一年左右。 3按組織職能分類 組織的類型和規模不同，具體職能部門的設置也不同。通常根據職能部門把計劃劃分為供應計劃、生產計劃、銷售計劃、財務計劃、人力資源計劃、新產品開發計劃和安全計劃等。五、制定計劃的方法（一）甘特圖法20世紀初