1、銷售漏斗管理之五銷售漏斗相關(guān)名詞在紛繁蕪雜的現(xiàn)實交易世界中，所有可能的“機會（Opportunity）”都在不同的時機、不同的環(huán)境中呈現(xiàn)出不同的狀態(tài)，一個朋友的電話、報紙上的專訪、上市公司的年報、互聯(lián)網(wǎng)上的報道，甚至國家政策的些許改變、中美貿(mào)易爭端的最新進展，都有可能成為最終為您帶來“合同（Contract）”的“機會”。看來，我們需要一樣工具、一個流程或者僅僅是一種思想方法，來甄別、判斷、評估、過濾這些魚龍混雜的“消息、導(dǎo)引（Leads）”，去粗取精、去偽存真，最終確保我們的銷售資源被合理的使用，收益最大化，控制成本。這就是銷售漏斗（Sales Funnel）。準確的說，我們依賴的銷售漏斗象

2、極于一個化學(xué)過濾漏斗，配合特定的流程（仿佛濾紙），去漸進地研究各個“可能的機會（Prospect）”，識別并排除那些與企業(yè)經(jīng)營或營銷目標、能力不相適應(yīng)的項目。銷售漏斗一旦形成，主要體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略層面的特征，包括行業(yè)統(tǒng)計特性、產(chǎn)品覆蓋范圍、銷售周期等等，因此企業(yè)的經(jīng)營模式一旦確定，主要提供的產(chǎn)品和服務(wù)確定，主要的客戶及行業(yè)確定，銷售漏斗的主要特征就具備了，因此銷售漏斗的創(chuàng)建和管理，主要是經(jīng)理人員的職責(zé)，并且通過日常對銷售人員的行為管理和業(yè)務(wù)指導(dǎo)（Coaching），來進一步優(yōu)化銷售漏斗的具體指標。實際上，雖然銷售漏斗對于企業(yè)經(jīng)營尤其是在市場營銷方面的結(jié)果產(chǎn)生巨大的直接影響，但是它直接決定于企業(yè)在

3、戰(zhàn)略層面的特點。銷售漏斗致力于甄別質(zhì)量欠佳的市場機會，并逐步排除以選擇主動退出。這個思想可能會導(dǎo)致很多企業(yè)在營銷管理方面的重大轉(zhuǎn)變：銷售經(jīng)理人員不是推動銷售人員去完成營銷工作的，而是從項目質(zhì)量、解決方案的可行性、客戶關(guān)系的深入與否等角度，進行質(zhì)詢、盤問，通過對這種負面問題的共同發(fā)掘，幫助銷售人員制定銷售策略，執(zhí)行策略并且反饋和進一步優(yōu)化策略的。因此，銷售漏斗主要描述的是，在銷售經(jīng)理的幫助下，銷售人員如何、并高效地發(fā)現(xiàn)最佳項目機會，警惕地關(guān)注可能存在的諸多變數(shù)，隨時保持退出的靈活性，以便最終縮短銷售周期，降低銷售綜合成本，包括有效地降低銷售費用（Sales Cost）及機會成本（Opportun

4、ity Cost）。銷售漏斗的靈活應(yīng)用，恰好可以幫助企業(yè)填補目前CRM系統(tǒng)普遍存在的不足和缺陷。CRM系統(tǒng)管理的起點基本以項目機會（Opportunity ）作為起點，結(jié)束于合同簽訂階段。銷售漏斗從輸入各種項目的前期信息（Leads），其中猜測、謠言、推測、小道消息等等不一而足，消息來源、渠道迥然而異，通過銷售人員與銷售經(jīng)理的互動配合，保持對客戶內(nèi)部資訊的挖掘，從前期信息（Leads）當中找到那些潛在的機會（Prospect），通過嚴格的驗證：驗證客戶關(guān)系、驗證解決方案、驗證競爭伙伴等，進而確認項目機會（Opportunity）。因此，銷售漏斗在排除“劣質(zhì)”項目信息的過程，反過來，又仿佛是釀造

