1、信息系統項目管理師案例分析指南第1章項目整體管理案例項目的整體管理在項目管理的9個知識領域中處于核心位置，其功效就是用來整合其它8個知識領域，項目經理則要起到關鍵性的組織、協調與管理作用，然而這并非易事，許多 IT項目經理在做項目時總感覺需要協調各種各樣的資源，然而又似乎無從下手，一些事情 好象身不由己，無法控制。項目整體管理是圍繞項目管理計劃的制訂、執行和控制進行的，通過項目資源的整合將項目所有的組成要素在恰當的時間、 正確的地方、合適的人物結合在一起， 以成功的完成項 目。按照 PMBOK2004 Project Management Body of Knowledge 2004,項目管理

2、的知識體系2004版）中的定義，項目整體管理的過程包括：制訂項目章程、制訂項目范圍說明書（初 步）、制訂項目管理計劃、指導和管理項目執行、監督和控制項目工作、整體變更控制和項 目收尾。項目開始走向混亂閱讀以下關于在信息系統項目管理過程中項目整體管理方面問題的敘述，回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的對應欄內。案例場景希賽集團下屬飛達信息技術有限公司新接到一個有關電子政務公文流轉系統的軟件項 目，王工作為公司派出的項目經理，帶領項目組開始進行項目的研發工作。王工以前是一名老技術人員，從事Java開發多年，是個細心而又技術扎實的老工程師。在項目的初期，王工制訂了非常詳細的項目計劃，項目組人員的工

3、作都被排得滿滿的，為加快項目的進度，王工制訂項目計劃后即分發到項目組成員手中開始實施。然而，隨著項目的進展，由于項目需求不斷變更，項目組人員也有所更換，項目組已經沒有再按照計劃來進行工作，大家都是在當天早上才安排當天的工作事項，王工每天都要就工作安排焦頭爛額，項"計劃沒有變化快，要計目正開始走向混亂的局面。項目組中的一名技術人員甚至在拿到項目計劃的第一天就說: 劃有什么用",然后只顧埋頭編寫自己手頭的程序。一邊是客戶在催著快點將項目完工，要盡快將系統投入生產； 另一邊是公司分管電子政務項目的張總在批評王工開發任務沒落實好。【問題1】（8分）請用400字以內的文字，王工制訂的

4、項目計劃應包括的主要內容。【問題2（8分）請用400字以內的文字，圍繞項目計劃來說明在王工在制訂項目計劃時出現的問題。3】（9 分）如果你是王工，面對項目開始走向混亂的局面的情況，應當如何處理呢案例分析項目計劃是項目管理的基礎，項目管理中最重要的就是項目計劃的工作，項目計劃是一個綜合概念，凡是為實現項目目標而進行的活動都應該納入到計劃之中。【問題 1 】項目計劃的制訂是貫穿這個項目生命周期的持續不斷的工作，是利用其他計劃編制過程的結果，建立一份連貫性、一致性的文檔，以指導項目實施和項目控制。項目計劃過程是一個反復的過程。一個詳細的項目計劃過程包括：（ 1）項目計劃的定義，確定項目的工作范圍。（

5、 2）確定為執行項目而需要的工作范圍內的特定活動，明確每項活動的職責。（ 3）確定這些活動的邏輯關系和完成順序。（ 4）估算每項活動的歷時時間和資源。（ 5）制訂項目計劃及其輔助計劃。一般而言，項目計劃可以包含如下要素：（ 1）項目范圍計劃：闡述進行這個項目的原因或意義，形成項目的基本框架，使項目所有者或項目管理者能夠系統、邏輯地分析項目關鍵問題及項目形成中的相互作用要素，使項目干系人在項目開始實施前或項目相關文檔編寫以前，能夠就項目的基本內容和結構達成一致； 項目范圍說明應當形成項目成果核對清單，作為項目評估的依據，在項目終止以后或項目最終報告完成以前進行評估，以此作為評價項目成敗的依據；范

6、圍說明還可以作為項目整個生命周期監控和考核項目實施情況的基礎和項目其他相關計劃的基礎。（ 2）項目進度計劃：進度計劃是說明項目中各項工作的開展順序、開始時間、完成時間及相互依賴銜接關系的計劃。通過進度計劃的編制，使項目實施形成一個有機的整體。進度計劃是進度控制和管理的依據，可以分為項目進度控制計劃和項目狀態報告計劃。（ 3）項目質量計劃：質量計劃針對具體待定的項目，安排質量監控人員及相關資源、規定使用那些制度、規范、程序、標準。項目質量計劃應當包括和保證與控制項目質量有關的所有活動。（ 4）項目資源計劃：決定在項目中的每一項工作中用什么樣的資源（人、材料、設備、信息、資金等），在各個階段使用多

7、少資源。項目費用計劃包括資源計劃、費用估算、費用預算。（ 5）項目溝通計劃：溝通計劃就是制訂項目過程中項目干系人之間信息交流的內容、人員范圍、溝通方式、溝通時間或頻率等溝通要求的約定。（ 6）風險計劃：風險計劃是為了降低項目風險的損害而分析風險、制訂風險應對策略方案的過程，包括識別風險、量化風險、編制風險應對策略方案等過程。（ 7）項目采購計劃：項目采購計劃過程就是識別哪些項目需求應通過從本企業外部采購產品或設備來得到滿足。（ 8）變更控制、配置管理計劃：由于項目計劃無法保證一開始就預測得非常準確，在項目進行過程中也不能保證準確有力的控制，導致項目計劃與項目實際情況不符的情況經常發生， 所以必

