1、管理學作業題（三）一選擇題：1 下列哪一項活動不屬于計劃層次體系的范疇（ D）。A. 目標B. 策略C. 預算D. 實施2計劃工作是（A ）。A. 各級管理人員都要從事的工作B. 計劃職能部門的工作C. 高層管理部門所要從事的工作D. 以上都不是3程序的實質是對所要進行的活動規定時間順序，因此，程序也是一種（A ）。A. 工作步驟B. 計劃前提條件C.規劃工作D. 規章制度4計劃工作的核心是（C）。A. 確定目標B. 估量機會C. 決策D. 確立計劃前提條件5計劃工作之所以能使組織經營活動的費用降至最低限度，是因為它強調（A ）。A. 經營的效率B. 決策的有效性C. 計劃的周密性D. 未來的

2、不肯定性6 計劃期限長短應是以能實現或有足夠的可能性實現其承諾的（A ）為準繩。A. 任務B. 工作量C. 宗旨D. 定額7計劃工作應當是組織一項（A）的工作。A. 普遍B. 高層管理人員C. 專業計劃人員D. 基層職工二 . 案例分析題案例分析題1. 擬訂可考核的目標中興集團公司是一家擁有20家子公司和分公司的大型集團企業， 參與六個行業的經營。集團公司對分公司的管理方式是獨立經營，集中核算。一位分公司的總經理最近聽了關于目標管理的講座，激發了他的熱情，更加增強了他關于目標管理確實有效的思想。他最后決定， 在下一次職能部門會議上介紹這個概念并且看看他能做些什么。在會議上，他詳細敘述了這種方法

3、的理論發展情況，列舉李在這個分公司使用這種方法的好處，并且要求他的下屬人員考慮他的建議。并不像他個人所想像的那樣簡單，在下一次會議上，中層經理們就總經理的提議提出了好幾個問題。財務主任要求知道，“你是否有集團公司總裁分配給你的明年分公司的目標？”分公司總經理回答說：“我沒有，但我一直在等待總裁辦公室告訴我，他們期望我們做什么。可他們好像與此事無關一樣。”“那么分公司要做什么呢”？生產經理其實什么都不想做。“我打算列出我對分公司的期望”， 這位分公司的總經理說，“關于目標沒有什么神秘的， 我打算明年的銷售額達到5000 萬，稅后利潤率達到8%，投資收益率為15%，一項正在進行的項目6月 30 日

4、能投產。我以后還會列出一些明確的指標，如選拔我們分公司未來的主管人員，今年年底前完成我們的新產品開發工作，以及保持員工流動率在15%以下等等。”總經理越說越興奮。中層經理們對自己的領導人提出的這些可考核的目標，以及如此明確和自信地來陳述這些目標感到驚訝，一時不知怎么說好。“下個月，我要求你們每個人把這些目標轉換成你們自己部門可考核的目標。不用說，這些目標對財務、營銷、生產、工程和人事將是不同的，但是，我希望你們都能用數學來表達，我希望你們的數字加起來就實現了公司的目標。”問題：（ 1） 們沒有得到集團公司總裁的目標時，分公司總經理能夠擬訂可考核的目標嗎？怎樣制定？這些目標會得到下屬的認可嗎？（

5、 2） 對于分公司來說，要制定可行的目標，需要集團公司提供什么信息和幫助？（ 3） 這位分公司總經理設置目標的方法是否是最佳方法？你會怎么做答：1、（1）當集團總裁目標沒有下達時，分公司總經理可以制訂考核目標。 因為集團公司對分公司管理是分公司獨立經營，集中核算。獨立經營，對分公司的經營管理可以自主，自負盈虧。是企業分析內外環境基礎上確定企業各項經濟活動發展方向和奮斗目標。分公司經理在制訂目標時，應制訂可控目標。（ 2） 制訂目標：首先應該確定制訂目標方法。現代管理學提倡參與制目標設訂法。企業員工參與企業目標的設定，有自上而下的目標制訂法，即由高層管理者，提出企業目標再交給職工討論，最后修改形

6、成企業目標。還有自下而上的目標制訂，即由下級部門或職工討論，提出目標再由上級批準，形成企業目標。分公司采用自上而下的方法，由分公司經理提出目標，交由各職能部門領導及職工討論，集思廣義。（ 3分公司經理提出的目標，讓人感到沒有依據，他應該把他制訂的依據制訂方法及相關知識告訴下屬，讓大家發表意見制訂目標，這個案例中制訂的目標下屬不會接受。2、答：對于分公司來說，制訂可行的目標必須有集團公司的主要目標，這些主要目標由企業性質決定，是貢獻給顧客的、企業的目標， 要求各分公司或部門，圍繞總目標制訂出分公司可制定目標。集團公司提供的信息有：利潤率、銷售額、雇員數量等方面的增長、市場份額、社會責任、雇員福利

