1、如何確立 5S 的基礎管理地位摘要：針對企業存在的對 5S 的認識問題和措施執行不力的問題，本文提出 5S 作為基礎管理思想的重要意義， 指出決不能將之僅僅看作一種工具， 而是一種思 想基礎，是養成教育理念，并結合正反案例就其如何實施提出了兩個關鍵環節， 最后明確了其對中國企業管理習慣的現實意義。高質量、低成本、最短的交貨期一直是企業追求的目標，為了達到這些目標，很 多企業引入了許多先進的管理方法，比如 ISO管理體系、TPM、6 C等，但是相 當一部分企業的實施效果卻不甚理想， 究其原因， 主要是因為他們的基礎管理不 到位，造成了先進方法無法與企業實際和員工思想接軌。而 5S 恰恰是這么一種

2、 基礎管理思想，能夠與這些先進方法融合在一起，共同推進企業進步，但是，很 多導入 5S 的企業，在實施中遇到很多問題，最終實施效果不佳。事實上，企業推廣5S過程最重要的是心態和認識問題，因為 5S在概念上說起 來人人都覺得太容易了，但是企業里經常出現“一緊，二松，三垮臺，四重來” 現象，為何被認為很容易的事情， 在日本的制造業中創造了很大效益的基礎管理 方法會在中國企業里失效呢？從所有 5S 實施失敗的案例中，總可以找到兩個原 因：第一，不注重細節管理；第二，缺乏持之以恒的改善精神。而這些行為和精神缺失的背后是對 5S 的認識存在問題。所以必須予以澄清，并 從根本上解決問題。一、企業中存在的問

3、題1、對 5S 的誤解問起 5S 的推行目的，有些公司老板說是為了搞好環境，搞好衛生；有的說是為 了提高工作效率， 東西好找。問起某些品質管理的研究者， 也居然得出頗多答案， 說是為了規范行為、降低成本，提高心理素質，創造好的工作環境。誠然，這些 是 5S 的效果之一，但都未涉及到 5S 作為企業管理基礎的根本意義。所以，有 必要澄清對 5S 的認識。2、企業中存在的執行問題有很多企業熱衷于管理體系認證， 結果卻沒有什么實質性的改變。 國內許多實施 ISO 咨詢認證的企業，通過認證后并沒有感受多大的益處，相反，在一些企業中 一大堆低效的表格讓現場人員怨聲重重，甚至造假應付外部審核。事實上， I

4、SO 質量管理體系是很值得國內企業好好研究推行的。但是，由于基礎管理不到位， 科學方法欠缺，造成了推行不力。有很多企業，由于科學管理能力不足，在其質 量提高計劃中，羅列了很多不能稱為措施的“措施”，例如：加強車間設備維護保養；繼續加強現場質量監督和控制； 加大現場質量檢測力度；嚴格控制原料分選與裝卸環節；盡量做到事前預防，事中控制；所以，亟待在企業推行科學的基礎管理工作。而 5S 就是一套科學有效的基礎管理工具。以下兩個事例中，更可以深刻地體會到 5S 的作用：例一：如果你安排某人的工作是每天數螺絲， 并且你交代的是采用一個一個地數 的話，一天 8 小時如果不出錯那恐怕是個奇跡了。 而做一個簡

5、單的道具， 道具中 有 100 個小孔，抓一把螺絲往上面一放，輕輕一搖， 100 個小孔中各落下一個 小螺絲，再將道具一傾斜，多余的螺絲全部滑下，剩下的就是 100 個了，用此 方法數螺絲，效率是單個數的十余倍，又難得出錯。例二：對于螺絲松動， 導致振動加劇， 影響產品精度的現象， 一般的“對策” 是： 擰緊螺絲，要求部下今后特別注意螺絲是否松動。而有效的對策是：擰緊螺絲， 在螺絲與連接板上畫線，明確規定部下每天上班時檢查螺絲是否松動。以上兩例中的現象都是企業司空見慣的細節問題， 對之人們常常不以為然， 文中 提出的解決方法很簡單， 卻很有效。 為什么能夠發現這些方法呢？這就是善于觀 察和思考