8、須有效處理項目的變更。變更控制計劃主要是規定變更的步驟、程序，配置管理計劃就是確定項目的配置項和基線，控制配置項的變更，維護基線的完整性，向項目干系人提供配置項的準確狀態和當前配置數據。【問題 2】制訂項目計劃的目的在于建立并維護項目各項活動的計劃，項目計劃其實就是一個用來協調軟件項目中其它所有計劃，指導項目組對項目進行執行和監控的文件。一個好的項目計劃可為項目的成功實施打下堅實的基礎。以下這些方法能有效的幫助項目經理制訂項目計劃。（ 1）注意項目計劃的層次性項目計劃的層次及其關系如圖1-1 所示。圖 1-1 項目計劃的層次高級計劃，是項目的早期計劃。高級計劃應當是粗粒度的，主要是進行項目的階

9、段劃分，確定重大的里程碑，所需相關的資源，包括人力資源、設備資源、資金資源，即所謂的人、財、物三個要素。大的階段交替之前，應做好下一階段的詳細計劃，我們稱之為二級計劃。詳細計劃要確定各項任務的負責人，開始時間，結束時間，任務之間的依賴關系，設備資源，項目里程碑。如果項目規模相對較大，可以有多級的計劃，比如說， 一個項目組可能分為幾個開發組，二級計劃是各開發組制訂的適合自己開發組的計劃。如果開發組還分了小組，可以有小組的三級計劃。開發人員的個人計劃是低級計劃，由開發人員根據自己的任務自行制訂，個人計劃要盡量細化到工作單元和時間單元。一般的，軟件項目計劃至多有四級就夠了，過多的等級將會引發效率的瓶

10、頸。合理的劃分小組，減少組織的層次，有利于項目計劃的制訂和實施。較小的軟件項目由于工期不長，人員較少，只有兩級計劃（高級計劃與低級計劃）也是可行的。（ 2）該詳細的詳細，該簡略的就簡略項目計劃就如同軟件項目本身一樣有它特殊性，一個三五個人花兩三個月就可以完工的小項目，可能項目計劃就四五頁紙，包括一個WBS（ Work Breakdown Structure, 工作分解結構）和一個甘特圖（Gantt Chart ）。一個需要五六十個人甚至上百人，要花上半年或更長時間的大型IT 項目則會有更多的項目計劃內容。項目經理要按照項目的特定情況量體裁衣， 要強調項目計劃的指導性。項目中的工作安排一定要責任

11、到人。如果是多個人共同完成的任務也要指定一位主要負責人，否則工作人員會操作不便，甚至互相推卸責任。3）制訂的項目計劃要現實制訂項目計劃僅靠" 個人經驗" 是不夠的，不可能面面俱到，不要寄希望于" 個人經驗".解決的辦法有兩個方面：一是充分鼓勵、積極接納項目干系人（包括客戶、公司高層領導、項目組成員）來參與項目計劃的制訂。應主動邀請客戶和公司高層領導來共同討論高級計劃的制訂。客戶對項目在現場的實施和系統應用將起到很好的促進作用。公司高層領導的參與將有利于項目獲得精神上和物質上的支持。制訂二級、三級項目計劃要與項目組成員互動，要強調項目計劃的現實性， 不現實

12、的項目計劃不但不可能指導項目的實施，還可能成為項目成功的障礙。當規劃由一個人做出而由另一個人實施時，如果項目沒有按時完成，會使得他們懷疑項目計劃的可行性， 也會影響開發人員的士氣。項目組內部人員的溝通亦很重要。項目經理應當關注計劃的制訂工作中的氣氛，在輕松的氛圍中去融合開發人員的意見。可以讓開發人員對自己職責范圍內的事提出建議的時間和資源，再作討論約定。這樣開發人員在主觀上會更加投入工作。客觀上，開發人員的能力很難用時間及工作量來衡量，一名熟練的Java 程序員比一名初學Java 的程序員開發效率可能快上四五倍，因而安排的時間周期、任務量當然要不一樣。可以考慮召開一次專題討論會，事先寫出一個初

13、稿，再各抒己見，最后作出結論。二是充分利用歷史數據。歷史數據是寶貴的財富，是可復用的資源。不僅要注意積累這些數據，也要學會從中提煉出可以為己所用的數據。如：項目計劃的模板、計劃的資源數據等。 成熟的項目開發組織會將歷史的數據保留并作一些分析，形成一些經驗計算公式、實用的文檔模板等。需要特別提到的是，有的軟件項目在失敗之后，項目組人員一般很不情愿再度問津此事，一談到做過的失敗的項目就唯恐避之不及，其實， 失敗的項目對項目研發具有重要的參考價值。有必要在每做完一個項目后認真的進行總結。這是項目可持續發展的必要，也是對項目和項目組成員的尊重。當前項目的經驗對其它項目是有很好的借鑒意義的，特別是對類似

14、的軟件項目，在管理上、技術上、開發過程上都是一筆財富。不僅要對項目的程序代碼存儲，所有相關文檔資料（包括合同、開發文檔、總結文檔等）也要歸檔。（ 4）重視與客戶的溝通與客戶的溝通是很重要的。不必害怕客戶知道我們的開發計劃，特別是項目進度情況，應當和客戶共享這些信息。首先，客戶會提出一些對項目時間、進度、效果上的要求，這些要求往往經不起推敲，有的還帶有較強的政策性。例如： 在某單位的人事管理信息系統的開發中，客戶方對時間上的這個要求，是單位領導開會集體決定并形成了文件的，但是，經過認真的需求調研，做出項目進度的粗計劃和部分的二級計劃后，發現按客戶方要求的三個月時間是難以實現的。這時就需要&quo

