1、實施全面預算管理長足提高基礎管理水平 玉溪紅塔集團公司2003年，玉溪紅塔在止住生產經營連續下滑的基礎上初步實現了恢復性增長；實現稅利共計129.22億元，比2002年增加8.3億元，同比增長 6.9%，其中：實現利潤 33.25億元， 同比增加3.92億元，增幅為13.4% ;實現稅金95.97億元，同比增加 4.38億元，增幅為 4.8% ;集團單箱綜合稅利 8162.98元，同比增加259.98元/箱，增幅為3.28% （按工商分 家后口徑統計）。呈現出恢復增長的良好勢頭。一年來，紅塔在國家局、云南省委市政府及有關上級部門的領導下，特別是2002年初，國家局領導、省委市政府領導多次赴紅塔

2、調研指導工作，指出了紅塔在思想觀念、產品研發、 基礎管理、內部機制、人員素質等企業存在的“五個不適應”，并高瞻遠矚地提出了相應的“五個切實加強”的整改措施。 圍繞這一中心，紅塔新一屆班子把工作重心調整到“以主業為主”的方向上來；強化“以財務管理為核心” 的各項基礎管理工作； 提質創新，轉變觀念， 銳意改革，取得了顯著的成效。2003年紅塔進一步深化改革，推出一系列改革舉措：一是勞動人事制度改革達到了"減人增效"的目標，干部職工有了強烈的憂患意識、危機意識和競爭意識，思想觀念有了很大轉變。二是加大科技研究開發力度，提高卷煙科技含量。所推出的新”紅塔山”、鉑金“阿詩瑪”等新品市

3、場反映良好。 三是加快信息化建設，建立科學、規范化管理體系。四是適應行業改革 發展，積極實施”走出去”戰略。以品牌合作基本形式，加強與銷區的多種合作方式。通過股 權調整，控股海南紅塔公司，與遼寧省沈陽、營口煙廠聯合重組，以此實現規模、品牌同時 擴張，主業核心競爭力增強。五是非煙產業健康發展。下面分三個部分，介紹紅塔集團全面預算管理實施情況及實施過程中的一些體會：一是紅塔預算管理的流程、全面預算管理體系的構成；二是預算的制定和預算的控制； 三是在實施全 面預算管理實施過程中的一點認識和體會。一、預算管理的流程及全面預算管理體系的構成：玉溪紅塔煙草集團從 2000年度開始實施企業管理信息系統工程，

4、特別是企業建立ERP系 統后，在整合企業業務流程的同時，構架了相應的信息平臺，真正實現了企業信息流、物流、資金流、價值流、業務流的有機集成和信息資源的共享，為企業實施企業管理信息系統工程 提供了更為精確、快捷的技術平臺。在此基礎上集團根據國家局對煙草行業全面預算管理工作的布置和要求，結合企業實際情況，制定了玉溪紅塔煙草集團全面預算管理制度，并從2002年第四季度開始實施全面預算管理，通過一年多的實踐， 企業的全面預算管理工作與ERP系統的建設逐步形成了相輔相成、相互促進的良性循環。2003年度，集團物資采購成本同比降低 9229萬元；產品制造成本同比降低2.68億元；三項費用同比降低 7643

5、萬丿元。1、預算管理的流程制定玉溪紅塔集團全面預算管理制度及預算編報實施細則；建立預算管理的組織架構一預算管理委員會及職能部門；根據企業的經營目標，結合系統功能，編制企業年度預算；經預算管理委員會和董事會審定的企業預算，以文件的形式下發執行，同時在系統中進行預算的下達；利用系統的集成功能，在業務發生的同時實現預算的沖減；信息資源的共享可以實時反映預算的執行情況，建立預算定期報告制度； 嚴格規范預算調整的范圍、調整程序和調整權限，確保預算控制的力度； 預算執行情況的分析和考核；2、預算管理體系的構建如圖所示，企業全面預算管理體系分為經營預算和管理預算兩部分，經營預算是企業高層次的全面預算，以較為