5、的過程，從谷物到酒胚、到初釀、到成酒、勾兌的過程，從這個角度看銷售漏斗不僅有效延伸了傳統(tǒng)CRM的概念，同時有效地豐富了銷售管理的理論和工具。一、什么是導(dǎo)引（Leads）或者銷售線索：言以蔽之，導(dǎo)引（Leads）是銷售漏斗定義及管理的起點，是項目早期在采購方（即客戶）內(nèi)部的信息表現(xiàn)形式（而無論銷售組織是否獲取）。例如：- “我們是不是該考慮更新配電系統(tǒng)了？（昨天突然跳閘！）”- “上個月，我們的復(fù)印機已經(jīng)有過四十多次服務(wù)故障，能不能和采購部反映反映？”- “我們的競爭對手選擇了SAP的ERP系統(tǒng)，我們怎么辦？”- “聽說中石化準備在每個加油站上一套國際油價行情顯示屏，”導(dǎo)引可能產(chǎn)生于一個數(shù)字的提

6、示，一次來自上級領(lǐng)導(dǎo)的嚴厲批評，一次飯余的茶點，幾個朋友閑耍時談起的競爭對手，國家突然調(diào)整的出口退稅清單，一次供應(yīng)商的產(chǎn)品演講，因此，獲取導(dǎo)引的場合與渠道自然就相當寬泛了：辦公室，走廊，地鐵，研討會，招聘，老同學(xué)的聚會，互聯(lián)網(wǎng)，報紙，上市公司的年報，企業(yè)廣告，工會大會上的慨然承諾，來自餐廳的鄰桌，甚至廁所、電梯、燒烤攤、廢品回收的故紙堆所以很多導(dǎo)引未能變成實在的機會（這不是由銷售方?jīng)Q定的，而是客戶決定的！），被遺忘了，經(jīng)過討論被證明荒謬，投入過高卻回報太少，時機不當，環(huán)境不適，預(yù)算不足等等，被駁斥了、被壓抑了、被延期了、被環(huán)保總局叫停了，被新的導(dǎo)引替代了，。幸運的是，有一些導(dǎo)引終于通過了，出現(xiàn)

7、了新的概念“潛在機會（Prospect）”。二、什么是潛在機會（Prospect）：在定義潛在機會的過程中，我們要稍稍從采購方的立場轉(zhuǎn)移到比較中立的立場，但目前還絕對不是銷售方的立場。如果在銷售方的立場上，很多人極容易過早摻雜能否獲勝的判斷，由于這個階段項目（即潛在機會）仍然處在客戶內(nèi)部早期醞釀的狀態(tài)，因此，我們的目標還在于對項目“真?zhèn)巍钡呐袛唷；氐健颁N售漏斗”的定義，這是銷售組織試圖找到一種方法，能夠幫助我們更加有效地判斷、篩選、淘汰劣質(zhì)機會，從而將關(guān)鍵的銷售資源（人員、資金、產(chǎn)能、時間等）集中于優(yōu)質(zhì)機會。我們定義一下“潛在機會（Prospect）”1、經(jīng)過銷售方初步驗證的導(dǎo)引：確有其人，確

8、有其事，而其事又在可能之間；2、來自可信渠道的導(dǎo)引：從導(dǎo)引的定義看，一個銷售組織應(yīng)當不遺余力地、但必須成本低廉地獲取更多的導(dǎo)引，因此，銷售組織必須意識到，為了獲得更多的、更高質(zhì)量的導(dǎo)引需要發(fā)現(xiàn)渠道、建設(shè)渠道、維護渠道資源，把一些來自高價值、可信賴的渠道的導(dǎo)引，自動升級為潛在機會，能夠幫助銷售方有效地控制銷售成本與銷售周期。反過來，這個過程也有助于銷售方持續(xù)評估該渠道的價值；3、必須進行投資才能進一步甄別的導(dǎo)引：發(fā)生的費用可能源于必須差旅至客戶所在的城市、招待費、娛樂費、參加產(chǎn)品展覽，購買標書的費用等。上述三種類型基本涵蓋了潛在機會的全部來源，采用了三個完全獨立的評價標準。其中第三種類型的設(shè)定，