15、t; 說服 ", 可以把做出的調研文檔和項目計劃擺出來與客戶討論，并最終使項目的開發時間適當延長。實際上，項目組和客戶的目的是一致的，所以對于合理的項目進度客戶是會理解與支持的。其次， 項目組有義務要讓客戶知道項目的計劃，這樣才能讓客戶實際上主動、積極參與項目， 達到項目的最終目標。項目計劃取得雙方簽字認可是非常重要的。客戶可能不愿意簽正式的文件，那么在文檔的封面上簽上雙方負責人的姓名、聯系方式也行，雖然是非正式的，但留下了項目工作的痕跡。應該讓客戶清楚簽字意味著雙方對項目計劃的認同。雙方有了一個約定， 既讓用戶感覺心里踏實，也讓自己的項目組有了責任感，有一種督促和促進的作用。在本案

16、例中，王工制訂了詳細的項目計劃，將項目組人員的工作排得滿滿的，在沒有和項目組人員商量的情況即下發項目計劃并實施，此舉不妥。制訂項目計劃時，需要取得項目組人員的支持、理解， 并且需要注意在項目的開始階段往往需要的是粗粒度的，并且是現實的項目計劃。項目計劃對于項目的實施非常重要，在制訂時也需要和客戶、公司領導及時溝通，以取得他們的支持。而王工對于項目運作的緊張局面既沒有向公司領導匯報，也沒有向客戶解釋，只是一個人默默地將問題埋在心里，而采取了每天早上安排工作的臨時性解決辦法，治標沒有治本。【問題3】王工作為項目經理應當清醒地意識到項目開始出現混亂，一是制訂項目計劃時不妥；二是項目的變更沒有控制好，

17、王工需要采取一些有針對性的措施。項目的不確定性因素導致了項目的進展未必象想象中或計劃中的那樣順利，而當這種不確定性變得明確且和當初的預測不一致的時候，就會導致項目出現變更。一般來說，項目的目標是項目所有活動的最終判斷準則。也就是說我們必須關注那些可能會引起項目目標變化的信息。為了對項目變更進行控制，應由項目實施組織、項目管理班子或兩者共同建立變更控制系統。 變更控制系統就是一套事先確定的修改項目文件或改變項目活動時應遵循的程序，其中包括必要的表格或其他書面文件，責任追蹤和變更審批制度、人員和權限。變更控制系統應當明確規定變更控制委員會的責任和權力，并由所有的項目干系人認可。變更控制系統可細分為

18、整體、范圍、進度、 費用和合同變更控制系統。變更控制系統應當同項目管理信息系統一起通盤考慮，形成整體。整體變更就是影響項目整體和貫穿整個項目過程的變更。整體變更控制的目的有三個：（ 1）查明項目進行過程中發生的變化是否構成變更。（ 2）對造成變更的因素施加影響。（ 3）當變更實際出現時，設法處理之。整體變更控制就是協調貫穿整個項目過程的變更。例如， 可交付成果的技術要求說明書發生的變更，若影響到項目范圍，進而影響到費用、進度、質量、風險或其他方面，則該變更就是整體變更，應當通過范圍變更控制系統處理。整體變更控制的依據是項目計劃、進展報告和變更請求。項目班子成員或項目干系人的變更請求可能會以多種

19、形式提出。但除非特殊情況，只有書面提出者，才能受理。整體變更控制的工具就是上面提到的變更控制系統。整體變更控制的結果應當有項目計劃的更新，采取將項目未來預期進展控制在項目計劃范圍內的糾正行動并吸取的教訓。【問題1 王工編制的項目計劃應包括：(1)項目總計劃(包括范圍計劃、工作范圍定義、活動定義、資源需求、資源計劃、 活動排序、費用估算、進度計劃以及費用計劃)。(2)項目輔助計劃(質量計劃、溝通計劃、人力資源計劃、風險計劃、采購計劃等)。【問題2】王工在制訂項目計劃時，存在如下的問題：(1)初期的項目計劃粒度過小，沒有把握好項目計劃的層次性。(2)制訂項目計劃時沒有和客戶、公司領導和項目組人員進

20、行及時溝通。(3)制訂的項目計劃不切實際。【問題3】王工可采取如下的措施：(1)重新制訂一份較粗粒度的、切實可行的整體項目計劃，而由項目組人員根據整體 項目計劃來制訂個人的項目工作計劃。(2)將項目計劃與項目組人員、公司領導、客戶進行溝通，并及時修正，必要時還可 以開會議討論。(3)在項目組中建立起變更控制系統。謝經理項目的艱難處境閱讀以下關于在信息系統項目管理過程中有關項目整體管理方面問題的敘述，回答問題1至問題4,將解答填入答題紙的對應欄內。案例場景謝經理是學賽信息技術公司軟件開發部的項目經理，6個月前他被公司派往新動力貿易集團有限公司(以下簡稱新動力)現場組織開發財務管理信息系統，并擔任

