1、海爾集團的swot分析眾所周知，海爾集團是國內著名的家電生產企業，自1984年成立以來，它以強勁的勢頭躍居國內家電品牌榜首。但與此同時，海爾也還存在著許多問題， 它大刀闊斧開拓各類市場，導致原有的優勢喪失，品牌信譽下降，售后服務跟不 上，也同樣成為其一大敗筆。下面，我將對海爾集團做一個全面系統的swot分析，找出其成功與失敗的原因，同時試著指導其以后的發展。一、內部優勢條件分析（S）:目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內的10000多個規格品種 的產品群，產品已遠銷世界各地。自1998年以來，出口創匯每年以翻一番的速 度增長，是中國家電業出口創匯最多的企業。22年的創業之路，每一步，

2、都獲得了令人矚目的輝煌成就，不僅在國內，在國際上也受到了高度贊譽與評價。 海 爾針對不同層次的消費者，制訂了不同的價格，通過制造差別化產品來滿足差別 消費人群，制訂差別的價格歧視。從而使企業形象在提升，銷售量在增長，市場 份額在擴大。到目前為止海爾集團已在國內建立營銷網點數萬個，海外營銷網點38000多個。產品已銷往世界上160多個國家和地區。2000年實現出口創匯2.8 億美元，自1998年以來，出口創匯每年以翻一番的速度增長，是中國家電業出 口創匯最多的企業。在山東省，海爾超過專業外貿公司成為進出口額第一的企業。 海爾集團經過19年的發展，已經形成一個有冰箱輻射到空調、洗衣機彩電熱水 器乃

3、至手機的龐大家電產業群。這個產業鏈從青島出發，一直延伸到個大洲的疆 域，形成一條黃金產業帶。規模促進上下游企業發展，產業鏈降低企業經營成本， 制造鏈湖動區域經濟發展。技術優勢：海爾有9種產品在中國市場位居行業之首，3種產品在世界市場 占有率居行業前三位，有其專利優勢擁有軟件著作權 589項。在許多技術領域處 于世界領先水平，"創新驅動"型的海爾集團致力于向全球消費者提供滿足需求的 解決方案，實現企業與用戶之間的雙贏。IEC創新優勢：海爾熱水器防電墻技術、海爾洗衣機雙動力技術還被納入 國際標準提案，這證明海爾的創新能力已達世界級水平。管理優勢：在創新實踐中，海爾探索實施的 &

4、quot;OEC"管理模式、"市場鏈"管理及" 人單合一"發展模式均引起國際管理界高度關注，海爾 "人單合一"發展模式為解 決全球商業的庫存和逾期應收提供創新思維，被國際管理界譽為"號準全球商業脈搏"的管理模式。企業文化優勢：企業文化的長期熏陶；員工素質的相對較高；多年規范化管 理相當好的基礎；真正把信息化作為一把手工程，難得有一名老總能夠對信息化 分析得如此透徹，闡述得頭頭是道；觀念轉變在前，流程再造在后，二者相輔相 成，交互前行，從張瑞敏砸冰箱開始，首開海爾觀念轉變之先河，從此一發不可 收拾，才有現在

5、的海爾；等等。相對于國外企業，海爾的信息化具有強勁的后發 優勢。、內部劣勢條件分析（W）：產權不清晰.與跨國公司相比，資金、技術、管理等等方面仍有較大差距。泛 濫化的品牌延伸，缺乏時代感的品牌運作。未來接班人的困惑，內在的脆弱，價 格大戰拖累海爾，海爾文化與國際文化的匹配問題。 作為中國企業的特殊性，自 身的建設問題。核心技術的開發，人才的把握，自身的定位準確與否。聘用機制問題：海爾在傳播和公關技巧方面十分欠缺， 而這一方面的欠缺很 大一部分原因在于海爾在聘任機制上存在一定的問題， 只注重對技術，知識的考 察忽略了對個人能力的考察。信息化節奏不協調：海爾這些年發展得實在是太快了，以至于讓人毫不

6、懷疑 它的國際化。信息化進行得如火如荼，內部的信息化還好說，外部的信息化，尤 其是與國內供應商、分銷商的電子數據交換，卻一直處于兩難境地，采購和分銷 成本的降低仍然難以徹底實現。外部環境的不配套、不同步，是導致海爾外部信 息化不成功的重要原因。、外部發展機遇（0）:有13億龐大的人口做后盾，在“中國的就是世界的” 口號下，具有中國品牌優 勢的消費類概念的海爾近年來的走勢特別牛，家電行業作為大宗消費品，在逐漸富 裕起來的農村正在迎來消費升級換代的背景下即將迎來較大的發展機遇 .國家的 支持，國際市場的開拓。中國市場經濟的日趨成熟，中國加入 WTO所帶來的機 遇。海爾之所以能取得很大的成就很大一部

7、分原因在于海爾的企業文化，企業文化是無形的資產，任何企業只要是把握毫了這中無形資產，也就是掌握了創造財 富的根源。海爾在未來的時間里要想取得長足的發展， 必須繼續以海爾的企業文 化為基準。同時要注重科技創新實現企業信息化。 同時伴隨著國際化的趨勢越來 越強，海爾面臨著巨大的機遇和挑戰。海爾的發展機會在于要把握住時代脈搏， 與時俱進，不斷創新。四、外部的威脅（T）:海爾這些年發展得實在是太快了，以至于我們毫不懷疑它的國際化。 信息化 進行得如火如荼，內部的信息化還好說，外部的信息化，尤其是與國內供應商、 分銷商的電子數據交換，卻一直處于兩難境地，采購和分銷成本的降低仍然難以 徹底實現，海爾最終是

