1、客服中心基于崗位勝任力模型的課程體系建設中國移動湖北公司客服中心1999 年開設服務座席， 2006 年 3 月獨立運營并實現了全省集中。目前現有員工 1700 余名，服務范圍覆蓋全省 14個地市，承擔全省3000 多萬客戶的業務咨詢、投訴處理、外呼營銷等多種服務，是一個全方位、多功能、現代化的綜合型10086 呼叫中心。10086 從單一的服務型呼叫中心向服務營銷型呼叫中心轉型，是基于發揮窗口優勢(與客戶接觸最頻繁)與規模優勢(擁有客戶數據量最大) ，通過數據業務與交叉營銷等工作內容，履行新時期客戶服務中心的新職能，實現新時期客戶化管理的深度營銷。那么，做好內部管理，明確崗位職責，梳理崗位要

2、求，完善學習地圖，建立課程體系，研發精品課程，完成行動式學習培養，打造基于崗位勝任力模型的崗位課程體系，以上這些舉措可以大大提升客服中心運營效率以及客服中心人員整體業務水平，對于客服中心有著重要而深遠的意義。搭建崗位勝任力模型美國哈佛大學心理學家McClelland 在 1973 年提出： “應該更注重實際影響學習績效的勝任力( Competency) ，而非智商” ， 并首次提出勝任力(Competency)的觀念。根據 David McClelland 的研究，勝任力模型可運用來預測人類工作的工作績效，同時亦能減低采用傳統智力和資質測驗所產生的測量偏誤。一、勝任力模型原理及依據客服中心崗位

3、勝任力模型的構建一方面要能夠支撐客服中心未來發 展戰略目標，另一方面，也要能夠為員工的職業發展提供指引。關于勝任力模型的分類， Spencer & Spencer （ 1993）將勝任力模型的內涵分成五類注：1. 動機（ motives ） ：一個人對于某些事物因為渴望，進而付諸行動的念頭。2. 特質（traits ） ：身體的特性或對情境及訊息的持續反應。3. 自我概念（ self concept ） ：關于一個人的態度、價值或自我印象。4. 知識（knowledge ） ：一個人在特定領域的專業知識。5. 技巧（skill ） ：執行有形或無形任務的能力。二、確認三大核心素質模塊依

4、據客服中心的工作目標、工作內容、工作流程與績效考核指標等因素，通過定性與定量分析，我們不難發現：客服中心的核心素質模塊為三個部分，分別是服務、營銷及管理。細化此三方面素質模塊，就會得到進一步詳細的素質項，具體示例如圖 2 。（一）服務服務部分從10086 人員的意識、技能、行為三大模塊細分，分別為服務認知、專業服務、客戶導向。首先，態度認知主要從意識闡述，員工需要擁有服務客戶的良好心態，并且愿意主動服務。第二，專業服務屬于技能模塊，包含專業的產品知識及服務知識，不僅需要了解業務，也要掌握服務的相關技巧。 需要良好的溝通能力、 表達能力、 應變能力、 抗壓能力、投訴處理應變能力等。第三，行為部分

5、主要體現為客戶導向，以客為尊，以客戶化的思維指導行動，所有行動都是為了服務客戶。(二)營銷營銷部分主要涵蓋10086 人員的服務營銷意識及習慣的培養與養成，建立交叉營銷管理模式，形成相應的流程、工具，擴大業務營銷的種類，提升業務營銷量等，所以歸為服務營銷。(三)管理管理主要分為兩大模塊，管人和管事。其中管人主要是管理人和心，歸納為人員管理；管事表現為對事情、目標、任務的管理，以任務管理概括。三、構建員工素質模型的辭典客服中心崗位素質模型的構建一方面要能夠支撐客服中心未來發展戰略目標，另一方面，也要能夠為員工的職業發展提供指引。結合勝任力模型和客服中心三大核心素質模塊的要求，我們認為考量客服中心

6、的素質模式包含的維度應該包括知識( Knowledge ) 、技能( Skills ) 、態度( Attitude )與其他特征( Other characteristics ) ，簡稱為KSAO。知識是員工所必須學習或取得與之工作績效相關的知識；技能是員工利用工具或者心智以增進工作績效的潛能；態度是員工在工作過程中所需要應對的壓力和調整的心態；其他的個人特征則包括員工學歷、服務年限和績效等員工行為的指標。為此，客服中心建立的員工素質模型辭典分為知識、技能、態度三大類，具體類別詳見圖 4 構建的員工素質模型辭典。四、搭建崗位勝任力標準模型根據員工素質模型辭典，結合客服中心員工的崗位職責，在情景

7、中融 入情景與行為要素，建立能力素質模型，再通過標桿分析初步得出本崗位的關鍵素質模型，然后通過Q方法將初步關鍵素質模型進行權重排序，最終提煉出崗位勝任力模型。扁平排序法：給予含指導語的素質項（來源于標桿分析中產出的素質模型初稿） ，將它們分成特定數量的“重要” 、 “沒意見” 、 “不重要”三類。絕對排序法：每一類當中的素質項再進行嚴格排序，最終形成所有素質項的絕對排序。通過扁平排序和絕對排序，使素質項的權重評價成正態分布，如圖 5所示。通過梳理崗位職責，準確搭建崗位勝任力模型，再到分析核心素質依據，我們得出了不同崗位需要在長期工作中應持續不斷學習從而優化和改善的內容。 打造立體化課程體系在全