21、項目經理。謝經理已經領導開發過好幾家公司的財務系統，并已形成較為成熟的財務管理軟件產品，所以他認為此次去后應當只要適當地做一些二次開發，并根據用戶需求作少量的新功能開發即可大功告成。謝經理滿懷信心地帶著他的項目團隊進駐新動力了，謝經理和項目團隊在技術上已經歷過多次考驗，他們在3個月的時間就將系統開發完畢，項目很快進入了驗收階段。 可是新動力分管財務的陳總認為， 一個這么復雜的財務系統在短短的3個月的時間里就完成了， 這在新動力的IT項目中還是首次，似乎不太可能。他拒絕在驗收書上簽字，并要求財務部的劉 經理和業務人員認真審核集團公司及和各個子公司的財務管理上的業務需求，并嚴格測試相關系統的功能。

22、財務部的劉經理和相關人員經過認真審核和測試，發現系統開發基本準確，但實施起來比較困難，因為業務流程變更較大。這樣一來，又過去了1 個月， 新動力的陳總認為系統還沒有考慮集團公司領導對財務的需求，并針對實施較困難的現狀，要求項目組從集團公司總部開始，一家一家子公司地逐步推動系統的使用。謝經理答應了新動力陳總的要求，開始先在集團公司總部實施財務系統。可是 2 個月過去了， 連系統都沒有安裝成功。集團公司信息中心的人員無法順利的購買服務器，因為這個項目沒有列入信息部門的規劃；財務部門的人員說項目在集團中都推不動，何必再上。謝經理一籌莫展：" 我該如何讓項目繼續走向成功" 眼看半年

23、過去了，項目似乎沒有了終結之日，更不用說為學賽信息技術公司帶來效益了。面對項目的艱難處境，謝經理和他的團隊認真分析了他們在項目的整體管理中所做的工作， 發現了項目中存在的主要問題，主動積極的采取了應對的措施，最終圓滿完成了整個項目的開發和應用。【問題1 】（6 分）請用200 字以內的文字，描述項目干系人中需要重點關注的角色。【問題2】（6 分）項目干系人分析是項目整體管理中的一項重要工作，請用 400 字以內的文字，說明如何進行項目干系人分析。【問題3】（6 分）謝經理和他的團隊認真分析了他們在項目的整體管理中所做的工作，發現了項目中存在的主要問題，請用400 字以內的文字，描述謝經理發現的

24、主要問題。【問題4】（7 分）面對項目的艱難處境，如果你是謝經理，你該如何做呢請用400 字以內容文字描述。案例分析本題是一道關于項目整體管理中對項目關系人進行分析的試題，在項目管理中，識別項目干系人，特別是關鍵的項目干系人，是一件很重要的工作。【問題 1 】項目干系人是指與項目相關的人，項目干系人的范圍較大，項目組內部與外部的人員都會涉及，但需要重點關注以下角色：（ 1）客戶。客戶是提出項目需求的個人或組織，一般是指項目的采購方。從商品交易的角度來看，" 客戶就是上帝" 同時，客戶也是承包方的" 衣食父母", 即項目標的的給予者。因此，客戶成為承包方需

25、要關注的第一對象。（ 2）用戶。用戶是使用項目產品的人或組織，需要分析用戶的使用感受，改進意向等。（ 3）項目投資人。為項目提供現金或實物等財力資源的組織或個人。（ 4）項目經理。項目經理是項目的關鍵人物，對項目組內部來說他是領導者，承擔著項目成敗的主要責任；對項目組外部來說他是外交官，起著重要的協調作用。（5）項目組成員。項目組成員是讓項目落到實處，分擔項目任務的人員。項目的成功很大程度上取決于項目團隊的戰斗力。（6）高層管理人員。項目經理能否成功地領導項目的一個非常重要的因素，就是他們從高層管理層獲得支持的程度。（7）反對項目的人。反對項目的人對項目的功能構成威脅，這種人員往往會讓項目走向

26、成功的另一面- 失敗。 如： 采購方單位有高層管理人員反對項目的實施，項目內部成員有反對現有技術路線的，因此需要特別關注。（8）施加影響者。能夠對項目施加影響的人可能對項目產品的取得和使用沒有直接的關系，但是因其在客戶或用戶組織中的地位而能夠對項目的進程產生積極或消極的影響。在 IT 項目中，要特別注意區分" 客戶 " 與 " 用戶 " 這兩種角色。對待不同的角色需要使用不同的方法，但實際項目中往往容易混淆起來。一般地采購方就是使用者，而且多數情況下采購方的人員參與了項目并提出需求，給人的直接感覺他就是使用項目產品的人。" 客戶 "與

27、 " 用戶 " 這兩種角色對于人或組織，有時是相同的對象，有時是不同的，他們的主要區別在于客戶是具體闡明項目高層次概念和主要內容，并決定支付款項的數額和方式的決策者；用戶是提出系統功能和非功能需求，并最終使用系統的人，但他們往往對應該支付的費用沒有決定權。高層管理人員的作用往往被項目經理和項目團隊所忽視，特別是用戶方的高層管理人員， 有的項目經理直到項目結束還不曾謀面，更不要說主動獲得他們的支持了。因為有的項目經理天天只想著如何做好項目中的工作，有問題自己如何去解決。然而， 沒有高級管理層的參與支持，許多項目都不會成功。項目只是更大范圍的組織環境中的一部分，許多對項目的影響