9、提醒您注意，潛在機會，是銷售方對于銷售人員或團隊開始進行“贏單率（Win Rate）”評估的起點，也是銷售方開始進行銷售費用考評、控制的起點。   這個意見對目前很多銷售個人的費用記賬方法會帶來挑戰(zhàn)：在銷售業(yè)績比較有保障的情況下，很多潛在機會的費用會被直接納入簽約客戶的名下；如果這個問題對個人看似不嚴重的話，對于銷售組織而言卻不能小覷，因為這意味著銷售資源被潛在地、不可察覺地浪費了。在買賣雙方二元互動的原則下，潛在機會看起來從采購方的立場逐漸向銷售方進行了漂移！三、什么是機會(Opportunity)：實際上，機會（Opportunity）幾乎是所有CRM系統(tǒng)管理的起始點，

10、也是在客戶采購流程中一個項目經(jīng)由導(dǎo)引、潛在機會逐步成熟的必然結(jié)果。  進一步強調(diào)一下，銷售漏斗的作用主要是應(yīng)用于篩選、淘汰，因此，在導(dǎo)引（Leads）階段首先大量的獲取、充實銷售漏斗，然后淘汰至較少數(shù)量的潛在機會（Prospect），繼續(xù)淘汰以便專注于更少、更高質(zhì)量的機會（Opportunity）。  來看看機會（Opportunity），機會必須具備以下三個基本特征：  首先，機會必須以客戶（Account）為基礎(chǔ)。  任何一個機會必須從屬于一個客戶（即企業(yè)），在導(dǎo)引或潛在機會發(fā)育的階段，關(guān)于客戶的信息可能是模糊與不確定的，但是在機會階段務(wù)必要求進行“

11、客戶”的關(guān)鍵甄別。一個典型的導(dǎo)引如下所示：         導(dǎo)引來源：天津最大的晚報今晚報；客戶方：天津塘沽開發(fā)區(qū)有關(guān)方面；投資規(guī)模：不詳。 銷售人員通過與天津市政設(shè)計院的總體部規(guī)劃一處的溝通，獲得了如下所示的潛在機會：        潛在機會來源：天津市政設(shè)計院總體部規(guī)劃一處；客戶方：天津泰達公司（可能）；投資規(guī)模：不詳；還是同一個項目，在銷售人員進一步深入的過程中，出現(xiàn)了足夠多的關(guān)聯(lián)方：-天津經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)管理委員會-天津泰達投資控

12、股有限公司-機會管理要求的以客戶為基礎(chǔ)，就是要求必須在這個階段選擇一個或多個目標客戶作為機會的背書。  其次，機會必須以時效（Timetable）為基礎(chǔ)。  為了對關(guān)鍵的銷售資源（人員、資金、產(chǎn)能、費用、時間等）最優(yōu)化利用（即最大化其回報），“時效性”是一個確認及評判機會的關(guān)鍵因素，一個十年后一定會有的訂單的意義與下個月簽約的訂單之間的差別不言而喻。  這里談到的“時效”，一般指銷售企業(yè)的財務(wù)周期，常見為一個企業(yè)的財政年度即12個月（在大型裝備制造行業(yè)、工業(yè)成套設(shè)備銷售行業(yè)往往會有更長時間的理解），但是，銷售漏斗管理的另一個重要價值就表現(xiàn)出來了： 