6、綜合的財務指標為主，主要通過IP集成計劃管理模塊來獲取企業年度的經營目標和經營成果測算資料；管理預算則包括部門費用預算、資本性支出預算、物資采購資金預算、產品制造成本預算。經營預算是一種預測性的預算，而管理預算則是一種控制性預算。二、預算的制定和預算的控制2002年初，國家局領導、省委市政府領導多次赴紅塔調研指導工作，指出了紅塔在生產經 營等工作中存在的“五個不適應”，其中，在基礎管理不適應一項中，一針見血地指出了紅塔生產技術指標不高；制度建設不健全，沒有建立實行煙用物資公開招標、比質比價的采購 制度；財務管理薄弱，成本意識淡薄三方面的不足。兩年來，紅塔緊緊圍繞預算的制定和預算的控制這一中心，

7、針對以上工作中的不足，勵精圖治，奮發圖強，對產品制造成本、物資采購、部門費用和資本性支出等方面進行控制管理，取得了顯著成效。主要指標如下：卷煙工人實物勞動生產率達738箱/人，同比增長102.8箱/人，全員實物勞動生產率454.8箱/人，同比增長 75.4箱/人；卷煙單箱成本同比降低129.57元；卷煙成品率 98.4%，卷煙質量抽檢合格率98%，同比均提高0.2個百分點；單箱耗葉32.9公斤，同比降低0.8公斤；單箱耗 盤紙3123.1米，同比降低 87.7米;單箱耗嘴棒8529.9支，同比降低 14支；單箱耗電39.3kw h，與去年同期的 38.6kw h上升0.7kw h ;單箱耗煤1

8、6.3kg，比去年同期 13.4kg增加2.9kg,能耗不降反升的主要原因：一是制絲生產工藝改造，增加真空回潮，蒸汽用量同比增加近三分之一；二是設備改造、調試期間，單箱能耗上升；三是出口煙絲和內銷煙絲產量增加，但計算單箱耗能時并未扣除；四是動力設備已運行七年，進入大修階段，設備效率受到影響。在物資采供工作中，在對大部分輔料進行招標、比質比價采購的基礎上，加強輔料國產化進 程，對不同檔次的卷煙調整使用相應檔次的輔料；繼續推進資質認證采購，引入供應鏈管理理念，加強庫存管理，降低庫存占用資金，年底庫存占用資金比上年降低8000萬元。由于各項基礎管理工作的加強， 2003年三項費用比去年同期降低 32

9、42萬元，可比口徑降 低1.23億元，物資采購成本降低 9229萬元，原輔料消耗節約 6076萬元，修理費用降低 5881萬元。卷煙單箱成本2950.2元，較2002年單箱成本3079.81元下降129.57元，可比產品成本 降低172.64元，超額完成了去年職代會提出的卷煙成本控制在3000元以內，即單箱可比成本降低79.81元的目標。通過幾年的努力和完善，目前紅塔已建立了預算的編制及執行過程中的控制管理流程和體系：A、經營預算各職能部門按照IP集成計劃流程在系統中編制下一年度的業務計劃、成本中心費用計劃;運行IP集成計劃功能模塊，編制下一年度企業經營目標預算；根據企業不同經營目標，可編制并

10、保留多個版本的經營預算；B、管理預算：對于卷煙制造過程中相關的制造性部門主要采用標準成本管理辦法進行成本控制和考核，對于管理、經營部門及個別的生產性部門則采用部門費用預算的方式進行成本的管理和控制。下面就生產成本、物資采購、部門費用和資本性支出預算及控制幾個方面的控制管理做介紹1、產品制造成本預算的編制及管理制定玉溪紅塔集團卷煙制造標準成本管理辦法及標準成本考核實施細則；標準成本管理委員會審定下一年度原輔料、五金備件的標準價格；標準成本管理委員會審定下一年度物耗及費用定額；運行系統成本評估功能，獲取下一年度各種半成品、成品物料的標準成本；系統按機臺、產品提供實時的物料消耗報表，財務部按周編制標

