1、 第二章第二章 供應鏈管理供應鏈管理 案例：沃爾瑪的供應鏈管理案例：沃爾瑪的供應鏈管理1教學目的與要求教學目的與要求o了解供應鏈管理的基本理念;o掌握供應鏈管理的操作框架;o把握供應鏈實施與運作過程2第二章第二章 供應鏈供應鏈 管管 理理第一節 供應鏈管理概述1第二節 供應鏈管理框架2第三節 供應鏈管理的實施33為什么要學習供應為什么要學習供應鏈管理？鏈管理？4第一節第一節 供應鏈管理概論供應鏈管理概論 o一、什么是供應鏈？o二、什么是供應鏈管理？o三、供應鏈管理方法o四、供應鏈管理職能o五、供應鏈管理的意義5什么是供應鏈o供應鏈的定義：o2001年我國發布實施的物流術語國家標準中對供應鏈的定

2、義是：“生產及流通過程中，涉及將生產及流通過程中，涉及將產品更新換代或服務提供給最終客戶的上游或下游產品更新換代或服務提供給最終客戶的上游或下游企業，所形成的網絡結構企業，所形成的網絡結構”。o供應鏈是圍繞物流核心企業，通過信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。 6供應鏈的要義：o一是商品的價值形成活動，包括采購、制造、加工、配送、銷售等所有為消費者創造和價值的活動；o二是供應鏈的跨度從提供原材料企業開始，經過制造商、分銷商、批發商、配送中心和零售商中的全

3、部或部分企業，最終到達消費者；o三是供應鏈中的企業之間是上下游的關系，是這些企業按商品流動的順序而連接成的網絡。7供應鏈類型8二、供應鏈管理二、供應鏈管理(SCM)o供應鏈管理就是對從提供產品、服務和信息供應鏈管理就是對從提供產品、服務和信息的初始供應商到終端用戶的業務過程的整合的初始供應商到終端用戶的業務過程的整合與管理。與管理。o供應鏈管理就是要把不同企業集成起來進行整體管理,以增加整個供應鏈的效率。o注重的是企業之間的默契合作企業之間的默契合作。9供應鏈管理o我國2001年的定義是：“利用計算機網絡技術利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金全面規劃供應鏈中的商流、物

4、流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協調和控制等流等，并進行計劃、組織、協調和控制等”。o供應鏈管理就是為了滿足顧客的需求，在從原材料到最終產品的過程中，為了獲取有效的物資運輸和儲存，以及高質量的服務和有效的相關信息所做的計劃、操作和控制。 10供應鏈管理主要發展階段階段階段期間期間研究方向重點研究方向重點第一階段60及70年代分離的物流配送和物流成本管理第二階段70及80年代整合內外部物流管理和企業間關系管理第三階段90年代及以后整體價值鏈效率和價值增值的提高 11供應鏈管理圖示供應鏈管理圖示庫存供應商供應商 最終最終 客戶客戶 采購采購 制造制造 分銷分銷1213 供應鏈管理模型13供

5、應鏈管理的原因14供應鏈管理的目的o一是商品的價值形成活動，包括采購、制造、加工、配送、銷售等所有為消費者創造和提供價值的活動；o二是供應鏈是圍繞核心企業，從提供原材料的企業開始，經過制造商、分銷商、批發商、配送中心和零售商中的全部或部分企業，最終到達消費者；o三是供應鏈中的企業之間是上下游的關系，是這些企業按商品流動的順序而連接成的網絡。15供應鏈管理的目標供應鏈管理的目標供應鏈管理的目的，旨在通過對供應鏈各個環節的活動的協調，實現最佳供應鏈管理的目的，旨在通過對供應鏈各個環節的活動的協調，實現最佳業務績效，從而增強整個供應鏈上所有企業業務的表現，使生產系統能較業務績效，從而增強整個供應鏈上