28、因素是不為項目經理所控制的。因為項目管理的最終目的就是要使項目滿足或超過項目干系人的需求和期望，因此在項目計劃中納入項目干系人分析是非常重要的。在項目開始和進行過程中，需要認真考慮到底有哪些人是項目干系人中的重要角色，項目進行中有些什么變化，把握住這些重要的角色，那么項目的人脈就通了。【問題2】在項目計劃中納入項目干系人分析是非常重要的。項目干系人分析要記錄項目干系人的姓名、 單位、在項目中扮演的角色等基本情況，還要分析各自的項目利益大小、以及對項目的影響程度，管理這些項目干系人關系的有關建議等。每個項目都會涉及許多的項目干系人，每個干系人都會顧及項目對自己產生的利害和影響。 因此， 項目經理

29、必須高度關注項目干系人。項目管理的首要任務就是全面識別出項目干系人及其在項目中的影響，從項目干系人的識別開始來分析和管理項目。（ 1）識別項目干系人項目干系人分析需要先仔細識別出項目的所有干系人。項目經理需要對項目干系人有一個全面的了解，在心中有一張完整的項目干系人結構圖，以后無論是啟動、計劃還是執行、問題處理和收尾，都可以透過項目干系人來系統全局地思考問題。如果不能對項目干系人進行無遺漏地識別，僅僅關注項目具體事情和計劃，項目出了問題可能都不清楚問題出在哪里。在全部識別出了項目干系人及其角色之后，經驗豐富的項目經理馬上就會想到他們的重要性是不一樣的，他們在項目的不同階段對項目目標達成的影響程

30、度是有很大差別的。按照一般項目的干系人分類方法，項目的甲方干系人主要有如下幾類：出資人、決策者、輔助決策者、采購者、業務負責人、業務人員、技術負責人、技術人員、使用者等，他們的不同身份會因甲方組織的情況不同和項目的不同，將對項目產生不同程度的影響，這就需要具體情況具體分析了。（ 2）分析項目干系人的重要程度這一步要分析出項目干系人對項目影響的程度情況，以便于項目項目干系人有區別的對待。希賽教育專家提示：有些干系人雖然顯得并不重要，對推進項目也起不到什么實質性的作用， 但項目經理也不能忽略他們的一些需求。他們一旦對項目起反作用，利用在一些重要干系人身邊并影響他們對項目的判斷，后果也會比較嚴重。所

31、以， 項目經理在分析重要項目干系人的同時，一定也不要忽略了一些不怎么重要的干系人可能的影響。3）項目干系人的支持度分析項目干系人除了重要性不同之外，各干系人對項目的立場也有顯著的不同。經驗豐富的項目經理，在拿到項目的時候，會主動與銷售人員進行詳細溝通，事先弄清楚項目干系人對本項目的支持情況。通過重要性的分析，能分辨出很重要的人，但他們是支持還是反對本項目的立場將決定他們對項目產生積極或消極的影響，這說明還需要對干系人的支持度進行分析。不同的立場，最終將體現在對項目的支持度上。就一般項目而言，按支持度依次遞減的順序， 干系人主要類別有：首倡者、內部支持者、較積極者、參與者、無所謂者、不積極者、反

32、對者。按照項目的前進方向，可以得出如圖1-2 所示的項目干系人支持度分析圖。圖 1-2 項目干系人的支持度分析圖支持者是項目經理開展工作的合作伙伴，中間力量是項目經理需要努力爭取的，反對者是項目經理需要特別關注的。在項目管理實戰中，需要建立起項目管理的統一戰線，即為了實現項目管理目標需要爭取到干系人中大部分人的支持，尤其是中間力量的支持。比較現實的做法是充分借助你的首倡者和內部支持者、積極尋求中間力量的支持、讓不支持者至少不要反對。此外， 項目干系人的支持度并不是一成不變的，有時項目的內部支持者可能會因為各種原因在項目進行中逐漸演變成項目的反對者，也有些項目干系人前期是反對者，到后面卻逐漸對項

33、目進行支持。隨著項目的推移，情況在不斷變化，各干系人的支持度也必將發生變化。因此， 項目經理需要動態調整項目干系人支持度分析圖，及時分析并修正各干系人的支持度，以便靈活應對項目的各種新變化。細心的項目經理還會善于在對項目干系人識別后作出總結，表 1-1 給出某個項目中部分項目干系人的分析情況表，供讀者參考。表 1-1 項目干系人分析表【問題 3】案例中謝經理的處境在許多IT 項目中屢見不鮮，重要的就是找出原因，然后采取相應的對策。通過閱讀材料，可以發現項目中存在的主要問題如下：（ 1）沒有仔細分析項目的干系人。新動力分管財務的陳總是項目的中間力量，他一方面考慮到財務管理的方便性，另一方面還總是

34、想到自己作為集團領導在財務方面的特權，此外， 他還有財務管理信息系統項目的否決權，有可能從項目的中間力量演變為項目的反對者。（ 2）項目缺乏新動力信息技術部門的支持。這種情況在項目合同的甲方比較常見，信息技術部門往往地位不高，財務部門是管理部門，在公開招投標時不一定指揮了信息部門。但 IT 項目在開發過程中，特別是技術方案把關、項目驗收、上線、后期的運行、維護管理工作都需要甲方信息技術部門的大力支持。（ 3）項目計劃溝通不夠。謝經理的團隊技術力量雄厚，但在與項目干系人的溝通上做得不夠， 連新動力分管財務的陳總都認為提前完工是不可能的事，說明沒有及早地與陳總在項目大的方向和約束上商量，也沒有將項