7、、產品質量和服務、研究與開發、效率、財務穩定性等指標。3、這位總經理設置目標的方法不是最佳方法，因為他在設置目標時只提出了利潤率，收益率，和員工流動率方面的介紹。沒有考慮到社會壞境方面的有關問題。目標是期望的成果，這些成果可能是個人的，部門的或整個組織的努力方向。企業目標在分析企業目標是在分析仕業外部壞境和內部條件的基礎上碓定的企業各項經濟活動的發展方向和奮斗目標。面對現在日趨變化的社會壞境，企業應承擔其在環保，就業，社會穩定等方面的相應的責任。才能實現長期穩定和發展。管理學作業題（四）1. 組織中主管人員監督管轄其直接下屬的人數越是適當，就越是能夠保證組織的有效運行是組織工作中（ C ） 的

8、內容A. 目標統一原理B. 責權一致原理C. 管理幅度原理 D.集權與分權相結合的原理2 下列不屬于影響有效管理幅度的因素的是（D）A. 管理者和被管理者的工作內容B. 管理者和被管理者的工作能力及條件C.管理者和被管理者工作環境D.管理者和被管理者工作報酬3下列因素中不利于管理幅度擴大的因素是（A. 工作環境穩定，變化不大B. 計劃制定的詳盡周到C.主管的綜合能力、理解能力、表達能力強D.下屬的工作地點在地理上比較分散4. 規模的擴大對組織結構的影響不包括（B）A. 分權化B. 集權化C. 規范化D.專職管理人員的數量增加5. 下列因素中對分權不具有促進作用的是（B）A.組織的規模B.政策的

9、統一性C.培訓管理人員的需要D. 活動的分散性6. 下列不屬于扁平結構組織優點的是（B ）A. 信息傳遞速度快B. 每位主管能夠對下屬進行詳盡的指導C. 有利于下屬發揮主動性和首創精神D. 信息失真的可能性小7. 一家產品單一的跨國公司在世界許多地區擁有客戶和分支機構，該公司的組織結構應考慮按什么因素來劃分部門D）B. 產品或服A. 職能務C.地區（地域）D.矩陣結構8. 某企業的員工在工作中經常接到來自上邊的兩個有時甚至是相互沖突的命令，以下哪種說法指出了導致這種現象的本質原因（ D ）A.該公司在組織設計上采取了職能結構B.該公司在組織設計上采取了產品結構C.該公司的組織層次設計過多D.該

10、公司組織運行中有意或無意地違背了統一指揮的原則9. 某公司隨著經營范圍的擴大，其由總經理直轄的營銷隊伍人員也從3 人增加到100 人， 最近， 公司發現營銷隊伍似乎有點松散，對公司的一些做法也有異議，但又找不到確切的原因，從管理的角度看，你認為出現這種情況的最要原因最大可能在于（C ）A. 營銷人員太多，產生了魚龍混雜的情況B. 總經理投入的管理時間不夠，致使營銷人員產生了看法C. 總經理的管理幅度太寬，以致無法對營銷隊伍進行有效的管理D.營銷隊伍的管理層次太多，使得總經理無法與營銷人員有效溝通10. 以下各種說法中，你認為哪一種最能說明企業組織所采取的是越來越分權的做法（B ）A. 更多的管

11、理人員能對下屬提出的建議行使否決權B. 下屬提出更多的建議并有更大的比例被付諸實施C. 較低層次的管理人員愿意提出更多、更重要的改進建議D.采取了更多的措施減輕高層主要領導的工作負擔11. 不論是在企業還是在政府機構，秘書一般都是幫助高層管理者進行工作的，他們在組織的職權等級鏈上的位置是很低的，但是人們常常感到秘書的權力很大。那么秘書擁有的是什么權力（D）A. 合法權力B. 個人影響權力C.強制權力D.沒有任何權力，只是比一般人更有機會接近領導12日本松下電器公司的創始人松下幸之助曾有一段名言：當你僅有100 人時， 你必須站在第一線，即使你叫喊甚至打他們。但如果發展到1， 000人，你就不可

