1、讓培訓為企業(yè)創(chuàng)造價值市場的競爭就是人才的競爭，而培訓作為提高人才綜合素質的主要手段，被越來越多的企業(yè)所重視。但與此同時，很多企業(yè)認為培訓投入很多，但產(chǎn)出很少，培訓走過場。人員抱怨培訓沒有用，沒有太大價值。培訓怎樣開展才能為企業(yè)帶來高效益?針對這個問題，結合咨詢經(jīng)驗，在此談幾點個人看法。 培訓問題：多個因素交叉導致 培訓不能帶來價值，涉及原因很多，但主要可分為幾方面：認知層面、操作層面和制度層面等，每個環(huán)節(jié)做不好，都有可能導致培訓達不到相應效果。 首先從認知上來說，許多企業(yè)往往把培訓的作用過分高估，存在一培訓就靈的想法，出了問題就找培訓，但事實上很多問題并不是培訓所能解決的。這樣，就會出現(xiàn)培訓的

2、悖論:一方面不斷加大培訓，另一方面，企業(yè)的問題，如質量問題、及時交貨問題、人員流失問題依舊不斷，甚至出現(xiàn)越培訓越糟糕的情況。 從操作上說，許多企業(yè)培訓的各個環(huán)節(jié)做的不太到位，往往因為一些細節(jié)問題而導致了培訓失敗。如培訓調研沒有針對性、組織環(huán)節(jié)漏洞百出、培訓評估走過場等等。這也導致了企業(yè)培訓中經(jīng)常碰到的現(xiàn)象：培訓就事論事，出了問題才進行救火式培訓；培訓趕時髦，往往是流行什么就培訓什么；培訓講究氣氛，人員反應熱烈就是好培訓；培訓結束了就萬事大吉，沒人管沒人問等等。 從制度上來講，培訓沒有與其他制度相結合，人員看不到培訓的收益，培訓處在“要我學”的狀態(tài)，沒有變成自動自發(fā)的“我要學”等等。 培訓認知：

3、培訓不能保治百病 培訓“保治百病”的看法在很多企業(yè)都有，但這只是一相情愿。培訓不能解決企業(yè)所有的問題，這是培訓成功的一個基本前提，因此，企業(yè)出現(xiàn)問題時，首先要端正想法，要通過現(xiàn)象看本質，尋找產(chǎn)生問題的根源，針對問題對癥下藥，這才是根本的解決之道。而盲目的培訓不能解決問題，甚至會產(chǎn)生相反效果。 人員績效不高是企業(yè)培訓的重要原因。其真正原因是什么，需要仔細分析，通常來說，人員績效不高有外因和內因兩種，外因包括企業(yè)經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)內部流程制約等，這些通常是人員無法左右的因素，需要企業(yè)層面來解決。而內因又包括人員的技能、態(tài)度、經(jīng)驗等因素，如果是人員的知識欠缺、技能不高，可以通過培訓、學習的方式提高，而人

4、員經(jīng)驗不足，就需要給他提供相應的實踐機會。而如果是人員態(tài)度有問題，還要分析，是企業(yè)的激勵有問題、管理有問題還是人員自身等等。如果人員對激勵有意見，這時最需要的是改變激勵方式而不是培訓。而屬于人員本性不佳，是很難通過培訓改變的，這就需要企業(yè)制度出面了。 培訓調研，有針對性才有高價值 培訓的源頭是人員需求，對癥下藥的培訓才能解決企業(yè)的問題。這就需要開展培訓調研，而這正是培訓的難點。要真正調研出人員的需求，關鍵要做好幾項工作：確定調研參與者、設計合理的調研流程、調研匯總分析。 確定調研參與者：開展培訓需求調研，特別要避免的是：把調研問卷一發(fā)，人員填寫上交，人力資源部一匯總就成了培訓需求。這樣需求沒有

5、經(jīng)過核實確認，存在很大隨意性，不太真實。恰當做法是：讓任職者本人和上級一起參與，人力資源部起組織和協(xié)調作用，這是因為對具體崗位的需求，任職者和上級是行家，他們對崗位知識要求相對清楚，而上級在場，可以進行有效的補充；同時，也可以避免人員盲目提要求，盲目培訓的狀況。對于比較復雜的技術性/管理型崗位，還可以有相關的技術專家或咨詢顧問參與，這樣了解的信息會更加真實。 設計合理的調研流程：首先要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、崗位技能需求、人員績效差距等，了解人員應該掌握什么知識技能；然后分析人員現(xiàn)在掌握的程度，還欠缺什么；下一步就是對人員需求匯總整理，按照輕重緩急排序，最后就得出人員真正的培訓需求。當然，這其中每