6、所有企業業務的表現，使生產系統能較好地管理由原料到產品、到客戶的生產過程，最終提高客戶的滿意程度，好地管理由原料到產品、到客戶的生產過程，最終提高客戶的滿意程度，并縮小總成本。并縮小總成本。對企業來說，供應鏈管理最根本的目的就是增強企業核心競爭力，其首要對企業來說，供應鏈管理最根本的目的就是增強企業核心競爭力，其首要目標是提高客戶滿意程度，即做到將恰當的產品或服務，以恰當的數量和目標是提高客戶滿意程度，即做到將恰當的產品或服務，以恰當的數量和合理的成本費用，在恰當的時間，送到在恰當地點的恰當客戶。合理的成本費用，在恰當的時間，送到在恰當地點的恰當客戶。 供應鏈管理的最終目標是滿足顧客需求和盈利

7、能力實現最大化。供應鏈管理的最終目標是滿足顧客需求和盈利能力實現最大化。16供應鏈管理是面向整個業務流程的經營管理業務模式供應鏈管理是一種新型管理技術和管理方法供應鏈管理的核心312供應鏈管理是一種新的管理理念與管理體制17 4 4、供應鏈管理的特點、供應鏈管理的特點 以客戶為中心以客戶為中心 強調物流、信息流、資金流的集成強調物流、信息流、資金流的集成 強調伙伴間的合作強調伙伴間的合作 強調一體化的精細管理強調一體化的精細管理 注重信息技術的集成應用注重信息技術的集成應用 更加關注物流企業的參與更加關注物流企業的參與 注重供應鏈的動態化管理注重供應鏈的動態化管理18供應鏈管理的主要內容戰略性

8、供應商和用戶伙伴關系管理；供應鏈產品需求預測和計劃；全球節點企業定位、設備和生產集成化計劃、跟蹤、控制；企業內部與企業之間物料供應與需求管理；基于供應鏈管理的產品設計與制造管理；基于供應鏈的用戶服務和后勤（運輸、庫存、包裝等）管理；企業間資金流管理（匯率、成本等問題）；基于Internet/Intranet的供應鏈交互信息管理，等等。19供應鏈管理涉及的領域供應鏈管理同步化、集成化作業供應生產計劃物流需求Internet/Intranet20供應鏈管理的本質o供應鏈管理是建立在企業合作競爭信念之上的，它能夠通過共享信息和共同計劃提高整個物流系統的效率。o供應鏈管理就使物流渠道從一個松散聯結著的

9、獨立企業群體，變為一種致力于提高效率和增加競爭力的合作聯盟，它通過控制和協調供應鏈節點企業的行為方式，達到降低系統成本、提高產品質量、改善服務水平的目的，從而全面提高整個供應鏈系統的綜合管理能力。o供應鏈管理的要采用現代管理技術和方法來進行.其內在機制就是增加營銷渠道和物流渠道的競爭力，使供應鏈節點企業獲得參與國際競爭的優勢。21供應鏈管理與傳統管理的區別 傳統的企業管理模式是企業發展戰略的實現要通過企業組織規模的擴大來提高效益的。傳統企業間的關系僅表現為一種競爭和短期合作關系。企業會通過組織規模的擴大將資產平均投入到采購、生產、銷售的各個環節來提升企業的競爭力，從而造成“大而全”、“小而全”

10、，不能適應迅速變化的外部市場和瞬息多變的顧客需求。22供應鏈管理與傳統管理模式的區別供應鏈管理與傳統管理模式的區別供應鏈管理供應鏈管理供應鏈管理把供應鏈中所有節點企供應鏈管理把供應鏈中所有節點企業看做一個整體，供應鏈管理涵蓋業看做一個整體，供應鏈管理涵蓋整個從供應商到最終用戶的采購、整個從供應商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能領域。制造、分銷、零售等職能領域。供應鏈管理強調和依賴戰略管理。供應鏈管理強調和依賴戰略管理。供應鏈管理具有更高的目標，通供應鏈管理具有更高的目標，通過管理庫存和合作關系去達到高過管理庫存和合作關系去達到高水平的服務，而不是僅僅完成一水平的服務，而不是僅僅完成一定

11、的市場目標定的市場目標。供應鏈管理最關鍵的是采用集成的思供應鏈管理最關鍵的是采用集成的思想和方法，而不僅僅是節點企業想和方法，而不僅僅是節點企業 、技、技術方法等資源簡單的鏈接。術方法等資源簡單的鏈接。23 24四、供應鏈管理的職能客戶關系管理客戶關系管理 1 企業通過客戶服務、企業通過客戶服務、銷售支持及其他智銷售支持及其他智能系統的信息，篩能系統的信息，篩選從客戶采集到的選從客戶采集到的信息，進行預先控信息，進行預先控制，更好地了解市制，更好地了解市場和客戶需求。場和客戶需求。2供應鏈管理承擔著供應鏈管理承擔著對靜態供應鏈結構對靜態供應鏈結構和動態物流的管理和動態物流的管理職能，管理來自供