13、60;          對財務(wù)結(jié)果的支持是組織營銷活動的基本目標，所以銷售漏斗的管理能夠幫助組織正確恰當?shù)赝度敫鞣N關(guān)鍵資源以謀取利潤目標的達成。具體看，伴隨銷售漏斗的進程，銷售人員的行為、銷售費用的投入、差旅招待的頻率、接觸客戶的數(shù)量都會呈現(xiàn)出重要的統(tǒng)計特性，違背這些特征的項目通常存在重大的障礙或失敗風(fēng)險，這是銷售活動優(yōu)化管理的關(guān)鍵所在。  第三，機會必須以合同額（Revenue）為基礎(chǔ)。  在機會階段，所有的機會都必須被標定為一個可能的預(yù)計簽約額度（甚至要求給出可能的主要供貨清單），這個額度

14、與客戶的投資總額相比，通常總是更小，它僅僅針對您所在的銷售組織、您能夠提供的產(chǎn)品及服務(wù)（還是購銷二元互動的原則）。  這個數(shù)據(jù)的依據(jù)來自客戶內(nèi)部，來自客戶內(nèi)部的預(yù)算發(fā)起及審批、管理流程，絕對不能是銷售方所臆測的。通過這個原則，持續(xù)驅(qū)動銷售團隊不斷探尋、落實客戶方對您的采購預(yù)算及流程，確保銷售組織始終以結(jié)果（即合同額）作為行為導(dǎo)向，而不僅止于觀念。  好了，描述一個完整的（純屬虛構(gòu)）機會（Opportunity）：              四、機

15、會的后期表現(xiàn)：機會在客戶采購流程中繼續(xù)發(fā)展、醞釀的過程，恰恰就是銷售組織努力建立客戶關(guān)系、影響客戶采購標準、優(yōu)化自身解決方案的過程。在這里，強調(diào)一下，由于采購流程與銷售流程既彼此獨立、又相互作用的辯證關(guān)系，因此機會（Opportunity）在銷售漏斗的下一個形態(tài)就是“合同（Contract）”，但這僅僅表明客戶與某家特定的供應(yīng)商簽署了合同，并不意味著與您所在的公司簽約！注意，這是銷售漏斗定義與管理當中的核心原則，也是客戶關(guān)系管理理論的核心基礎(chǔ)：銷售漏斗致力于描述客戶項目在采購流程中客觀、當然的發(fā)展、成熟過程，而不是描述客戶項目在某家公司的銷售流程中“被捕獲”即贏的過程。合同有兩種關(guān)鍵的銷售活動

16、所支持：談判（Negotiation）和簽約（Sign-Contract）。談判在整個采購及銷售活動中是一個非常獨特的環(huán)節(jié)，對于銷售組織的利潤水平以及長期的購銷關(guān)系存在重大影響，所以在客戶關(guān)系管理體系中比較多用“談判”作為機會發(fā)展的下一個標志性階段。筆者也支持這個觀點。因為，即便進入談判環(huán)節(jié)，還仍然存在中止合作的可能與風(fēng)險，這種可能性的存在與銷售漏斗持續(xù)關(guān)注“篩選與淘汰”的原則高度吻合。銷售活動以最終產(chǎn)生的商務(wù)結(jié)果之優(yōu)劣進行唯一考量，在根本上既不關(guān)注其過程的波瀾壯闊，也不關(guān)注競爭者的兇猛殘暴，談判是更直接影響雙方關(guān)系與成本利潤的博弈活動，而合同僅僅是這一活動的直接產(chǎn)出而已；第二個原因在于，雙方