35、目計劃告知于陳總。（ 4）承擔的責任過重。在項目的甲方實施項目主要還是得靠甲方的工作人員。在開發完工后的系統實施階段，推廣工作應當以財務部門與信息技術部門為主導，謝經理的團隊作為輔助， 因為謝經理的團隊對新動力的工作人員不具備號召力，更不用說變更財務管理的業務流程了。【問題 4】問題找到了，相應地就要采取一定的措施，以使項目走上正軌。下面給出謝經理可能采取的措施。（ 1）與公司銷售部門負責此項目的營銷人員作一次細致的溝通，全面識別并分析項目干系人。 根據題目可確定新動力分管財務的陳總、財務部的劉經理和信息中心的負責人作為目前項目干系人的重點溝通人物，盡可能與他們進行協商，爭取他們對項目的認同與

36、支持。（ 2）申請并取得公司領導的支持。通過公司領導與新動力的陳總的接觸，取得陳總的支持， 再由陳總去推動項目的實施，比如可由陳總召集各個部門、子公司負責人召開協調會，謝經理在協調會上作出項目的進度報告，并就項目的實施提出自己的看法和意見，以爭取到財務部劉經理、信息中心及各部門相關責任人、信息中心相關技術人員的支持。(3)與新動力進行談判，表示鑒于項目實施的復雜性，建議將項目系統的開發與實施分為2個子項目，當開發子項目驗收后支付部分費用；后續實施子項目由新動力主導，謝經理的團隊全力配合，主要是完成系統的培訓和完善工作。【問題1】項目干系人中需要重點關注客戶、用戶、項目投資人、項目經理、高層管理

37、人員、反對 項目的人、施加影響者等。【問題2】首先要識別項目干系人， 然后再分析項目干系人的重要程度， 接著進行項目干系人的支 持度分析，最后針對不同的項目干系人， 特別是重要的項目干系人， 給出管理項目干系人關 系的建議，并予以實施。【問題3】案例中存在的主要問題如下：(1)沒有仔細分析項目的干系人，導致項目干系人關系管理失敗。(2)項目缺乏新動力信息技術部門的支持。(3)項目計劃溝通不夠。(4)作為項目的承建方承擔的責任過重。【問題4】如果我是謝經理，我將采取如下的措施：(1)與公司銷售部門負責此項目的營銷人員作一次細致的溝通，全面識別并分析項目 干系人。(2)申請并取得公司領導的支持，通

38、過公司領導與新動力的陳總的接觸，取得陳總的 支持，再由陳總去推動項目的實施。(3)與新動力進行談判，表示鑒于項目實施的復雜性，建議將項目系統的開發與實施 分為2個子項目，當開發子項目驗收后支付部分費用；后續實施子項目由新動力主導，謝經理的團隊全力配合，主要是完成系統的培訓和完善工作。鄧工項目的可行性研究閱讀以下關于信息系統項目管理過程中可行性研究問題的敘述，回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的對應欄內。案例場景在項目計劃和選擇的過程中，需要完成的首要工作是對項目進行估算。項目估算的范圍涉及方方面面，例如項目或產品開發的范圍、投入和回報、項目風險、作用和意義等。在傳 統信息系統工程方法中， 是

39、以可行性研究的方式來組織對項目的主要估算內容的。在企業實際的業務過程中，可行性研究通常作為一個重要的環節，被包含在整個項目立項或項目選擇和確認的過程中。某銀行為拓展業務渠道， 提高服務質量，擬啟動網上銀行系統項目，該銀行決定由信息技術部的鄧工負責開展前期工作。為穩妥起見，鄧工調查了該行現有的電子銀行類系統，并前往各家已建有網上銀行系統的銀行及多家軟件開發商進行了認真的考察，此后編寫了項目的可行性報告。【問題1】（7分）可行性研究的步驟是什么請使用列舉的形式，不超過200字回答。【問題2（8分）可行性研究報告是可行性研究的成果體現，請使用列舉的形式， 不超過150字回答，可行性研究報告主要包含什

40、么內容【問題3】（10分）考慮到項目的重要性， 在可行性研究的基礎上，鄧工請第三方根據國家頒布的政策、法律法規等，從項目、國民經濟、社會角度出發，對擬建項目進行了各方面的評估，最終形成 了項目評估報告。請用不超過50字的文字回答，項目評估報告主要包含什么內容案例分析本題是一道關于可行性研究的試題，主要考查可行性研究的目的、步驟和方法。【問題1】信息系統項目可行性研究的目的，就是用最小的代價在盡可能短的時間內確定以下問 題：項目有無必要能否完成是否值得去做（1）項目的必要性分析首先應確定信息系統項目的目標，即本項目想解決哪些問題。 在信息系統目標明確之后，如果目前已經有一個（或幾個）信息系統正在

41、被人使用，就需要認真分析現有的信息系統。顯然，如果現有的信息系統是完美無缺的，完全可以實現新系統的目標要求，誰都不會提出開發新系統的要求。 在通常情況下，現有系統必然存在某些缺陷，無法完全實現新系統的目標要求。但這一點并不能成為開發新系統的理由，我們還應仔細分析現有系統對于新系統目標的實現的程度如何，不能實現某個具體目標的原因是什么，經過改進性維護能否實現這些目標。如果現有的信息系統經過簡單的改進性維護就可以實現新的系統目標，就沒必要重新開發一個新系統。但在以下情況下，有必要開發新的信息系統。原有系統開發不規范，缺少必要的技術文檔，原開發人員跳槽，新接手的開發人員很難 維護原有系統，維護成本可