11、準成本完成情況報表；財務部按月編制標準成本執行情況考核報表，匯同相關部門對執行差異進行認真分析，由人力資源部執行考核結果；2、物資采購資金預算的編制及控制根據產品生產計劃、產品 BOM （物料清單）及下一年度的物料標準價格，運行MRP產生企業的年度物料需求計劃及物資采購資金預算；根據集團的物資采購管理制度，物資采購實行招投標管理和比質比價采購；物資采購價格超過標準價格 10%，則采購部門必須分析差異，查找原因，否則不能辦理入庫手續；采購部門在制定采購定單的同時就占用采購資金預算，而不是在實際支付時才沖減預算，以確保采購物資款項的支付； 系統提供實時的采購資金預算及實際執行情況對比報表;3、部門

12、費用預算及資本性支出的編制及控制 按部設置基金中心，做為預算編制和控制的基本單位；部門預算管理員在系統中編制成本中心費用計劃；集團預算管理員對審定的成本中心費用計劃進行預算下達，根據管理的需要，系統可以按照比例或固定金額采取一次或多次的方式下達預算；科研開發項目及預算由科學技術委員會論證、初審后提交預算管理辦公室， 報董事會審定;廣告宣傳費、促銷費用及業務招待費預算由集團廣告、宣傳、促銷及業務招待費管理協調領導小組進行初審后交預算管理辦公室，報董事會審定；基建技改、大中修理項目及預算由總工程師召集相關職能部門一工程技術設備部、專家論證后提交預算管理辦公室，報董事會審定；工程部在系統中維護項目的

13、總預算及年度預算，并根據工程項目明細機構將預算分解到各個子工程（WBS元素）上；其他費用由預算管理委員會進行初審、平衡后，報董事會審定；業務部門及項目在發生領料業務或財務付款計帳業務時，系統自動檢查可用預算并在業務發生時自動沖減預算；系統提供實時的項目預算和部門預算與實際執行情況對比報表，財務部按月編制預算完成情況分析報告；預算執行到90%及95%時系統會有預警提示，超過預算的倉庫發料業務及財務報銷計帳業務無法實現；特殊需要追加預算的業務，按企業預算追加流程進行。三、在實施全面預算管理實施過程中的一點認識和體會。1、全面預算管理是一種系統管理，它具有將企業的分散決策或管理轉化為系統決策或管理的

14、機制作用；全面預算管理是為實現整體目標最優的一種系統性管理，體現在全面預算管理內容體系上的系統性和方法體系上的系統性。一方面，全面預算管理的對象涉及企業人、財、物各個環節,通過不同層次的責任預算體系以責任網絡的方式系統地規范企業各個部門、各個環節和全體人員的目標責任，從而實現全員管理；另一方面，全面預算管理要通過預算編制、預算調控、 預算考評等環節的循環， 來實現事前、事中、 事后的全過程管理。 因此系統性的全面預算管 理有助于提高企業管理水平和決策能力。2、全面預算管理是一種戰略管理全面預算管理應該是一種戰略管理。一方面，預算目標的定位和預算模式的選擇本身就體現了不同類型企業的戰略重點和不同

15、的競爭戰略，紅塔集團針對行業的特點和企業的實際，選擇了以目標利潤為導向的全面預算管理模式；另一方面，預算可以進一步把戰略具體化，使其得以更好的貫徹、實施。例如，市場變化與戰略目標之間的矛盾，企業現實能力（資源） 與實現戰略目標的愿望之間的矛盾等，通過預算的編制和運行，這些矛盾可以明朗化。并且通過市場機制的引入， 盡可能協調這些矛盾。 同時，預算將企業戰略目標轉化為分階段 目標，進而以權責利為基礎再轉化為各層次、各部門、各崗位、各個人的目標，從而使企業 戰略在細分化的同時，也將戰略思想落實到各層次、各部門、各崗位、各個人。這些都是戰 略實現的最好保證。3、全面預算管理實施的關鍵在于確保預算的控制力度全面預算管理實施的關鍵在于要使預算真正成為企業的“硬約束”。一方面，準確、合理的預算本身并不能改善經營管理、提高企業經濟效益，只有認真嚴格執行預算， 使每一項業務