8、業務運營時代，客服中心員工更加需要注重提升服務水平、營銷技能、生產效能來適應新的競爭要求，根據崗位勝任力模型要求，結合客服中心現狀，推動客服中心“立體化課程體系”的完善。一、更新課程體系目前，外部環境市場競爭趨向白熱化，服務提升難度與日俱增，營銷風險加大，亟需服務營銷新模式；內部定位要求客服中心從“單一的服務型呼叫中心”向“服務營銷型呼叫中心”轉型，服務營銷一體化是必然趨勢，因此需要根據新競爭模式對客服中心不同層級員工的崗位能力要求來重新梳理培訓規劃和培養路徑，提高培訓成本投入的準確性與使用率?？蛻舸碜鳛榭头行囊痪€人員，其工作是直接面對客戶的，客戶代 表服務水平和服務質量的好壞可以直接影響

9、客戶感知及其對移動公司的評價?？蛻舸淼闹饕ぷ鳛樵拕战永m，現將一通完整的電話分析如下：六大服務步驟（如下圖所示） 。針對服務一通電話步驟，匹配需要提升的技能，區分為通用能力元素及對應課題與專屬能力元素及對應課題，更新客服中心課程體系。依據崗位能力要求和服務轉型需求，我們通過對電話在線的數據業務推薦與交叉營銷再認識，包括營銷策略、營銷技能、營銷話術等等；新業務種類的革新、G3業務的發展，也在不斷要求客服人員提升數據業務技能、營銷意識以及實戰營銷的效能。結合現階段中國移動客戶服務中心的戰略轉型和在線營銷能力提升的發展需求，我們及時更新課程體系中的在線營銷與交叉營銷的營銷思路、營銷流程以及三個關鍵

10、支點（關鍵時刻、關鍵話術、關鍵信息） ，幫助各界面的客服人員提升在線數據業務營銷能力；通過掌握交叉營銷，更好地發揮產品組合優勢，實現深度營銷，最終提升產品銷售業績。二、完善知識地圖結合崗位學習需求分析，細化各項學習主題，對應課程名稱，形成課程體系的學習地圖。各崗位族都遵循“初級”中級“高級”的培養路徑，形成客服中心的學習地圖索引。三、精品課程開發結合客服中心實際，組織內訓師開展重點針對客服中心一線生產崗位的課程體系梳理工作。結合崗位學習需求分析，細化各項學習主題，對應課程名稱，進一步細化客服中心一線崗位課程體系列表，同時針對目前亟待解決的短板問題，選定重點課程優先開發，滿足實際生產需要。在系統

11、、流程、人運營三個呼叫中心管理層面中，人是最后的關鍵，是與客戶互動的 Last Mile ，是展現服務效能與營銷效果的最后呈現，真正競爭的關鍵不只在于“系統”與“流程” ，更在于“人”的“技術” ；如果忽視“人的技術” ，將帶來一系列連帶影響（如圖9） 。故此，為提高客戶服務中心“人”技術，我客戶服務中心依據“情景”構建崗位勝任力模型，同時在打造立體化的課程體系中進行精品課程開發的首選就是要進行對“人”的技術培養課程的開發，由此建構“人的技術”培養的優勢，讓質量與績效同時存在，建立永續發展的“人員技術管理平臺” ，打造品牌客戶服務中心。形成行動式學習培養行動學習法是由英國管理學思想家雷吉?雷文

12、斯（RegRevans） 在 1940年提出的，就是透過行動實踐來學習，即在一個專門以學習為目標的背景環境中以組織面臨的重要問題作載體，學習者通過對實際工作中的問題、任務、項目等進行處理，從而達到開發人力資源和發展組織的目的。為了說明行動學習法，雷文斯使用了一個簡單的方程式，即：L=P+Q行動學習法中的學習（L）是通過把掌握相關專業知識（P）與提出深刻問題能力（Q）相結合來完成的，客服中心引入行動式學習培養以確定培訓內容的價值體現和培訓質量的過程管控，從而全面促進客服中心軟實力的提升。一、營造氛圍打造良好的學習與成長氛圍，創造開放性的學習空間與導向，通過培 訓激勵機制激發員工的學習動力。我們針

13、對員工制定了長效培養機制，開 展學習晉級評估，員工晉升到相應層級的必要條件是前一層級的培訓經歷 以及能力達到相應層級的要求，確定了學習晉階鑒定與員工職業發展（層 級晉升）之間的關系，通過職業規劃讓員工主動參與學習。二、保障適用根據客服中心實際情況，通過培訓管理部門的能力評估和需求部門與 員工的學習需求，形成以行動學習為主體的教學培養模式，把培訓和客服 中心的實際操作結合起來，幫助員工掌握迅速找到問題解決的路徑。在行 動學習的過程中，員工能夠主動意識到自己的知識盲點和不足之處，也更 加清楚自己的優勢所在，通過經歷一種“突破性學習”，從而實現改變和成長。三、促進應用建立客服中心員工的學習軌跡檔案，記錄員工學習發展軌跡及崗位能 力提升計劃，根據學習內容進行調研，反饋學習效果。采用行為量表，統 計行為改進程度，進行差距分析，并給予學習意見。通過員工的反饋，再 次校準我們設計的培訓內容和培訓方式是否合適，從而形成促進培訓成果 應用的機制。四、效果評估對于培訓效果，我們形成了兩級評估。一級評估是反應評估，在培訓 結束之時組織員工進行培訓滿意度評估，主要采用問卷方式評估學員對整 體培訓內容、授課形式和培訓效益是否滿意；二級評估是學習評估，為了鞏固員工所學知識理論，