17、在談判中可能會遇到難以逾越的種種障礙，例如筆者在過去十多年銷售活動中經(jīng)常面臨的以下挑戰(zhàn)：-不能接受的付款方式-超出忍受范圍的賬期-不可能達到的交付期限-信用證風(fēng)險-格式法律條款的彼此抵觸-關(guān)鍵的價格分歧-原產(chǎn)地爭議-不能提供必要的行業(yè)強制認證-未能獲得苛刻的貿(mào)易審批當此種種情形，雙方可能的合作嘎然而止，這符合銷售漏斗的核心原則，因此，銷售漏斗中“機會”的下一個控件選擇“談判”為宜。五、訂單：在絕大部分銷售活動的管理當中，在商務(wù)合同的背后都有一個環(huán)節(jié)隱匿背后。這個環(huán)節(jié)如此重要，常常令第一線的購銷雙方都非常困擾，但始終沒有在客戶關(guān)系管理（CRM）體系中得到技術(shù)體現(xiàn)和理論重視，反而被納入到企業(yè)物料計

18、劃（ERP）中進行管理，由于缺乏必要的信息共享和流程制約，不得不分而治之。這個階段就是“訂單（Order）”的流程階段。過去幾十年的發(fā)展，一直延續(xù)著由銷售組織（或者是CRM系統(tǒng)）向ERP系統(tǒng)、MES系統(tǒng)正向輸入數(shù)據(jù)的傳統(tǒng)格局，當銷售訂單進入主生產(chǎn)計劃（Master Schedule）被進一步分解為外購、加工、設(shè)計一直到BOM（物料清單）的過程中，核心的評估原則就轉(zhuǎn)變?yōu)橹圃斐杀尽⒐r核算、采購成本、關(guān)鍵裝備開工飽和率等等生產(chǎn)要素，在購銷活動中被奉為圭臬的“客戶至上”、“客戶關(guān)系”、“客戶滿意度”就被隔離在外，變成遠遠地寫在銷售部墻上的幾個掉了筆畫的裝飾字。從技術(shù)角度看，ERP系統(tǒng)、MES系統(tǒng)與C

19、RM系統(tǒng)的信息集成存在重大缺陷，僅僅以訂單數(shù)據(jù)作為共享點；其次，生產(chǎn)系統(tǒng)對CRM系統(tǒng)缺乏信息的反向共享、主動反饋，導(dǎo)致銷售組織很難預(yù)見性地管理客戶期望，只能進行被動的事后安撫。這最終導(dǎo)致很多開局良好的客戶關(guān)系最終被嚴重損害。在技術(shù)問題最后解決之前，工業(yè)系統(tǒng)中的管理者不得不尋求其他的方案。例如在重型裝備制造行業(yè)中，企業(yè)普遍依賴“產(chǎn)銷銜接例會”的方法進行彌補，提供了一個銷售與生產(chǎn)系統(tǒng)定期彼此指責(zé)、激烈沖突的平臺。這一點在越大型化、越國際化的企業(yè)中體現(xiàn)越為明顯，這也是像華為、中興、海爾、中信重工、四川宏華等中國大型企業(yè)在走向國際市場過程中，應(yīng)當著力關(guān)注，并可能由此超越國際競爭對手的一個重要方面。在訂

20、單環(huán)節(jié)管理上的主要挑戰(zhàn)，包括：-關(guān)鍵需求的變動-國際貿(mào)易中的匯率保值風(fēng)險-原材料成本的劇烈波動可能導(dǎo)致的重新議價-交付時間的提前或延后帶來的商譽或利潤損失-多個訂單之間的內(nèi)部資源競爭或沖突風(fēng)險-仍然存在的合作中斷和項目流產(chǎn)-交付后的服務(wù)風(fēng)險-交付過程中的其他內(nèi)外部風(fēng)險六、發(fā)票_管理的終結(jié)：至此，一個完整的購銷流程基本上完成了它在信息流意義上的閉環(huán)。發(fā)票（Invoice）在精確的財務(wù)意義上，定義了購銷雙方在支付、收款方面的各自權(quán)利和義務(wù)，從此在各自財務(wù)報表當中會呈現(xiàn)相應(yīng)的“應(yīng)收賬款”及“應(yīng)付貨款”的款項，進而影響到購銷雙方企業(yè)在短期負債和流動資產(chǎn)的表現(xiàn)結(jié)果，因此基本達成了購銷雙方的業(yè)務(wù)活動目標，

