1、XX公司業績考評評估也有悖論XX公司按業績提供報酬，全公司每年都要進行非常周密業績考評。朗訊通過一個3X3矩陣給員工打分，告訴每位員工他自己業績情況。每個 人報酬增長情況最終決定權在業務部門，業務部門要真正知道誰是他們業務骨 干。在人力資源管理中，業績評估是最敏感部分，因為它直接聯系到員工升遷和薪金。業績評估不恰當，會影響到員工情緒，會影響到部門工作。甚至有些經理不愿意有真正嚴格評估，或者說中層主管對公司制定考核員 工制度往往在情緒上不愿意執行，因為這里面有破壞個人自尊行為，有人際關 系風險。研究表明，大多數員工認為自己表現優秀，評估結果往往與他們意愿 相去有間。人力資源許多方面是務虛，業績評

2、估卻是非常 “實”一部分，它實實在在要 兌現，也實實在在影響著員工心理和行為。所以發展一個合理評估制度，盡可 能得出準確公平評估結果，將是評估工作最大成功。有些公司弱化評估，就是 因為評估是一個主觀性比較大，尺度不太好把握過程，如果有失公允地方太 多，傷害到業務骨干情緒，甚至導致業務骨干跳槽，反而得不償失，所以搞平 均主義在許多企業里面有其市常另一個方面，評估是一個非常精心管理流程， 需要完善管理制度支持，所以在整體管理制度低下情況下，業績評估正面影響 難以發揮，而副面作用會突出，這也是評估制度被擱置原因。但是有一點必需 明確，在企業規模越來越大，人才競爭激烈今天，對員工實行粗放管理，讓管 理

3、缺乏力度，將會導致管理渙散，使企業陷入被動和失去活力。評估每一天XX公司業績評估系統是一個閉環反饋系統，這個系統有一個形象模型就是 一個3X3矩陣，員工在工作業績最后評定，會通過這個矩陣形象地表達出來， 這就像一個矩陣形 “跳竹桿 ”游戲，如果跳得好就不會被夾腳出局，而且會升遷漲工資。朗訊員工每年要 “跳矩陣 ”一次,但是評估過程從目標制定之日起就已 經開始了,可以說是做到評估每一天。朗訊業績評估系統每年年初，員工都要和經理一起制定這一年目標，經理要和更高層經理制定自己目標。這個目標包括員工業務目標( BusinessObjective)、GROWS亍為目 標和發展目標(Development

4、Objective)。在業務目標里，一個員工要描敘未來 一年里職責是什么，具體要干一些什么；如果你是一名主管(Supervisor),還要制定對下屬幫助(Coaching目標。在GROWS目標里，員工必須根據朗訊 GROWS文化分別指出自己在 G、R、O、W、S (關于GROWS羊細解釋請看上一 期報紙。)上該怎么做。當然并不是自下屬每一個目GROWS丁為方面差在發展目標里，則可以明確提出自己在哪些方面需要培訓。 己想學習什么就能得到什么培訓，這個要求需要得到主管同意。 標制定，都是在主管參與下進行。主管會根據你業績目標、 距、自己能力不足三個方面提出最切實發展參考意見，因為主管在工作中與下

5、屬有最密切聯系。業務目標制定：員工在制定自己業務目標時,他必須知道誰是自己企業內 部和企業外部客戶,客戶對自己期望是什么。如果是主管,還應知道下屬對自 己期望是什么。員工可以通過客戶、團隊成員和主管意見,來讓自己業務目標 盡可能和朗訊戰略目標緊密結合。員工要在業務目標中明確定義自己關鍵目 標。一個主管還要制定指導員工和發展員工計劃,建立和強化團隊責任感。GROWS目標制定：每個員工通過制定 GROWS亍為目標，來強化對朗訊文 化把握和具體執行。發展目標制定：從你職責描述、你業務目標和主管那里來定義自己必需技 能和知識，評估自己當前具備技能和知識。參考以前業績評估結果，通過多種 途徑反饋和主管對

6、你參考意見，能夠幫助自己全面正確地評估自己能力現狀， 這個評估結果對自己發展非常重要。在主管協助下,將這三大目標制定完畢,員工和主管雙方在目標表上簽 字,員工主管各保留一份,在將來一年中員工隨時可以以此參照自己行為。履行自己計劃在制定了目標后 1 年里,每個員工在執行目標時會有來自三個方面互動影 響，一種是Feedback （反饋），一種是Coach in g （指導），還有一種是 Recog niti on（認可）。Feedback通常是在員工與員工，員工與主管，主管和員工之間常用一種溝 通方式；朗訊每位員工在工作中都有可能充當教師角色，Coachi ng主要指主管對員工激勵和指導反饋；Re

7、cog ni tion是一種特別反饋，用來表示對你工作成績 認可。這三種方式是員工和主管溝通三種常見方式,每位員工有義務通過這三 種方式履行自己目標日常行為。朗訊將員工評估,通過這些方式,細化到每天 工作中。每個員工都非常重視這些互動反饋信息，因為業績評估中反饋是一項重要 依據。每位員工要收集好別人給你反饋,記錄下一些重要反饋,而且要與主管討 論這些反潰如果員工在收集反饋時遇到問題,可以有 7 種執行好反饋辦法： 員工應該主動采取一些方式,例如向其他員工、主管、客戶等所有與工作有關 人索要這些反饋； 員工要善于聽取別人反饋意見,認真考察他們說是否正 確,避免出現對別人反饋不重視自我保護行為；