42、能會接近甚至超過新開發的成本。原系統采用落后的設計技術或因設計人員的水平所限，系統架構設計不合理，難以擴充和修改。原系統設計雖然合理，也考慮到了日后的擴充，或因業務發展太快，遠遠超過原來的設想，量變引起質變。原系統開發工具已過時，用落后的開發工具繼續維護還不如用新的開發工具重新開發。原系統所基于的硬件或軟件平臺已過時，在原有平臺繼續維護已無必要，需要開發基于當前流行平臺的新系統。在分析新系統項目開發的必要性時，一定要注意識別是真的"必要"還是假的"必要". 某些開發單位，由于重開發、輕維護，新系統開發人員的地位和待遇遠遠高于現有系統的維護人員， 維護人員

43、考慮到開發新項目的高待遇和成就感，為盡快轉入新項目的開發，極力夸大原有系統維護的技術難度和工作量，主張開發新系統，他們所提出的對比分析（維護VS新開發） 結果往往帶有傾向性。因此， 應選擇那些與項目本身無利害關系的技術專家進行項目必要性分析。當然，更重要的是，縮小現有系統維護人員和新系統開發人員的收入差距。另外， 某些信息系統開發商往往利用客戶（用戶）" 喜新厭舊" 的心理，出于宣傳和經營的需要，每隔幾年，即使沒有太大的功能性和技術性突破，也要策劃開發新的系統。有時當競爭對手推出或即將推出新系統時，為保住自己的市場份額，即使條件不具備，也要迅速推出新的系統。這些問題，應屬于

44、市場運營策略的范疇，在此不再贅述。（ 2）項目的可能性分析項目的可能性分析主要研究能否利用現有的或可能擁有的技術能力、資金、 人力資源和物資等方面的條件來實現信息系統的目標、功能、 性能和其他指標，能否在規定的時間期限內完成整個項目。由于項目的可能性分析以技術分析為主，因此也稱為技術可行性分析。項目可能性分析的主要內容如下：企業能力分析；項目技術來源分析；與項目相關的專利分析；項目負責人及技術骨干的資質分析；項目總體技術方案分析； 項目創新點分析；項目技術可行性分析；項目技術成熟性分析；項目產品化分析等。3）項目投資及效益分析明確了項目的必要性和可能性后，還要從投入產出的角度分析項目值不值得去

45、做。項目投資及效益分析，也稱為經濟可行性分析，主要對整個項目的投資及產生的經濟效益進行分析。該過程一般包括：項目投資預算分析；項目投資來源分析；市場需求與產品銷售額分析；產品成本、利潤與盈虧平衡點分析；投資回收期、投資收益率分析； 社會效益分析。可行性研究的步驟包括：確定項目規模和目標；研究正在運行的系統；建立新系統的邏輯模型；導出和評價各種方案；推薦可行性方案；編寫可行性研究報告； 遞交可行性研究報告。【問題2】可行性研究報告的編寫目的是：說明該信息系統開發項目的實現在技術、經濟和社會條件方面的可行性；評述為了合理地達到開發目標而可能選擇的各種方案；說明并論證所選定的方案。可以參考國家標準G

46、B/T8567-1988 計算機軟件產品開發文件編制指南。可行性研究報告的編寫內容要求如下：（ 1）引言：編寫目的；背景；定義；參考資料。（ 2）可行性研究的前提：要求；目標；條件、假定和限制；進行可行性研究的方法；評價尺度。（ 3）對現有系統的分析：處理流程和數據流程；工作負荷；費用開支；人員；設備；局限性。（ 4）所建議的系統：對所建議系統的說明；處理流程和數據流程；改進之處；影響；局限性；技術條件方面的可行性。（ 5）可選擇的其他系統方案：可選擇的系統方案。（ 6）投資及效益分析：支出；收益；收益/ 投資比；投資回收周期；敏感性分析。（ 7）社會因素方面的可行性：法律方面的可行性；使用方

47、面的可行性。（ 8）結論。在進行可行性分析報告的編制時，必須有一個分析結論。結論可以是：（ 1）項目可以立即開始實施。（ 2）需要推遲到某些條件（例如資金、人力、設備等）落實之后才能開始實施。（ 3）需要對開發目標進行某些修改之后才能開始實施。（ 4）不能實施或不必實施（例如技術不成熟、經濟上不合算等）。【問題3】項目論證與評估是項目立項前的最后一關，" 先論證， 后決策 " 是現代項目管理的一項基本原則。項目論證是指對擬實施項目技術上的先進性、成熟性、適用性，經濟上的合理性、贏利性， 實施上的可能性、風險性進行全面科學的綜合分析，為項目決策提供客觀依據的一種技術經濟研究活

48、動。根據論證執行主體的不同，項目論證可分為內部論證和外部論證。項目論證與評估可以分步進行，也可以合并進行。實際上，項目論證與評估的內容、程序和依據都是大同小異的，只是側重點稍有不同，論證的對象可以是未完成的或未選定的方案，而評估的對象一般需要正式的" 提交 " 論證時著重于聽取各方專家意見，評估時更強調要得出權威的結論。與項目可行性研究類似，項目論證與評估也要從必要性、可能性和投資效益等幾個方面對項目進行綜合分析。但項目可行性研究一般是項目承擔單位的主觀性分析，往往是" 不識廬山真面目，只緣身在此山中", 而項目論證與評估則是第三方的客觀性分析，可以從&