6、的習慣使然。而養成這種習慣的方法莫過于5S。在5S的實施過程中，員工必須想盡辦法，如何利用目視管理、標準化、持續改善、消除浪費等方法和 思想來整理、 整頓、清掃自己的工作環境和操作工具， 這些思想同樣可以貫徹到 6 c等先進的管理方法中，通過5S就可以將之深深地根植在員工的思想中， 從而 為以后引入其它管理方法打下堅實基礎。引入 5S 對于改變企業管理者浮于表面 的工作作風也有很大的作用， 它能夠使企業領導深入現場， 關注細節， 發現影響 企業發展的、 具有戰略意義的細節問題， 從而制定出切實可行的解決辦法， 而不 再羅列那些不知所云的“措施”。所以， 5S 能夠使企業從外到內、從上到下有 一

7、個徹底的改變，形成一種整體上追求卓越的精神。二、解決問題1、澄清對 5S 的認識日本管理大師安崗正篤說： “心態變則意識變，意識變則行為變，行為變則性格 變，性格變則命運變。 ”所以心態決定命運。 很多企業在推行 5S 中，發生過“一 緊，二松，三垮臺，四重來”的現象，就是因為他們認為 5S 是一次全面大掃除， 是做給別人看的，心態就沒有擺正確，所以他們做 5S 自然是白費功夫了。究其 原因，是他們沒有認識到 5S 的思想本質。5S 是以人的行為習慣為基礎，在持續改善原則下的現場管理模式，強調對企業 細節的重視和管理。在企業中導入 5S 管理，改變的不僅僅是企業的生產現場， 更重要的它深深地影

8、響著企業文化的重塑。 5S 是企業管理的基礎。豐田社長渡邊捷昭這樣描述豐田管理： “盡管有那么多關于豐田模式的書籍， 降 低成本、看板生產、 共贏等可能都是豐田模式的內容， 但豐田公司內部并不是提 倡用數字和條條框框進行管理的。 ”作為世界制造企業的標桿， 豐田模式絕不僅 僅局限于幾個工具，其中滲透著支撐企業發展的關鍵思想標準化、消除浪 費、目視管理、持續改善等。而 5S 是豐田模式的基礎，這些關鍵思想自然貫穿 其中。所以， 5S 是一種理念，是形成企業追求卓越，構建品質文化的基礎。在5S的推行過程中，最重要的是前面的 2S（即整理、整頓），只有完全達到了 2S 標準后，才能依次漸進地做好 5

9、S，從此可以看出，5S本身也很強調基礎工作的重要性。實行 5S 最終要培養的是企業員工的自主意識，培養持之以恒的精神， 塑造的一種品質文化。在5S做的很好的企業里，如果引入 6 c和TPM等管理方 法，就會很容易進一步推廣， 員工易于接受這些思想， 因為這些先進的管理方法 要貫徹很多已在員工心目中根深蒂固的思想或方法， 如消除浪費、 目視管理、 持 續改善等，公司就會形成一種永遠追求“盡善盡美”的氛圍。2 、 5S 實施中應堅持的關鍵環節推行 5S 要想徹底成功，讓 5S 為企業產生效益，就必須堅持以下兩點：（1）持續改善；持續改善主要表現在將 5S 制度化、標準化、習慣化，將 5S 作為企業

10、的平常狀 態永遠保持下去， 不僅僅是員工形成素養， 更重要的是納入企業根基中， 與企業 發展命運聯系起來，與實現戰略目標聯系起來，形成制度，將好的做法標準化， 形成企業整體的管理習慣，人人都在貫徹 5S，都在使用其中滲透的各種管理方 法來規范自己的工作；還表現在將 5S 與其它改善企業管理和提升品質的先進方 法融合在一起， 作為基礎性工作， 進一步發展， 并充分使用已被員工廣泛接受的 思想方法。（2）注重細節。老子說：天下難事，比作于易，天下大事，必作于細。做企業亦是如此，任何高質量的產品都是從細節上積累起來的。 企業要做好5S，必須從習慣上認為的“一 點點”開始做起，必須重視細節，養成認真對

11、待工作中每一件“小事”的一絲不 茍的習慣。要做好 5S 不單單要關注細節，還要精確地根除細節問題。公司管理者在談到內部管理時往往會大談制定多少規章制度，有什么工作流程， 工作手冊有多全面，但是他們往往忽視內部管理的精髓，即管理細節的精確化。5S管理中強調的就是各個細節的精確化。例如，5S要求車間無塵化，對車間各 處，尤其是設備都有責任人標識，直到所有員工都形成清掃習慣。如果不做5S，等到灰塵積累到影響產品質量， 或機器無法運轉時， 再去尋找責任人， 或突擊清 掃，結果則是要么找不到責任人，要么應付了事，事后依舊。 5S 的整頓中要求 要在 30 秒以內找到所要的工具，這些都是細節的精確化，這種