12、能留在第一線，而是身居其中。當企業增至10， 000 名職工時，你就必須退居到后面，并對職工們表示敬意和謝意。這段話說明（D ）A. 企業規模擴大之后，管理者的地位逐漸上升，高層管理者無須事必躬親B. 企業規模的擴大是全體同人共同努力的結果，對此， 老板應心存感激C. 企業規模擴大之后，管理的復雜性隨之增大，管理者也應有所分工D.管理規模越大，管理者越需注意自己對下屬的態度13戴立在改革開放初期創辦了一家小型私營食品企業。由于產品口味好、價格面向一般大眾，很快就確立了消費者認可的品牌，銷路非常好。在此情況下，戴立企業的員工人數也隨之增加： 由原來的6 名家族成員增加到現有的120 名， 工廠規

13、模也擴大了很多。在感受成功喜悅的同時，戴立也意識到前所未有的困擾他越來越感覺到工作得力不從心。每天疲于奔命于處理各種各樣的瑣事。但是，盡管如此，工廠的管理還是給人以很混亂的感覺。為此，戴立請教了許多人，具有代表性的建議有以下四種，哪個最有效（C ）A. 戴立應抽出時間去某著名商學院接受管理方面的培訓B. 應聘請一位顧問，幫他出謀劃策C. 對于企業的組織結構進行改組，在戴立和一線工人之間增加一個管理層D.應招聘一位能干的助理，幫助他處理各種瑣事14作為企業的總裁，王晶在近幾個月里一直都在尋找時間來思考一下公司的長遠發展問題。這個星期他加班加點把手里的一些瑣事都處理完了，從今天開始他準備不受干擾地

14、集中考慮重大問題。一大早他就坐在辦公室考慮這個問題。但好境不長，正常上班一到，大約每隔二十分鐘左右就有人進來簽字或者請示。王晶非常惱火。你認為這種情況的原因最可能是（B ）B. 王A. 今天企業中出現了緊急情況晶可能比較集權C.企業中的其他管理者都不能負起責任來D.企業中沒有良好的計劃15某總經理把產品銷售的責任委派給一位市場經營的副總經理， 由其負責所有地區的經銷辦事處，但同時總經理又要求各地區經銷辦事處的經理們直接向總會計師匯報每天的銷售數字，而總會計師也可以直接向各經銷辦事處經理們下指令。總經理的這種做法違反了什么原則（B ）A.權責對等原則B.命令統一原則C. 集權化原則D. 職務提高

15、、職能分散原則16針對當前形形色色的管理現象，某公司的一位老處長深有感觸他說：" 有的人擁有磨盤大的權力揀不起一粒芝麻，而有的人僅有芝麻大的權力卻能推動磨盤。" 這句話反映的情況表明（ A）A.個人性權力所產生的影響力有時會大于職務性權力所產生的影響力B. 個人性權力所產生的影響力并不比職務性權力所產生的影響力小C. 非正式組織越來越盛行，并且正在發揮越來越大的作用D.這里所描述的只是一種偶然的管理現象，并不具有任何實際意義17某公司有一般員工64 人，假設管理幅度為8 人，該公司的管理人員應為多少人？組織層級有多少層（B ）A.10人4層B.9人3層C.9人4層D.8 人

16、 3 層18某公司屬下分公司的會計科長一方面要向分公司經理報告工作， 另一方面又要遵守由總公司財務經理制訂的會計規章和設計的會計報表，會計科長的直接主管應該是（A ）A.分公司經理B.總公司財務經理C.總公司總經理D. 上述三人都是19康全公司是一家設計環保設備的公司，經營規模雖然不大但發展迅速。公司成立以來，為了保持行動的統一性，一直實行較強的集權。公司更有可能改變其過強的集權傾向的情況是（B ）A. 宏觀經濟增長速度加快B. 公司經營業務范圍拓寬。C. 市場對企業產品的需求下降D. 國家發布了新的技術標準20下面四種情形中，最能體現集權的組織形式是A. 公司總經理電話通知銷售部經理：把這批

17、產品盡快發到深圳可龍公司，我剛剛與他們聯系好B. 面對激烈的競爭市場，總經理在高層管理會議上講到：截止昨天為止， 我全面審查了各部門上個月的工作情況，發現生產和銷售都沒能完成當月指標；而其他部門也出現各種各樣的問題。現在， 我命令每個部門必須嚴格按照公司規定的各項指標開展工作。凡是上個月沒完成目標的部門，禮拜五必須拿出整改方案C. 總經理是一個嚴肅認真的人，員工很難看到他露出笑容。一旦出現差錯總會受到嚴厲的批評。因此， 員工都感覺到公司的氣氛非常緊張，有些員工甚至因此而退出了公司D.總經理每天在上班開始之前，都微笑地在公司大門迎接員工的到來； 每逢員工過生日，他也總要親自向員工本人道一聲“生日