6、一步都可以繼續(xù)細分：人員需求包括知識、技能等，知識里面可分專業(yè)知識，相關知識；技能也可分為操作技能和通用能力等。掌握到什么程度，還可分為初步了解、基本掌握還是完全精通等等。 匯總不同人員的共性差距，就形成企業(yè)總體的培訓需求。根據(jù)需求設計，就可以形成了企業(yè)分層分類的培訓課程體系。如按職能分：銷售系列/生產(chǎn)系列/技術系列等；按照人員職位層級分：基層操作人員、中層管理人員、高層決策人員等。而根據(jù)人員的類別層次有針對性培訓，就避免了人員深淺不一、趕時髦、一窩蜂的現(xiàn)象。對人員的共性需求，企業(yè)集中重點培訓，而對人員個性差距，根據(jù)具體情況，采用輔導、進修、自學等方式來解決。這樣培訓效果會大大提高。 培訓組織

7、，細節(jié)決定了成敗 許多企業(yè)按照需求組織了一場培訓，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)因考慮不周、缺這少那，造成培訓效果不好。這主要是由于不注重培訓細節(jié)，導致期望很好的培訓失望收場。 由于培訓從策劃、組織、實施到結束，要延續(xù)很長時間，而且牽扯到人財物、部門協(xié)調等，因此需要注意的地方很多，一招不慎，可能全盤皆輸。細節(jié)決定了培訓成敗，根據(jù)培訓流程，里面有幾個關鍵點需要人們特別注意。 培訓課程設計：涉及到具體課程的培訓，最好還需要進行一次專項調研，尤其是請外部講師授課時更有必要，要把人員對此課程培訓的問題點、關注點寫下來，包括人員對以前培訓的不滿，原先做過的各類培訓狀況等，把這樣的調查結果反饋給培訓講師，讓講師有針對性的設計

8、，這樣就有效的避免培訓解決不了實際問題的看法。而通過調研，讓人員帶著問題上課，人員的參與性會大大加強。 講師選擇：講師甄選是培訓成功的一個關鍵性因素，講師分內部講師和外部講師兩類。對外部講師甄選尤其注意：聘選講師一定要根據(jù)本企業(yè)的實際需求去聘請，避免盲目求名氣，牌子大就是好講師的傾向。這樣花錢不少，效果不一定好，這就好比前段時間請世界頂級CEO來中國傳道布教一樣，結果卻讓人大跌眼鏡。當然，聘選講師還要避免盲目殺價、貪圖便宜的狀況，高質高價，低質低價的規(guī)律在聘選講師時還是適用的。許多企業(yè)因為貪圖便宜，結果請的講師課程講的很差，人員沒學到東西，還浪費了寶貴的時間和精力，造成企業(yè)的總成本更高，得不償

9、失。另外，聘請外部講師，時間一定要注意。對重點課程，一定要提前預定講師，因為知名講師日程安排比較緊。根據(jù)經(jīng)驗，可提前23個月左右，很多企業(yè)，往往等到要培訓了，趕緊臨時報佛腳，這樣就很可能找不到好講師。 培訓準備：培訓準備是出問題較多的環(huán)節(jié)，這時事情繁雜瑣碎、要求面面俱到，因此常常讓組織者手忙腳亂，這時制定一個倒計時的活動安排表是個好方式，把培訓組織過程中需要的各類準備事項按照時間次序全部填到表上，并確定具體的責任人和檢查人。如提前2月，要與講師聯(lián)系確認，提前1個月要做培訓課程調研，并把結果反饋給講師；提前10天要確定場地設備情況；提前7天打印講課資料，下發(fā)培訓通知；提前3天左右講師行程確認，各

10、類評估表格印制；提前2天各類輔助材料準備完畢；提前1天布置會場，調試設備，安排接機等等。通過這樣倒計時的安排，就可以有效的避免組織中的各種遺漏，做到有條不紊。 培訓實施：培訓開展以后，現(xiàn)場的組織協(xié)調工作也是必不可少的，許多組織者常常感覺到講師來講課了，工作就完成了，他們也就松了一口長氣。殊不知這個時候也有許多陷阱擺在那兒，搞不好照樣把培訓搞砸。最常見的問題有：講師的跑題、偏題，培訓的冷場、次序的混亂、各類培訓材料的緊急準備等等，這就需要組織者事先準備好各類解決方案和應對措施，避免因這些問題導致培訓進行不下去，如：帶頭配合講師的活動，避免冷場；把人員的意見及時反映講師，讓其作相應的調整，安排專人