49、quot; 橫 " 、"豎 "、 "遠 "、 "近 "、 "高 "、 "低 "等各種角度對項目的可行性進行評價。項目論證與評估完成之后，應編寫正式的項目評估報告。項目評估報告一般應包括以下內容：（ 1）項目概況。（ 2）評估目標。（ 3）評估依據。（ 4）評估內容。（ 5）評估機構與評估專家。（ 6）評估過程。（ 7）詳細評估意見。（ 8）存在或遺漏的重大問題。（ 9）潛在的風險。（10）評估結論。（ 11）進一步的建議。因評估機構并無決策權，評估結論一般以建議的方式給出，如"

50、; 建立立項"" 建議不立項"" 建議補充材料，重新評估" 等。【問題1可行性研究的步驟包括： 確定項目規模和目標； 研究正在運行的系統； 建立新系 統的邏輯模型；導出和評價各種方案； 推薦可行性方案； 編寫可行性研究報告； 遞 交可行性研究報告。【問題2】可行性研究報告的編寫內容包括：(1)引言。(2)可行性研究的前提。(3)對現有系統的分析。(4)所建議的系統。(5)可選擇的其他系統方案。(6)投資及效益分析。(7)社會因素方面的可行性。(8)結論。【問題3】項目評估報告一般應包括以下內容：(1)項目概況。(2)評估目標。(3)評估依據。(

51、4)評估內容。(5)評估機構與評估專家。(6)評估過程。(7)詳細評估意見。(8)存在或遺漏的重大問題。(9)潛在的風險。(10)評估結論。(11)進一步的建議。小丁的項目應如何啟動閱讀以下關于信息系統項目管理過程中項目啟動與項目經理角色方面問題的敘述，回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的對應欄內。案例場景A公司是一家經營紙產品的企業， 近幾年業務得到了成倍的發展， 原來采用手工處理業 務的方式已經越來越顯得力不從心， 因此，經過公司董事會研究決定，在公司推行一套管理 軟件，用管理軟件替代原有的手工作業的方式，同時，請公司副總經理負責此項目的啟動。副總經理在接到任務后， 即開始了項目的啟動工

52、作。 項目經過前期的一些工作后， 副總 經理任命小丁為該項目的項目經理， 小丁組建了項目團隊， 并根據項目前期的情況， 開始進 行項目的計劃，表1-2所示為初步項目進度計劃表。項目進行了一半，由于公司業務發展的需要， 公司副總經理要求小丁提前完工， 作為項 目經理，小丁對項目進行了調整，保證了項目的提前完工。表1-2項目進度計劃表【問題1】（7分）請用400字以內的文字描述你作為項目前期的負責人，在接到任務后將如何啟動項目【問題2（9分）作為項目經理，你的項目進度控制中的重點是什么請描述你在項目進度控制中的甘特 圖，以及雙代號網絡圖，并比較甘特圖與網絡圖的區別。【問題3（9分）假設公司總經理要

53、求提前完工，作為項目經理將如何處理，請用400字以內的文字描述你應該如何處理案例分析n這是一道綜合性試題，涉及到項目的啟動、進度控制等問題。【問題1】項目的啟動包括了以下幾個主要活動：（1）識別需求從投資方角度，識別需求是項目啟動過程和整個項目生命周期的最初活動，在這個過程 中，為項目的目標確定，以及可行性分析和項目立項提供直接、有效的依據，為需求建議書 的撰寫提供基礎。一旦確定了相關問題和需求，并證實了項目將得到益處，投資方就可以開始準備需求建議書。從承建方的角度而言，識別需求就是得到客戶的需求建議書，或得到客戶初步需求意向后， 項目團隊從技術實現、應用和項目實施角度識別客戶的實際存在的問題

54、、基本意圖和真實想法，從而達到與客戶有效的溝通，準確分析需求和問題，為制訂可行、正確的技術及實施解決方案提供依據。承建方可以提交一份清晰的需求分析說明書，請客戶予以確定，形成需求共識。（ 2）解決方案的確定解決方案類似于向投資方（客戶）提交的項目建議書。承建方在研究、分析投資方客戶的需求建議書后，結合當前情況，與客戶交流，分析、制訂實施解決方案。解決方案通常包含三個部分：技術方案部分：該部分應使投資方認識到，承建方理解需求或問題，并且能夠提供風險最低且受益最大的解決方案。管理部分：該部分應使投資方相信，承建方有能力做好項目所提出的工作，組織好項目的實施。項目費用部分：該部分應使投資方相信，承建

55、方項目建議書所提出的項目費用是符合實際的。根據客戶需求不同，對項目成本費用表述有所不同，部分項目要求提供總價或明細。（ 3）項目可行性分析可行性分析的目的就是給決策者提供判斷項目是否可行和投資決策的依據。（ 4）項目立項經過項目可行性分析后，投資方確立具體的可投資項目或承建方確立可承接的項目的過程。（ 5）項目章程的確定項目立項完成后，項目章程的制訂和發布將是項目啟動的一個結束標志。項目章程是企業內部正式確認項目存在的企業文件。本題中，項目前期的負責人實際是公司副總經理，在項目章程中確定項目經理的人選。【問題 2】（ 1）甘特圖法甘特圖（Gantt Chart ）也叫橫道圖或條形圖，主要應用于項目計劃和項目進度的安排。它把工程項目中的各項作業，在標有日期的圖表上用橫線表示出其起止的時間。甘特圖把計劃和進度安排兩種職能結合在一起，縱向列出項目活動，橫向列出事件跨度。項目活動在左側列出，時間在圖表頂部列出，圖中的橫道線顯示了每項活動的開始時間和結束時間，橫道線的長度等于活動的工期，甘特圖頂部的時間段決定著項目計劃的