1、打造專業團隊必須規范管理如何打造既有規范管理又有科學流程的專業房地產開發團隊1 房地產管理作業手冊有待建立或細化集團頒發的質量/ 環境管理手冊，只是房地產企業標準手冊的 一部分 ， 該手冊是企業質量/ 環境管理活動的綱領性文件，系企業作業程序類手冊，強調企業員工辦事要有序、要按規章執行相關科學流程。比如在現場的簽證，有哪些簽證原則？哪些流程？如何確保簽證的有效、準確、及時等等。又如，在工程部門考察總包擬使用的各類產品及材料時，即使某產品被大家公認質量等方面都好時，仍要堅持“貨比三家”的原則，走完整個考察程序。 可見一個團隊是否專業？規范化管理是第一步。而規范化管理最基本的要求則是按章辦事。照科

2、學流程有條不紊地作業，就一定會提高我們的執行力。而 另一部分如質量管理作業手冊，即工程管理實踐中，工程管理者對總包生產的 “產品的要求”， 則有待我們細化。（工程部整理出“質量通病防治 100 條”，也是對產品要求的細化之一）。按照9000 管理的術語：質量管理體系要求與產品要求：是兩類不同的要求，質量管理體系要求是通用的，是實施質量管理體系的能力要求，適用于所有行業、任何類型的產品；產品要求是產品特性的要求；不是通用的，具有很強的針對性。因此，我認為，相關部門還應向萬科那樣，牽頭搞出工程管理作業指引類手冊，能有效地防止工程管理中，同樣錯誤在同一家企業不斷發生，更能夠達到領導要求：不管崗位上換

3、了誰，都能達到產品要求。例如：集團過去的樓盤（包括），地下室地面起砂現象常發生，因當時集團還很少在內部交流經驗，也沒有“工程管理作業指引”， 導致多個項目出現同一現象。這次，本人與相關人員廣泛調研反復查閱相關資料后，得出了主因是砼攪拌廠在砼中摻粉煤灰引起的（水灰比較高、二次或多次用水泥砂漿填補等也是砼地面起砂的誘因），于是技術人員在現場會開完后，都找到了防止地面起砂的方法。可見， 由集團將這些經驗總結并統一下發各二級公司和項目部，會起到事半功倍的效果。又如裝飾工程階段： 鋁合金門窗施工時，初步懷疑工人使用了非中性硅酮密封膠（玻璃膠）， 導致窗框四周外墻磚的填縫劑或水泥砂漿塞縫部分起泡，有滲水漏

4、水之后患。無獨有偶，相同的鋁合金門窗施工單位在裝飾工程階段，又出現同一現象。在與城相關人員聯系后，只知整改后已消除了起泡現象，但原因還待研究（相關工程技術人員廣泛調研反復查閱相關資料后，認為工地對酸性玻璃膠使用沒有嚴格的管理制度是產生該現象的原因之一）。可見，集團若有專門的部門來指導此類問題的研討，并不斷充實完善統一的“ 工程管理作業指引”，才能夠真正杜絕“同一問題不斷出現在集團的其他項目中”的現象 。2 設計前期及擴初階段設計方案討論應有物業管理等各相關部門參與集團的口號是： “品質、經典”。而要使我們建造的每個樓盤讓業主感受到高品質的享受，還要從細節入手：設計前期及擴初階段設計方案討論，應

5、有物業管理等各相關部門參與。過去的樓盤入伙后，為方便管理，物業管理公司都要重新大興土木或者改換門庭：常見的是原來設計的很多出入口或鎖住不用、或另辟蹊徑；有的樓盤則將底層原有布局改造，重搭管理服務用房；更多的是原來的大量水景不再啟用；許多草坪燈隔一個才亮一支。至于“地下車庫電梯口門禁處應增設呼叫功能”、“各樓層放置垃圾桶處應鋪貼瓷片”等微小細節都與物業管理未在前期介入有關。從到乃至、，都有入伙后物業管理重新操弄的痕跡，這既不符合生態環保的要求，也相應增加了集團內部的成本，更使人難以給集團的“品牌”加分。因此，在設計施工圖定稿前，充分聽取物業管理等相關部門的意見，很有必要。3 項目施工期間，為適應

6、市場銷售形勢或其他原因，對在建工程修改或變更，該做法是面雙刃劍。項目原設計時間較早，在集團新班子上任之前，其戶型及造型都已成定案且落后于形勢，在此種情況下，集團新班子對項目包含戶型及立面色彩造型重新考慮，無疑是非常正確和十分必要的，后來的事實也證明了這一點。在主體封頂后，也對屋頂造型及屋面花園、一號樓樓層中的空中花園進行了變更或深化設計，建成后整個效果果然獲得一致好評。這是積極的一面。但也存在一些問題：上述變更都發生在項目實施階段，因為工期緊，邊施工、邊修改、邊與成控部門對價（報價）， 有的變動還要報送材料樣式及品牌給甲方各相關部門批準。事實上，此類工程項目變成了 “三邊工程 （邊設計、邊施工