11、負責各類材料的應急準備等等。 培訓應用：把知識與制度相結合 如果培訓結束后就萬事大吉，簡單的上完課就了事，結果沒人管沒人問，這樣的培訓對企業(yè)的作用是非常有限。培訓結束后，還需要做好幾個工作才算圓滿。這主要有培訓評估、培訓應用等。 培訓評估：檢查培訓有沒有效果，值不值，在培訓前就應該設定相應的目標，如本次培訓要達到什么效果，通過什么手段測評等。在培訓前把這些信息告知人員，可以大大提高人員對培訓的關注度。培訓結束后，通過考試、考評、現(xiàn)場操作、提交培訓新得/報告等各種手段，就可以有效的對培訓效果進行衡量。當然，也不能指望一次培訓就能解決所有的問題，還要有相應的配套措施。 培訓應用：培訓結束后，最關鍵

12、的是要把培訓內容用于實踐，用于日常工作中，促使人員形成良好的行為習慣。企業(yè)需要設定相應配套實施措施，來保證人員的學習效果，如時間管理/計劃管理課程，就要求人員根據(jù)時間管理法則列出每天或每周的工作計劃，并作為日常工作檢查的依據(jù)。針對銷售技巧培訓，要通過定期的人員模擬實戰(zhàn)、角色扮演等趁熱打鐵，強化培訓效果。針對企業(yè)外派培訓，要讓他們把學到的知識講授給其他人分享等。而把培訓效果與考核掛起鉤來，強化人員的行為，這樣的效果會更佳。 培訓支持：培訓是個系統(tǒng)工程 如果企業(yè)的培訓有聲有色，培訓幾方面也做得很好，但這時培訓并不一定為企業(yè)創(chuàng)造價值。這主要是因為：沒有其他措施的支持，單靠培訓的力量是有限的，企業(yè)必須

13、要系統(tǒng)考慮，把培訓與其他措施緊密結合，這樣的價值才會有效發(fā)揮，從總體說，有兩個工作要做好：人員要端正思想，要有配套制度。 端正思想：來自管理高層的支持和重視是培訓成功不可或缺的因素。高層的支持不僅包括費用方面的支持，還需要他們的親身參與，包括作為培訓講師給人員授課，作為人員接受培訓等。只有這樣，他們對培訓的認知才會深刻，企業(yè)才能形成一個重視培訓和學習的氛圍。許多高層認為自己掌握的知識足夠了，不需要培訓了，給中基層培訓就可以了，事實上正好相反，越到高層越應該培訓，高層視野的高度決定了企業(yè)發(fā)展的高度。而培訓恰恰給了高層開闊的視野。 成功地開展培訓，直線經(jīng)理作用必不可少。育人是直線經(jīng)理的一項重要職責

14、，部屬技能不達標，直線經(jīng)理要負相應責任，而不是全部推給培訓主管。直線經(jīng)理應參與培訓設計的各個環(huán)節(jié)，如調研、組織、實施、應用等。事實上，不能認為只有大家一起參加才是培訓，培訓更多的是日常輔導，在職學習等，這就需要直線經(jīng)理充分做好育人的角色，把自己技能提高的同時，把部屬技能提升上去。 讓公司的全體員工確實認識到培訓的重要性也非常關鍵。“人們往往并不按照正確的或必須的去做，而是按照要考核或獎勵的去做。”企業(yè)需要制定一套明確的獎懲激勵制度，向人員表明培訓及課程對他們的重要性及對他們職業(yè)發(fā)展的幫助會提高效果。把人員由“讓我學”變成“我要學”。 制度設計：企業(yè)出現(xiàn)的很多問題往往與管理有關，管理問題不解決，光培訓員工的技能是無效的，所以系統(tǒng)的培訓首先應當從解決問題的根源管理著手。通過科學的職位分析，列明每個崗位所需要的知識技能；通過考核體系的設計，讓人員明白自己與企業(yè)期望之間的差距，了解自身不足。讓每個人