21、我們據(jù)此把發(fā)票作為銷售漏斗管理的終點里程碑！在現(xiàn)代商業(yè)銀行增值業(yè)務(wù)當中，票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)的發(fā)展已經(jīng)日益普遍，銷售組織可以憑借雙方的交易合同、增值稅發(fā)票以及相應(yīng)購銷雙方的資信證明文件，可以在商業(yè)銀行辦理貼現(xiàn)業(yè)務(wù)（當然需要支付必要的成本！），發(fā)票在業(yè)務(wù)活動中的價值由此可窺一斑。下圖描述了銷售漏斗管理中的信息流體系，也就是一個項目在客戶采購流程中醞釀、發(fā)展的逐個標識，包括從導(dǎo)引、潛在機會、機會，進入談判，演化為訂單，而最終表現(xiàn)為發(fā)票的全過程。      在不同的行業(yè)當中、以及多種形式的銷售組織當中，由于所提供的產(chǎn)品及服務(wù)的多樣性、購銷雙方的博弈地位的差異

22、化甚至由于對專有技術(shù)的壟斷程度、國際領(lǐng)域的商業(yè)慣例、約定俗成的交易模式等因素的影響，不同的企業(yè)在“發(fā)票（Invoice）”到“現(xiàn)金（Cash-in）”變現(xiàn)的周期千差萬別。通常意義上，從“開具發(fā)票”到“回籠現(xiàn)金（大部分）”周期越長的生意模式，毛利潤水平越高；反之，該周期越短，毛利潤水平也越低，在成熟的快速消費品市場中的一般規(guī)律如此，工業(yè)行業(yè)的銷售模式也在絕大部分情形下滿足這個規(guī)律。顯而易見，它們揭示了不同的業(yè)務(wù)組織對企業(yè)融資能力迥異的依賴程度和需求模式。七、什么叫“贏率”：“贏率”，這個詞在銷售活動管理中頻繁出現(xiàn)，在許多營銷管理理論中也不斷地被解釋和引申，在輸贏一書中，甚至提到，有一個公式可以計

23、算項目輸贏的概率，這個概率在書中也被稱為“贏率”。這樣吧，我先描繪一下在各位專家口中的所謂“贏單率”，他們充滿感情地、神秘地說：-這是“銷售成功的概率”，是“銷售人員根據(jù)自己銷售行為的進展，根據(jù)經(jīng)驗可以給每個階段一個贏率，即勝算的機會值，如可以給出5%、10%、20%、30%、95%、100%等”-“就要將所有潛在用戶按照上述定義進行分類，處在漏斗上部的潛在用戶其成功率為25，處在漏斗中部的潛在用戶其成功率為50，處在漏斗下部的潛在用戶其成功率為75”。- “由于銷售團隊手中的銷售機會的變成訂單的可能性不同，越接近漏斗底部的機會成為訂單的可能性越高。各個采購階段的銷售機會的金額乘以這

24、個階段的贏率的總和，表示未來可能完成的銷售收入。” 無論這個公式如何，或者其他專家如何描述項目“贏單”的各種跡象，有一個事實誰都不能忽視：為了確保關(guān)于一個項目的信息在銷售組織內(nèi)部被客觀、準確地傳遞到合適的位置：技術(shù)、商務(wù)、管理、成本核算、法務(wù)等等，我們必須建立一個基本擺脫了銷售人員主觀臆測的基準，這個基準我們在后續(xù)的章節(jié)當中會詳細描述，它在很多CRM應(yīng)用軟件中被描述為“Probability（可能性）”，我比較傾向把它描述為“項目狀態(tài)（Project Status）。回過頭來，繼續(xù)討論所謂的“贏率”或“贏單率”。籠統(tǒng)地看，贏率是一個典型的、致力于事后核算的管理指標，其數(shù)學(xué)描述如下：