8、孤掌難鳴。面對海爾的信息化，國內同行們大約是一邊看 海爾外部信息化的熱鬧，一邊加緊自身內部信息化的推進，這就是海爾所面臨的 威脅，競爭對手的虎視眈眈使海爾如芒刺在背， 敢于吃螃蟹的也許是英雄，但不 一定是成功者。海爾歷年來都有爭“名”的嫌疑。經著名的“海爾服務好”的招 牌，近年在國內招來一片噓聲。再順便說一下海爾的“ 500強”，據說已經進去 了，然則進去了又如何？這本身就是政治干預經濟，拔苗助長，貽患無窮。以上就是對海爾近年發展的一點分析， 可以說，海爾的優勢還是占主導，機 會也是很多的，這就要求海爾的領導層對自身有清醒的認識， 制定有利于自己的 發展策略，不盲目開發新市場，把一個領域做大做

9、強，再去其它領域發展，不求 快，但求穩。2、海爾的未來發展方向存在不確定性；2、盡管作為一家白色家電中國企業，海爾在中國及國際市場上具有了比較高的影響，甚至有個別產品在北美市場， 其產品的外觀設計得到了白色家電專業設計師的認可，但是，就其產品本身而言，在開拓成熟市場如日本、歐美市場時仍然存在費用過高的問題；3、首先，由于，國內家電企業近二年的發展，像格力、美的、格蘭仕的崛起，已很大程度 上削弱了海爾白色家電市場占有率的領先地位；這將嚴重影響到海爾的市場運行模式。海爾利益于當年國內家電市場的爆炸式發展，而與其同步及發展的企業， 像春蘭、長虹,又相繼倒在國有企業改制的問題上，直接導致其在一個階段內

10、， 在國內市場上缺乏競爭對手，這為海爾的膨脹式發展帶來的機遇，從而也為海爾的國際化先行帶來了機遇。但是，就像TCL、聯想深陷國際化泥沼一樣，海爾的國際化進程也是相當堅難，除卻 市場價值觀的不統一帶來的風險外、國外市場的法律風險也是海爾考慮缺乏的一方面，所以,這直接導致海爾國際化多年，然而收效甚微的主要原因之一。而在國內市場占有率下降， 市場競爭日趨惡劣的情況下， 海爾來自國內市場的收益不斷 下滑，而為了維持對競爭對手的壓力， 又將導致銷售費用的不斷增加， 這將給海爾的營運帶 來非常大的壓力。看不見收益的情況下，這對海在這種國內市場吃緊， 而國際化仍然像一個吞噬的黑洞，爾的管理這提出一個很重要的

11、問題。4、下面討論的將是海爾的管理問題。進程雖然一直在小心翼翼，不 這個問題是任何一個中國企業MBO但是，春蘭、長虹都是倒在了國企改制的問題上，海爾的 觸及禁區，這給了他勝出這二個競爭對手的戰略空間， 無法回避的問題。一天該問題不得到解決，海爾的未來發展方向就仍然充滿不確定因素。由于另外，勿用置疑的一件事， 張瑞敏是海爾的精神教父，而這就像當年的長虹一樣， 張長期形成的權威，導致其繼承人問題日益突出。長虹卻已經奄奄一息，在市場特別是在上述的國企改制問題上，像長虹，趙勇接手后，上再無反擊的力量；而且張瑞敏年事越來越高，像他下屬的趙綿綿等人， 根本不具備運作一個像海爾這樣規模的企業的能力；甚至連張

12、瑞敏對海爾的本身規模的發展也越來越失去控制力，只是他作為精神領袖，仍然擁有無限的權威，這才是海爾目前仍然能夠以某部步伐前進的最后約束力；一旦張瑞敏退休，而后續無人，毫無疑問的是，海爾將亂作一團，這就是海爾存在的最大不確定因素之一；甚至根本不需要等到那一天， 只要張瑞敏的市場判斷失誤， 都將直接帶領海爾滑下深淵； 因為在海爾張瑞敏就是和神一樣的地位，無人能夠質疑他， 也沒有人敢去質疑他， 而一個不受限制的權力，將不可避免的走向腐化。 就算張瑞敏能夠靠他起家的質樸精神來維持他的道 德操守，他的年紀、 他的繼承人問題、他企業的改制問題，這些在他的下屬心中又將是怎樣 考慮的，而這是都將是海爾未來的不穩定因素之一。應對的措施：1、MBO的問題必需得到解決。大型企業的MBO緊急交停，雖然解決了國有資產流失， 但是這只是限制了改革的發展， 并不能從根本上解決問題。因為MBO本身就是為解決這個問題而產生的一個應對之道，只是在操作的過程中產生的問題，所以，必須從根本上解決這些國有企業負責人的經濟、地位問題，否則，像云南紅 塔、999的問題就永遠不會停止。2、張瑞敏繼承人的問題必須得到解決。對于一個未來存在不穩定的企業，任何一個合作單位都是會有想法的。就像WAHAHA與達能糾紛一