18、快樂”。二 . 案例選擇題：案例1：公司經營業務的發展與組織集團股份有限公司正式成立于1992 年 8 月，注冊資本6800 萬元。公司主要從事家用電器的制造和銷售，兼營房地產開發、科技開發與咨詢、商業貿易、進出口業務等。公司的前身是創辦于1968 年的一家集體企業，在1980年前生產過塑料瓶蓋、汽車剎車閥、柴油發電機等產品。1980年開始生產金屬風扇，產品曾獲農業部優質產品稱號。1987 年，該企業被批準為國家機電產品出口基地企業，次年被省政府授予自營進出口權，可直接面向國際市場銷售產品以及進口生產所需設備、原材料等。1988 年，其工業總產值、銷售收入均突破1億元人民幣，出口創匯超過400

19、 萬美元。 直接附屬于該企業的風扇廠。 在 1989 年及 1990 年先后被評為省級先進企業和國家二級企業。為開拓國內龐大的家電市場，這家經營取得令人矚目成績的鄉鎮企業，在1990 年與外商合資興辦了冷氣機制造有限公司。 1992 年 3 月，經省人民政府批準，以該企業為核心組建了電器企業集團。同年5 月，集團核心企業改組為一家股份公司，三個月后遂更名為" 集團股份有限公司"（ 以下簡稱公司） 。公司法人治理結構系由股東大會、董事會、監事會，以及總經理、副總經理、總工程師、總會計師組成。公司總部設有總經理辦公室、行政人事部、財務部、經營部、銷售部、進出口部、證券部、法律宣

20、、廣告科、研究所、技術委員會等機構。公司下設風扇廠、空調設備廠、家電廠、房產公司、貿易發展公司和節能工程研究開發中心。公司還擁有控股和持股的企業，如冷氣機制造有限公司、電機制造有限公司、鋼鐵開發有限公司等。公司的主要產品包括空調器、電風扇、微電機、小家電等等。公司認為，空調器、 小家電在國內外擁有廣闊的市場潛力。尤其是國內空調器市場從20 世紀 80 年代中期開始緩慢啟動，20世紀90 年代后年需求量迅速增加。空調器的主要消費者為社會團體和城鎮居民，這塊市場1991 年底的普及率為1%左右。至于廣大農村地區，隨著家庭收入的提高和供電問題的解決，也將會對空調器構成需求。因此， 公司預計今后十年將

21、是空調器的高需求期。公司同時看到，與強勁的市場需求相對應，國內空調器行業也迅速成長；生產能力是急劇擴大之勢，1992 年底全國空調器的生產能力已達300 萬臺， 開始出現供過于求的跡象。國內當時有 80 余家空調器主要生產廠家，不過沒有任何一家的規模超過40萬臺50萬臺。公司從 1986 年開始生產空調器，到 1991 年底已有窗式、分體式、柜式三個系列共27 個型號。公司擁有世界先進的生產技術和檢測設備，在20 世紀 90 年代初就形成了年產30 萬臺空調器的生產能力。1992 年，空調器產銷量達到11.4 萬臺，銷售額為 2.2 億元，在全國市場的占有率為8%。次年，公司又利用新股發行收回

22、的股金擴大生產能力，使空調器生產規模從30 萬臺提高到50 萬臺。最近幾年，公司的空調器生產規模進一步擴大，到1998 年時產銷量已達到100 多萬臺，并一舉奪得本行業全國三個第一。空調器出口也取得了顯著成績。小家電產品最初是利用風扇生產富余的設備和場地開始的，20 世紀 90 年代初生產能力僅10 萬臺，主要產品為暖氣機、加濕器、冰箱蒸發器，1992 年實際產銷量為17.1 萬臺。 1993 年，公司著眼未來發展，將這些小家電從風扇生產體系中獨直出來，成立了家電廠，并投資1600 萬元將其生產能力擴大到50 萬臺。后來又經發展，到目前小家電產品已躍居行業前列。據統計， 1998年風扇產銷10

23、00 多萬臺，高居全球銷量冠軍寶座；電飯煲產銷150 萬臺，穩坐國內行業頭把交椅。另外，集團已在近日公開宣布準備建造中國最大的小家電制造基地，預計包括風扇、電飯煲、電磁爐、 飲水機、 電火鍋以及即將推出的微波爐等在內的小家電產品年產值將達到50 億元。隨著各項經營業務的發展，集團在 1997 年開始推行事業部制改革，按照產品類別將原有經營單位分為五個事業部，即空調、風扇、電飯煲、電機和小家電事業部。改革激發了各經直率位的積極性。與此同時，組織運行中也發現，風扇與電飯煲這兩類產品的銷售和服務網絡具有很強的兼容性和互補性。為優化資源配置，公司在1999 年下半年又將風扇事業部和電飯媛事業部重組為小