12、明確的要求使員 工形成了追求“盡善盡美”的素養。只有企業做到了這些， 才能夠靈活應對各種突發事件， 才能夠認真對待對企業發 展具有戰略意義的細節問題， 才能夠將所有措施和思想實實在在地貫徹下來， 才 能夠不斷地完善管理體系， 不斷提高產品品質， 決不會出現因為忽視細節而造成 的戰略失誤， 也決不會對待問題不了了之， 就不會出現空談思想而無實際行動的 現象。三案例分析案例一：沈陽松下蓄電池有限公司（簡稱SLMB）是松下集團唯一的中小型閥控式鉛酸蓄電 池生產基地，成立于 1994 年 10 月 18 日，由松下電器株式會社、松下電器中 國有限公司和東北蓄電池股份有限公司三家合資組成， SLMB 采

13、用日本松下公司 的生產技術及設備， 并配以先進的檢測系統， 生產具有國際先進水平的閥控式鉛 酸蓄電池。從1996 年7月第一條生產線組裝投產至今， SLMB 已迅速發展成為 擁有 6 條生產線， 1500 多名員工，年生產能力達 720 萬只（折合 41 萬 KVAh）, 年銷售額達 4200 多萬美元的高能量比閥控式蓄電池專業生產廠家。 公司擁有世 界先進水平的鉛帶生產線和目前中國唯一的正負極板拉網生產設備， 為世界各地 提供 30 多種規格的“ Panasonic" 品牌的中、小型閥控式鉛酸蓄電池。產品主要 應用于 UPS 電源、應急燈、電動工具、電動自行車以及金融、通訊系統等領

14、域， 銷往世界六大洲 50 多個國家和地區。沈陽松下在推行 5S 前，現場管理存在著明顯問題：車間里區域劃分不清，有用 的和無用的東西擺在了一起， 甚至占據了通道， 使操作工人的活動場所變得非常 狹小。環境臟亂，生產設備上積滿了灰塵，垃圾處處卻無人清掃。倉庫里各種物 品堆放在一起，帳、物、卡不符，而其中很多是長期不用的東西，導致新采購的 原材料和生產出的成品沒法入庫， 堆放在露天， 嚴重影響了產品的品質， 特別是 一些化學制品，不適宜的貯存環境使安全問題顯得十分突出。面對這種亟待改善的現場管理情況，經過公司高層的多次協商，最終決定于 2000年初開始在全公司范圍內推行 5S。在公司中層干部會議

15、上，公司付總經理鄧 巖松說：我們將推行 5S 作為一項長期的基礎性工作來做，希望通過這項活動的 開展，能夠使公司的面貌發生一次根本性的轉變， 車間生產能井井有條， 生產環 境能舒適、 安全，產品質量和交貨期能得到有效的保證， 材料的浪費和機器的損 耗能大幅下降，我們的廣大員工能夠成為一群有修養有禮儀的人， 能夠積極主動、 充滿熱情地投入工作。此后針對公司上下各種反對 5S 的意見和看法，給予針對 性的解答，并對全體員工進行 5S 觀念的教育培訓，強調 5S 是所有管理工作的 基礎，是塑造公司品質文化，培養個人良好習慣的養成教育，人人形成“先有高 品質的人，再有高品質的產品”的理念，并廣泛征集活

16、動口號、標語，向全體員 工致公開信等方式來宣傳 5S 思想和方法。在這樣良好的思想教育基礎上，逐步導入各項 5S 活動。通過在被認為 5S 推進 難度最大的極板車間進行的示范區活動，其取得的明顯效果打消了員工們對 5S 存在的疑慮，增加了對 5S 工作的信心；從第三者的角度出發，進行現場巡視和 定點拍照， 顯著的對比強化了員工的問題意識， 并及時對問題進行指導、 追蹤和 解決；通過開展“問題票”活動，依靠外部力量來尋找問題并督促解決問題，是 對員工自覺行動的很好的補充； 通過油漆作戰活動， 主要解決由于老化和年久失 修而造成的地面、墻面、門窗、天花、機器設備表面及其他物品的損毀現象，徹 底改變