12、職能，管理來自供應商的物流，包括應商的物流，包括物流體系中的靜態物流體系中的靜態庫存和動態運輸等庫存和動態運輸等職能。職能。綜合物流職能綜合物流職能4由于供應鏈組成結由于供應鏈組成結構的復雜性，給關構的復雜性，給關系管理帶來了困難。系管理帶來了困難。可先確定影響供應可先確定影響供應鏈關系獲得成功及鏈關系獲得成功及創建供應鏈關系時創建供應鏈關系時會遭遇的共同障礙會遭遇的共同障礙因素，并進行管理。因素，并進行管理。供應鏈成員協調管理供應鏈成員協調管理3供應鏈管理不僅包供應鏈管理不僅包括企業內部的生產括企業內部的生產管理，更是對整個管理，更是對整個供應鏈體系中價值供應鏈體系中價值增值過程的綜合管增值

13、過程的綜合管理。監控和管理整理。監控和管理整個生產過程，有效個生產過程，有效降低企業綜合成本。降低企業綜合成本。價值增值過程管理價值增值過程管理25五、供應鏈管理的意義o1、供應鏈管理具有宏觀意義。對企業來說，庫存約為銷售額的 3，運輸費用約為銷售額的 3，采購成本占銷售收入的4060。對國家來說，供應系統占國民生產總值的10%以上，涉及的勞動力也占總數的10%以上，供應鏈管理有利于提高整個國民經濟效率。o2、供應鏈管理對供應鏈系統具有意義。合作會減少供應鏈參與者的風險，大大提高整個物流過程的效率。并會排除浪費和重復，提高效益。o3、供應鏈管理對企業有意義。在典型制造商的成本結構中，供應鏈所涉

14、及的成本占6080，供應鏈管理可以使總成本下降10，相當于節省總銷售額的36，明顯提高了客戶需求預測和管理水平。26企業實施供應鏈管理的益處：（l）供應鏈管理的實施使總成本下降10；（2）供應鏈系統中企業的按時交貨率提高15以上；（3）訂貨一生產的周期縮短25 35；（4）供應鏈中企業的生產率提高10以上；（5）核心企業的資產增長率為 1520。o歐美企業為了應付國際化競爭，及時引人了供應鏈歐美企業為了應付國際化競爭，及時引人了供應鏈管理理念，比較典型的例子便是克萊斯勒公司管理理念，比較典型的例子便是克萊斯勒公司:克克萊斯勒公司在為其客戶進行新型汽車生產線設計時，萊斯勒公司在為其客戶進行新型汽

15、車生產線設計時，將至少將至少70%的零部件外包給少數幾個供應商的零部件外包給少數幾個供應商 ，并，并邀請供應商參與到早期的關鍵研究開發階段，結果，邀請供應商參與到早期的關鍵研究開發階段，結果，新產品開發周期從零部件開發到總裝成功，由通常新產品開發周期從零部件開發到總裝成功，由通常情況下的情況下的5-6年減少到年減少到39個月。個月。27美國的一項研究顯示：許多企業在供應鏈中發生的費用約占美國的一項研究顯示：許多企業在供應鏈中發生的費用約占其國內銷售額的其國內銷售額的10%，占國際銷售額的，占國際銷售額的40%，由于供應鏈管理，由于供應鏈管理不善不善 ，企業每年大約損失，企業每年大約損失300多

16、億美元多億美元 。許多國際著名的大企業如寶潔許多國際著名的大企業如寶潔 、惠普、惠普 、國際商用機器公司、國際商用機器公司、海爾等運用供應鏈管理取得了顯著的效果海爾等運用供應鏈管理取得了顯著的效果,獲得了巨額的收益。獲得了巨額的收益。麻省理工學院斯隆管理學院的查爾斯法恩教授根據他的個案麻省理工學院斯隆管理學院的查爾斯法恩教授根據他的個案研究成果和調查得出這樣的結論：在今天比拼競爭力的戰場上研究成果和調查得出這樣的結論：在今天比拼競爭力的戰場上 ，一家企業最根本、最核心的競爭力在于對供應鏈的設計。一家企業最根本、最核心的競爭力在于對供應鏈的設計。28 第二節第二節 供應鏈管理框架供應鏈管理框架供