24、家電事業一部（ 原來的小家電事業部相應更名為小家電事業二部 ） 。小家電事業一部由國內營銷公司、國外營銷公司和六個生產廠組成。營銷公司與生產廠之間的關系由單純的產銷關系轉變成買賣關系，營銷公司是生產廠的顧客，營銷環節的問題由兩大營銷公司全權負責，制造質量和設備質量造成的損失則由生產廠承擔。公司認為，新體制的推行將使該事業部全面進入" 市場經營 "和 "顧客服務"狀態中。根據案例所提供的情況，請回答下列問題：1 根據案例材料，1992 年時， 國內市場空調器產銷量的總規模達到（A.2.2 億元B.30 萬臺C. 約 142.5 萬臺D. 約 300 萬臺2

25、公司在1997 年開始推行事業部制，這種改革的性質是（C ）A. 經營權力的下放B. 部門劃分方式的轉變。C. 部門化方式和經營權力的同時調整D. 無法從案例材料中誰知3在1997 年開始推行“五大事業部”的改革至 1999 年下半年重組設立“小家電事業一部”前這段時間內， 原設于公司總部的一些機構，最有可能在此次改革中被調整或撤消的是（A ）A. 經營部、銷售部B. 進出口部、廣告科C. 證券部、法律室D.研究所、技術委員會案例2: D公司面向市場優化企業組織機構不斷改革企業管理體制，是適應不同產品結構、人才結構和科技結構，發揮企業各種資源效率的內在要求。D公司近年來在組織機構方面的改革主要

26、有：1. 逐步推行事業部制。為了適應快速多變的市場需要，提高企業的應變能力與管理效率已勢在必行。D公司精心研究和策劃企業組織機構的改革方案，作出了先實行模擬事業部制，而后實行獨立事業部制的決定，將廠部的八個職能部門重新合并成八部一室，壓縮或分流102 名處室人員。這一措施激發了各經營分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重于制定企業的發展戰略及協調各經營分廠的經營戰略、技術戰略等更高層次的決策。2. 生產組織管理從工藝專業化轉向產品專業化。早在80年代末期，D 公司采用以工藝專業化為核心的生產組織形式，但常常出現如下問題：(1) 該種生產組織是跨行政部門的，在各生產工藝環節出現生產進度

27、不一致時，有時難以協調；(2) 由于原料品種多，可能會引起原料組織不到位而出現停工待料現象，影響生產效率。D公司對該公司的產品的生產組織進行仔細研究后，發現其主導的三大類產品基本上是相對獨立的，沒有必要按照生產工藝劃分車間，于是打破了原來低效率的工藝專業化生產格局，建立起產品專業化的新體系，一年內勞動生產率提高了50%。3. 改革科研體制。1991年以前，D公司將研究所集中于總廠，負責全廠的技術開發，由于科研人員遠離市場，缺乏市場意識， 新產品開發的速度與品種均跟不上市場需求的變化。針對這一矛盾，D 公司作出了把科技人員推向市場的決策，即解散遠離市場的集中式新產品開發研究所，而將其轉移到相關的

28、經營分廠。這一措施取得了很好的效果，表現在：(1) 技術開發以市場為導向，消除了科研與生產、銷售脫節的弊端；(2) 由于有了經濟觀念，產品開發中的不合理費用得以減少。4. 引進多種經營機制，實行“一廠多制”。在市場經濟條件下， 各種所有制有其各自的優勢，國有企業引進多種經營機制、提高自身活力是一種新的嘗試，D 公司對此進行了初步的探索。例如，D 公司的傳輸分廠積極采用橫向聯合方式進行生產經營， 一方面與某省古蕩鎮政府合辦企業，解決了產業發展所必需的土地與廠房和企業富余人員的流向問題；另一方面與香港一家公司組建了合資企業- 愛華達有限公司，生產具有當今國際先進水平的同步數字傳輸光端機，既獲得了必要的資金，又得到了先進的技術。選擇題1 D 公司推行事業部制的主要目的是(D )A.減少決策層次B.精簡人員C.經營自主權下放D.提高決策效率2把科技人員推向市場，最可能出現的災難性問題是( D)