17、生產現場的面貌；在現場區域管理、物品管理、設備管理、生產控制、安 全管理等方面廣泛使用目視管理方法， 使一切問題皆清清楚楚的浮現出來； 另外， 還印制愉快的工廠生活禮儀與修養的小冊子，以推動最終員工良好素 養的形成。在實施一系列 5S 管理活動的同時，為了使之持續地改善下去，在以推進工作制 度為主，并培養員工參與的自覺性和發現問題解決問題能力的指導思想下， 公司 制定了使 5S 標準化的作業文件 5S 管理標準，對地面、墻面、天花板、 物品、文件和設備及附屬機械都做了詳細的規定和要求，同時將 5S 檢查作為其 標準化的重要組成部分 所有的努力使 5S 活動取得了良好的管理成效。 生產現場一改過

18、去普遍存在的臟、 亂、差的面貌，車間明亮潔凈，設備操作規范和保養記錄完備而清晰，夾具、工 具標識明確、 擺放有序；產品品質有了明顯提高， 蓄電池制程不良率有明顯的降 低，工程不良率從 2000 年的 0.680 下降到 2003 年的 0.160 ，對應的工程 不良與損耗也從 2000 年的 200 余萬元下降到 2003 年的 170.45 萬元；由于對 原材料和輔助材料及辦公用品等進行了徹底的清理， 科學地設定了安全庫存和最 大庫存， 最大限度地減少了資金和場地、 人員的占用， 生產成本也有了很大的下 降；由于建立了物品定位和標識制度， 減少了物品尋找和搬運的時間， 對重點設 備建立了日常

19、維護制度， 從而提高了生產效率， 使平均交貨期從原來的 3 個月提 前到一個半月左右；員工精神面貌和企業形象也自然得到了很大的改觀。案例二：江蘇雙登電源有限公司是江蘇雙登集團有限公司全資子公司成員之一， 位于江蘇 省泰州市雙登科工園內， 年生產能力 80 萬 KWh 。公司創建于 1986 年，系國內 最早從事研制、 開發和生產閥控密封鉛酸蓄電池的專業公司。 公司采用國際最先 進的蓄電池生產技術， 從美國、 德國、瑞士等國引進了蓄電池生產設備和檢測儀 器，建成了具有國際先進水平的蓄電池專用生產線，并在全國同行首家通過 IS O9001 質量體系認證和 ISO14001 環境體系認證，建立完善的

20、檢測體系并通過 ISO10012 測量管理體系認證。公司于 2003 年初開始引入 5S 基礎管理方法，從建立推進組織到實施培訓、建 立制度都有條不紊地進行。員工的一句話， “企業又多了一層皮”道出了雙登的 5S 實施過程。雙登的 5S 沒有很好地與企業己有的 ISO9001 和 ISO4001 體系 進行有機的融合， 而是生硬地另建了一套系統， 從員工培訓到實施檢查， 完全游 離于企業現有的管理體系之外。 久而久之， 員工不但漸漸對各種體系的要求感到 迷惑，而且對公司“紛繁復雜”的規定和制度產生了抵觸的情緒，于是不但 5S 沒有做好，就連原有的 ISO9001 等管理體系的有效性也受到了影響

21、。雙登正考 慮慢慢地弱化其“失敗”的 5S 管理。同樣的管理思想，同樣的管理方法，為什么有些企業能夠成功實施，取得成績， 而有些企業不但取不到應有的效果，反倒是勞民傷財，徒勞一場呢？從案例一中可以看到，沈陽松下的 5S 實施過程中，領導層的意識到位，對 5S 本質的透徹認識使之能夠組建有力的管理團隊，并能夠將 5S 作為企業的管理基 礎，與質量體系聯結起來。 在這種正確意識的指導下， 在操作層面上做到了以下 兩個關鍵點：1、細節管理到位：從物品清理和工序布局，到車間空氣濕度的控制，從員工的 防塵工作服，到其舉止言行，從垃圾處理到灰塵土屑，從檢查巡視到員工自省， 對有關生產現場和人的所有細節，都無一遺漏地做了規范；2 、持續改善：將 5S 作為其他管理體系的基礎，把這些好的做法通過規范文件 保持下來， 形成不斷改進的標準體系， 不僅僅使個人形成每日自省的習慣， 最重 要的是在全公司形成不斷改進的文化氛圍；從案例二可以看到，雙登電源失敗的根源是對 5S 的認識不正確，僅僅將它看作 一種工具，沒有認識到 5S 的基礎性地位，更不會將之看作一種觀念了。