17、應鏈業務流程供應鏈管理組件 供應鏈網絡結構 市場占有率在每個相關聯的業務流程中將應用什么樣的集成和管理層次？與供應鏈成員相關聯的業務流程有哪些？誰是與業務流程相關聯的供應鏈成員？一、供應鏈管理框架：一、供應鏈管理框架：29供應鏈管理的三個層次o企業內部供應鏈的優化與整合30供應鏈物流系統的優化與整合31供應鏈的優化與整合32(一）供應鏈業務流程 管理首先要理，理出一個流程、理出一個秩序、理出一套制度，以便能夠進行有效管理。業務流程是為專門顧客或市場生產特定產品的一種結構和可預測的活動集合，它是用來集成終端顧客和涉及產品、信息、資金、知識以及觀念的動態管理流程的一種動態結構。o供應鏈管理要求把單

18、功能管理轉變為多功能管理，即把所有活動都納入供應鏈核心流程。如果供應鏈中的多個企業之間關鍵的業務流程能關聯運作，企業就會增加提高競爭力和盈利的機遇。 33 供應商供應商 生產商生產商 分銷商分銷商 零售商零售商 消費者消費者 信息流信息流：生產能力、促銷計劃、交貨計劃、質量體系物物 流流：原材料、中間品、制成品資金流資金流：信用、支付條款、票據 信息流信息流：銷售、訂貨、庫存、質量、促銷計劃 物物 流流：退貨、維修、售后服務、回收、 資金流資金流：付款、委托供應鏈管理的流程：34供應鏈的核心流程主要包括：o1、客戶關系管理；o2、客戶服務管理；o3、需求管理；o4、訂貨管理；o5、制造流管理；

19、o6、采購管理；o7、產品開發及商品化管理；o8、信息反饋。35供應鏈業務流程o 信息流o二級供應商 一級供應商 制造商 客戶 終端客戶o o 研發 采購 生產 物流 營銷 財務o 客戶關系管理；o 客戶服務管理；o 需求管理；o 訂貨管理；o 制造流管理；o 采購管理；o 產品開發及商品化管理；o 信息反饋361、業務流程連接的類型o由于供應鏈涉及許多企業，每個企業的業務要求又不一樣，所以要集成和管理供應鏈上的所有業務流程是不現實的，這就要在跨越供應鏈的不同業務流程之間進行希缺的管理資源分配。o供應鏈成員之間四種不同類型的業務流程連接：37企業之間業務連接的類型初級供應商 二級供應商 一級供

20、應商 一級客戶 二級客戶 終端客戶38供應鏈成員之間的業務流程連接：連接受管理的業務流程的連接。是指核心企業認為重要的、需要進行集成和管理的那些連接。這需要和供應鏈的其他成員企業相互合作。連接受監控的流程連接。受監控的流程連接不是很重要，但是核心企業還是要按必要的頻率監控和審核每個流程連接是如何集成和管理的。連接不受管理的流程連接。指核心企業不積極參與，或是其重要性不足以讓核心企業花費資源進行監控的那些連接。連接非成員業務連接。指核心企業的供應連成員和非成員之間的連接。非成員連接不是核心企業供應連結構的連接，但它們能夠影響核心企業極其供應連的績效表現。392、業務流程鏈o 企o 業o 內o 部

21、o 企 o 業 o 外 部組織數據流程產品界面供應商客戶402、業務流程鏈o在一個企業內部，執行和協調的活動成千上萬，并且在某種程度上每個企業在供應鏈關系上都與其他企業有關聯。當兩個企業建立一種關聯時，就會在兩個企業之間建立連接并進行管理。由于兩家企業都有一些內部活動與他們的供應鏈的其他成員連接在一起，因此兩家企業之間的連接就是供應鏈網絡的一個連接。如一個制造商的內部活動連接著并能夠影響某個分銷商的內部活動，后者又連接并影響著某個零售商的內部活動，最終，零售商的內部活動連接著并影響著最終用戶的活動。41供應鏈管理組件計劃計劃制造采購配送退貨供應商客戶界面 流程組織產品數據42（二）供應鏈管理組