7、、 邊修改） ”，而業內人士都知道，三邊工程的副作用是：成本加大、質量不穩、扯皮不斷、進度受阻。的總包及的總包，與我們甲方多次艱難談判，也包含有上述因素。當然，總包自身管理不足，技術人員素質低且一味強調成本，過于患得患失，組織不力，資金調度不濟是主要原因。但由于工程變更及修改確實存在，總包在與我方談判中，利用“三算單不達目的不簽字”的優勢，一再“得寸進尺”，導致成本控制有更多的不確定性。也由此帶來了不可控的風險（主動權在總包）。因此，建議集團對上述情況深入研討，找出更加有利于甲方的辦法。4 為打造精品，集團可否擁有一家優秀建筑施工公司，長期合作，共創品牌？目前建筑市場上總的形勢是：所有的國企，

8、超過幾百萬元的項目都要經過市建設工程交易服務中心統一招標。中標的企業雖說名聲較大，事實上，真正中標的是“掛羊頭賣狗肉 ”的個體老板。現場整個施工管理，是由個體老板的“家族兵 ”打理。流動性極大的大量農民工對其所從事的建筑工種職業技能要求、規范和技術規程等一無所知。如鋼筋工、木工、架子工、砼工、泥水工、電焊工中，有很多人從未經過系統培訓就倉促上陣，其建筑質量可想而知。以上本人發給市長郵箱的建議（片段），建議政府從源頭上控制招投標中的“圍標 ”等非法行為，以確保國企的房地產開發公司能招到一家優秀建筑施工公司，共創精品。數日后市住房和建設局發來回函，稱目前已有“18條措施預防圍標串標、轉包掛靠”。另

9、有“5 項措施”強化（建筑業）勞務工從業人員職業崗位培訓，并發放“平安卡”、市區聯動檢查、加強現場抽查監管等措施進行深化管理。凡進入我市建筑工地進行一線作業和現場管理的人員均應當經考核合格并取得“平安卡”， 憑卡進入工地。回函中最后稱：建筑市場目前出現的問題，是招標投標改革和發展中出現的問題，必須通過改革的思路、發展的辦法才能最終解決。據目前各項目的現狀，本人為此建議集團可否擁有一家優秀建筑施工公司，長期合作，共創品牌？具體思路有三：一是收購或兼并一家優秀建筑施工公司（此方案難度：上市公司審批程序較多）。二是找一家優秀建筑施工公司聯合經營，我方以項目入股，對方以技術力量、設備及施工資質入股并對

10、現場安全、質量負全責（此方案難度：同上。且合作階段需要磨合期）。三是組建一個建筑工程公司（此方案資質申報、審批難度大，且對安全管理投入多，責任重大）。5 與標桿企業對比，先夯實自身的基礎管理層面，再追趕高端部分對比萬科：1. 萬科的工程管理模式已從監工模式轉到項目運行的資源整合模式，管理重點放在工程標準和防裂防滲漏體系的制定、交底以及控制監理工作質量、總包質保體系，特別是驗收程序的監控，確保質量穩定；2. 萬科的工程標準，因地制宜，各一線公司工程部門，重點制定適合當地的工程標準（質量、 標準工期定額、現場環境標準）和防裂防滲漏體系，指導合作單位的施工作業，萬科集團項目管理部對各一線公司上述標準

11、和體系進行論證和指導；3. 與優秀的社會資源建立戰略合作伙伴關系。通過溝通、培訓、交流，選擇有能力且有意愿和萬科長期合作的供應商，探討、反饋萬科標準的應用效果。4.組織優秀的社會資源進行質量攻關，解決質量通病，應用新材料和新工藝，將質量通病的發生幾率控制在能夠接受的范圍；同時，組織合作單位對現有工程的施工工藝（含細部做法）進行研究、改進，增加萬科產品的工程技術含量，以適應萬科精細化要求，從而達到工程質量作為萬科品牌支撐點之一的目的。針對集團的實際情況，先學習萬科上述工程管理模式的第1 和第2 兩項， 再考慮后第3 至第 4 項。 即應從基礎層面著手，是當務之急。正如總經理對甲方監理的要求：1.

12、 堅持每天甲方、監理、總包在現場用一點時間開早會，對安全、質量、進度及下道工序進行交底的制度（如樓盤的工人在樓層里施工廚、衛樓地面防水層時，不按技術規程作業，僅將防水砂漿調成水劑往樓地面上一潑，再用掃帚一掃了事。顯然，總包沒有在開始作業前，進行技術交底是主要原因）；2. 堅持由甲方、 監理對當天工地出勤人數統計和記錄，并對大型機械進出場做好記錄等，能有效監控進度、質量、安全及實際成本的發生（如工地總包對集團因改制造成停工誤工進行索賠，但甲方監理沒有記錄而無法核實）。這些要求連同前面提到的“工程管理作業指引”若能作為集團各工地的硬性規定，并由各二級（項目） 公司、 集團專門部門，不定期檢查或考評，并在集團內通報，無疑會提升專業團隊的管理能力（當然，如果能在發包合同的補充協議中強調上述要求，則執行力更會提高）。打好了基礎，再學習標桿企業的高端：以最少資源消耗來最大程度滿足客戶需求的能力通過市場創新、產品創新、服務創新和制度創新，追求有質量、有效率的持續增長，是萬科等標桿企業實現行業領跑、創造豐