8、要認真思考這些反饋,以免 自己做出過度反應或提出不恰當意見； 向給你提反饋人做出響應,告訴他們 你針對他們意見所做變化； 讓提反饋人參與到你改進行為中去,看他們能否 提出更進一步建議； 針對反饋改進你行為,記錄你改變,比較一下自己變 化； 每 3 至4個月跟蹤那些給你反饋人,看他們是否感覺到了你所做改進。 這 7 種行為將是你完成好反饋基本方法。這種類似于批評和自我批評，不斷提高自己效率和溝通技巧工作方式，將 業績評估貫徹到日常工作中每一天。對于有培養員工職責主管來說，他還必須執行好Coachi ng職責，這個職責簡單來說由英文縮寫S.MAR.T來概括。S即Specific,即指出對員工行為看

9、法； M即Measurable，量化員工工作一些指標；A即Agree upon,是指員工與經理要協商一致；R即Realistic,指出員工能夠實現效率；T即Timely，要及時給員工 提出反饋信息。每個主管都要記錄自己在 Coachi ng上所做事，這些是其年終評 估一項。認可(Recog niton)是一種良好文化，無論是員工與員工之間，還是主 管和員工之間都存在工作認可，認可甚至越過公司內部，延伸到客戶中。朗訊鼓勵用一些簡單認可方式來鼓勵員工，這些認可可能是一封感謝信，一個表揚獎狀，或者一個停車位，訂一份雜志，甚至還有送電影票戲票。認可多種多樣，只是表達一種正向反饋，但是能夠讓大家在工作中

10、獲得好 情緒。朗訊對認可有幾個指導方針， 將合適鼓勵給合適人； 鼓勵方式要和 他成績匹配； 鼓勵要及時； 說出為什么要鼓勵他。這種相互鼓舞機制可以讓他們分享新思想，也能鼓勵不同觀點，共享信 息，減少官僚作風，為做重大決策打基矗下面開始評估業績評估是整個系統中 最關鍵一環，因為它使以前大家所做一切有一個 “說法”。朗訊評估過程非常精 細和嚴謹，目是使這個評估盡可能地公平，盡可能體現每一位員工和主管在過 去一年里作為。評估圍繞三個方面進行：一個是當前業務結果，這是針對當初業務目標進 行，通過比較每位員工自己設定目標和完成目標，以決定他這一項效果如何。 第二個評估內容是GROWS朗訊文化行為模式；第

11、三個是員工在發展自己知識 和技能方面做得如何。每位員工一年中有兩次評估，一次是年中評估，這個時 間在半個財政年度執行，主要看目標執行情況；財政年度評估則是看達到了目 標沒有。評估過程分評估過程分準備評估，寫評估和執行評估三個階段。準備評估階段：在評估階段，員工直接主管要做準備是收集，知道有哪些人給了員工反饋，給員工反饋這些人可能是團隊成員也可能是供應商，還有可 能是別主管。第二件事是看客戶給員工信件。第三個是看員工最近工作成績。 第四是收集和認證這些反潰這時候員工和主管會坐在一起討論員工所做一些成 績和收到一些反潰這一步是雙方了解評估材料，獲得彼此在評估這件事上溝 通。雙方都來確認在履約 1

12、年里所獲得評估材料。朗訊評估對員工來說非常透 明，因為評估不恰當帶來傷害是雙方和直接。有許多公司評估是黑箱操作狀 態，像下一道行政命令，甚至員工根本不知道自己為什么會被解雇。員工對自 己權益有知道權力，評估體系表現出科學性問題，本質上體現一種尊重。寫評估：主管對員工進行總結性評估時，必需參考一些材料，這些包括： 非正式員工文件；以前主管參加過對該員工目標設定文件和上一財政年度評估 文件等。主管通過對員工各方面材料掌握，在評估表格上記錄下員工在各評估項目 上結果和評估意見，而且會提出一些評語，指出在哪方面做得不錯，哪方面欠 缺，并在矩陣中填下評估結果。寫完評估，主管至少在小組評估會議前一天將這個

13、結果給這位員工一份。主持小組業績評論：因為評估結果不是評估唯一目，在評估過程中會反映 員工在工作中不足，所以主持一個評估會能夠充分交流這一年員工在工作中得 失，所以評估一定是交互，員工和主管對評估每一步驟必需達成一致，如果不 一致，可以溝通，直到雙方認可為止。評估環境非常重要，大家最好離開日常 工作辦公室，到一個開放環境 ,使氣氛輕松起來，同時要消除外界干擾，將電話 設置為轉接。主持評估主管必須事先將整個評估過程都告訴大家。評估目、時間表、會 議長度，都要告訴員工，而且要先給員工閱讀主管給自己評估。如果員工對一 些評估有異議，這時候就要著重討論有異議地方。鼓勵員工對自己評估有異議地方提出問題，認真聽員工解釋。通過這種公 開對話式評估，雙方取得對異議一致性。最后如果一切都已經決定，要將這些 評估信息和員工分享，告訴他在矩陣圖中位置，如果員工沒有異議，評估最關 鍵一步就結束了。當然，就算員工有異議，最后決定權還是在主管手里。當然，評估結果并不完全會讓該員工滿意，無論評估好壞，員工必