22、件o計劃和運作的控制是促使企業組織或供應鏈實現其理想目標的重要組件 。o產品流動的結構指供應鏈中的采購、制造和分銷流程 o企業的工序結構是企業實現其生產或服務功能的途徑和方法。o信息流動結構是供應鏈管理中至關重要的一環。 o產品結構協調整個供應鏈中新產品及產品序列的開發。 o管理方法指企業的管理哲學和管理技術。 o企業文化在供應鏈管理過程中的重要作用也不容忽視o 43（三）供應鏈網絡結構o 供應鏈結構由供應鏈成員、網絡結構變量和供應鏈間工序連接的方式三方面組成。o供應鏈成員：由與核心企業相連的組織構成。 這些組織直接或間接地與它們的供應商或顧客相連，從起始端到消費端。分為：o基本成員：指在專門

23、為顧客或市場提供專項輸出的業務流程中，所有能進行價值增值活動的自治公司或戰略企業單元）；o支持成員：指那些簡單地提供資源、知識以及設施的供應鏈成員。44供應鏈網絡結構：o水平結構、垂直結構和供應鏈范圍內核心企業的水平位置是三種最重要的網絡結構，并構成供應鏈網絡結構維數。o第一維水平結構是指供應鏈范圍內的層次數目。 o第二維即垂直結構是指每一層中供應商或顧客的數目。o第三維，是供應鏈范圍內核心企業的水平位置。 核心企業層次數目供應鏈網絡結構維數圖45二、供應鏈管理的基本模型（1）鏈狀模型：o它是以一個制造商為核心企業，是核心企業與其供應商、分銷商之間形成的鏈狀關系。這種一維結構，能簡單明了地表現

24、供應鏈的組織關系，體現了物品從原始狀態經過加工成為產品最終被用戶消費后重新回到自然界的循環過程，只是供應鏈的最簡單形式。 供 需 應 求 方 方 自然界 二級 一級 核心 一級 二級 最終 供應商 供應商 企業 分銷商 分銷商 用戶46（2）網狀模型：o在網狀模型中企業A可能會處于不同的供應鏈中，而不是一個核心企業，并且它在不同的供應鏈中會處于不同的地位。同時，制造商A也不是只有一個供應商或分銷商而是有許多個，這樣所有供應鏈節點企業就可能同時處于不同的幾個供應鏈上，且有不止一個供應商或分銷商，從而使供應鏈表現為一個復雜的、相互交錯的網狀結構。網狀模型結構為：A47Fu-renlin和micha

25、el J.Shaw認為的一般供應鏈網絡48Zhang認為的一般供應鏈網絡49（3）虛擬企業模型o在網狀供應鏈模型中，整個供應鏈網絡由許多條相互聯系又相互區別的供應鏈交織而成，單個企業都可以在不同的供應鏈上進行流動，從而形成一個動態聯盟，這就構成了一同個虛擬企業。虛擬企業的存在是非正式的，暫時的，它隨著企業共同利益的產生而產生，利益的消亡而消亡。虛擬企業的存在可以很好地增強供應鏈的柔性和靈活性。5051第三節第三節 供應鏈管理的實施供應鏈管理的實施一、 供應鏈管理的實施原則 1）根據客戶所需服務特性來劃分客戶群 2）根據客戶需求和企業可獲利情況，設計企業的物流網絡。 3）傾聽市場的需求信息。 4

26、）運用時間延遲策略。即企業可以將最終產品和服務定型的時間向后延遲，以提高產品服務的柔性。 5）與供應商建立雙贏的合作策略。 6）在整個供應鏈領域建立信息系統。 7）建立整個供應鏈的績效考核準則。52二、供應鏈管理實施的內容o1、供應鏈的設計(全球節點企業資源設備等的評價選擇和定位)2、供應鏈產品需求預測和計劃3、企業內部與企業之間物流供應和需求管理4、企業間資金流管理(成本，資金回籠，匯率等問題)5、基于信息技術的供應鏈伙伴間信息溝通和管理6、基于供應鏈管理的產品設計與制造管理，生產集成，跟蹤和控制7、供應鏈產品需求預測與計劃8、供應鏈伙伴管理等等53供應鏈管理SCMo供應鏈管理主要涉及四個主

27、要領域：o供應(Supply)o生產計劃(SchedulePlan)o物流(Logistics)o需求(Demand)o供應鏈管理是以同步化集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，其以Internet/Intranet為依托，圍繞供應、生產、作業物流(主要指制造過程)滿足需求來實施的。在以上四個領域的基礎上，我們可以將供應鏈管理細分為職能領域和輔助領域。o職能領域主要包括產品工程、產品技術保證、采購、生產控制庫存控制、倉儲管理、分銷管理o輔助領域主要包括客戶服務、制造設計、工程會計核算、人力資源、市場營銷54生產計劃與生產控制 進度控制生產進度控制必須首先建立先進的基于供應鏈企業之間的信息跟蹤

28、機制和快速反應機制。一個企業進度跟不上，會影響整個供應鏈的進度，因此，不能將生產進度控制看成只是制造企業的事，應全局實施。 生產節奏控制 節奏一致才能保證步調一致，才能發揮供應鏈作為一個“聯盟”的威力。實施生產節奏控制，要通過引入準時生產制（JIT）來保證生產的準時輸入和準時輸出，實現同步化、無縫隙生產。 提前期管理供應鏈環境下的生產控制中，提前期控制是實現快速響應用戶需求的有效途徑。縮小提前期是降低供應鏈生產周期，提高敏捷性的重要內容。 成品過程控制 l成品控制主要通過庫存控制來實施，通過聯合庫存、多級庫存優化等方法，減少各節點企業的庫存量，減少浪費，降低庫存風險，提高供應鏈的柔性和靈活性。

29、實施供應鏈同步化計劃。供應鏈要有透明的信息共享平臺，并通過改進MRP正或在ERP中加入新的技術來實現。同步化計劃的提出突破了供應鏈的采購、生產、銷售約束，實現了各環節的同步、協作運作。生產控制：55企業既擔心庫存積壓，更擔心庫存短缺。在這種思想的誘導下，會出現供應鏈上的需求放大效應，即美國著名供應鏈管理學家HAu1lee教授稱為“需求變異加速放大原理”，也叫“牛鞭效應” ：向供應商訂貨量的波動程度會大于向其顧客銷售量的波動程度，并且這種波動會沿著供應鏈由下游企業向上游企業一級一級不斷放大。這種放大效應或“牛鞭效應”，會導致采購量與需求量的差異進而導致產品庫存積壓嚴重、服務水平不高、產品成本過高

30、及質量低劣等問題，最終會使整個供應鏈管理癱瘓。3、庫存控制5657三、供應鏈管理的實施步驟1調整本企業的活動體制，確定企業的經營戰略和活動目標。2完善企業內信息系統和推進業務標準化。4要考慮拓寬業務改革的范圍。3從企業內部生產流程為切入點，在實施跨越企業的供應鏈管理之前，調整本企業內的協作機制，消除瓶頸。(一)計劃與準備58(二)選定合作伙伴選擇合作伙伴標準有強烈業務改革欲望經營戰略一致能解決供應鏈難題最高經營者彼此志同道合目前有交易的實際業績有前瞻性59供應鏈企業合作伙伴關系戰略合作伙伴戰略性物料的特點是：采購量大，本身價值高，質量的好壞對企業產品會產生重大影響；且提供這種物料的合格供應商不多，供應市場復雜。瓶頸合作伙伴瓶頸物料的特點是:物料本身的價值可能不太昂貴，但是獲取這種物料有一定難度。對這種合作伙伴應加強風險監督，視具體情況進行相應風險評估 重要合作伙伴重要物料的特點是:供應市場比較充足，但該種物料本身價值昂貴，庫存占用資金大，但市場風險相應較小。保持一般合作關系即可。 普通合作伙伴一般物料的特點是:小件物料，本身價值不高，市場上也容易獲得，物料供應所產生的風險最小.雙方結成單純的買賣關系即可。60(三)計劃與設計的實施共同分享利潤和風險轉變觀念 改變業務模式計劃與設計實施的三個要點：61（四）供應鏈績效評價 供應鏈下企業績效評價體系的構建原則 1評價體系要能反映整個供