1、哈爾濱工業大學畢業設計（論文）摘要近年來，隨著市場經濟的發展，預算管理越來越受到企業的重視。預算管理在西方企業中的應用極為普遍，被視為企業實現管理控制與“評價分部經理計劃分部經營，而后按計劃運行的能力”的有效方法。對于我國而言，實行預算管理不啻是管理方法的變換，更是思想、原則及基本理念的根本轉變。2000年9月，原國家經貿委發布的國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范（試行）明確提出企業應建立全面預算管理制度；2001年4月28日，財政部發布的企業國有資本與財務管理預算暫行辦法要求企業應當實行包括財務預算在內的全面預算管理，這標志著全面預算管理這一科學的管理理念已在我國得到廣泛認同

2、，并進入到規范和實施階段。本文對全面預算管理體系的建立進行了詳細的研究。首先，本文介紹了關于預算管理的基本理論，然后，以哈爾濱中體顯示技術公司為例，通過分析其現狀、解決其現存問題, 為其建立全面預算管理體系，詳細地闡述了全面預算管理體系的建立，并對其實施給出了若干建議。目前公司沒有專門的組織機構及明確的職責，沒有專門的計劃部門，也沒有進行事前管理，管理的隨意性較強。收入、支出沒有計劃，成本、費用缺乏控制標準。主要問題是：由于沒有采取事前管理辦法，致使企業各項業務隨意性較強，缺乏事前的預見性，成本、費用開支沒有限制，大部分實報實銷。本文為其建立的預算體系包括：（1）公司全面預算管理的組織機構；（

3、2）公司全面預算管理的指標體系；（3）公司全面預算管理的編制程序；（4）公司全面預算管理的監控和調整；（5）公司全面預算管理的考核和評價。 關鍵詞全面預算管理 固定預算 彈性預算 零基預算 滾動預算AbstractBudget management has been paid more and more attention to by businesses these years, adapting to the development of the market economic. This article makes thorough research on the building of

4、 the budget management.First of all, it introduces basic theory of the budget management, then, taking the example of Harbin Electronic Computing Technology Institute, elaborates the building of the Total Budget Management in detail, by analyzing and settling its present conditions. And puts forward

5、 several suggest about how to put it into practice.Harbin Electronic Computing Technology Institute is the research center on display technology. And also one of the key foreign aid that provides complete set of electronic equipment for sponsor use. It is also an authenticated manufacture by Foreign

6、 Trade Department. HECI is an applied research center that focus on computer application techniques and technical exploration.This article elaborates the theory according to practice, and gives first place to practice. It points out that as members of the Marketing Economic, businesses should build

7、up their own Total Budget Management, and carry it out. This is a graduation thesis adapting to the contemporary economic condition.Keywords Total Budget Management fixed budget flexible budget zero basic budget rolling budget不要刪除行尾的分節符，此行不會被打印- II -哈爾濱工業大學畢業設計（論文）目錄摘要IAbstractII第1章 緒論1立題背景11.2 全面預算

8、的概念和內容11.2.1 預算及預算管理11.2.2 全面預算的概念及特點21.2.3 全面預算的內容2 全面預算的意義和作用31.3.1 全面預算的意義41.3.2 全面預算的作用4全面預算的編制方法5第2章 中體公司的預算管理中存在的問題72.1 中體公司概況72.2 中體公司預算管理中存在的問題72.3 公司建立全面預算管理體系必要性8第3章 中體公司全面預算體系的建立103.1 公司全面預算的組織機構10公司全面預算的指標體系103.3 公司全面預算的編制程序133.4 全面預算的監控和調整133.4.1 預算監控133.4.2 預算管理的環節控制153.5 公司全面預算的考核和評價1

9、53.6 中體公司的預算表的設計16第4章 全面預算的實施234.1 關于全面預算的實施辦法234.2 改進全面預算管理的建議24結論26致謝27參考文獻28附錄129附錄234附錄335千萬不要刪除行尾的分節符，此行不會被打印。在目錄上點右鍵“更新域”，然后“更新整個目錄”。打印前，不要忘記把上面“Abstract”這一行后加一空行- IV -哈爾濱工業大學畢業設計（論文）第1章 緒論預算管理在西方企業中的應用極為普遍，被視為企業實現管理控制與“評價分部經理計劃分部經營，而后按計劃運行的能力”的有效方法。對于我國而言，實行預算管理不啻是管理方法的變換，更是思想、原則及基本理念的根本轉變。20

10、00年9月，原國家經貿委發布的國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范（試行）明確提出企業應建立全面預算管理制度；2001年4月28日，財政部發布的企業國有資本與財務管理預算暫行辦法要求企業應當實行包括財務預算在內的全面預算管理，這標志著全面預算管理這一科學的管理理念已在我國得到廣泛認同，并進入到規范和實施階段。為了達到和完成預定的目標利潤，企業的所有職能部門必須相互配合，并需均衡地開展工作；為了充分地運用企業有限的人力、物力和財力資源，實現企業長期決策和短期決策的既定目標，就必須對經營活動的全過程有一個規劃。這都要求企業的各個職能部門必須協調行動，用編制預算的辦法來計劃和控制企業未

11、來的經濟活動。全面預算無論是對于企業運作中的實際應用還是對于會計學專業的學生來說，都是有著重要意義就價值的。論文共參考了國內外文獻若干篇，包括教材、期刊資料、業內人士發表的文章等各類文獻，提出企業全面預算管理的建立，并對全面預算管理的實施提出了建議。論文正文部分共分為四章，分別從：基本理論、公司現狀及問題、體系的建立、體系的實施進行闡述。1.2 全面預算的概念和內容 預算及預算管理預算是下一年概括性的企業計劃，是企業管理計劃的正式的、數量化的形式，是以貨幣的形式來展示某一特定期間的企業財務及其他資源的取得及運用的具體安排，是面向未來的財務計劃。它確定了企業的目標及實現這些目標應采取的行動。預算

12、管理的本質是：市場經濟下的計劃管理，即以市場為前提的計劃管理。所謂預算，就是貨幣來計量，將決策的目標具體地、系統地反映出來。簡言之，預算就是決策目標的具體化。預算按照其適用時間的長短可以分為長期預算和短期預算。長期預算主要指一年以上的預算。長期預算是一種規劃性預算，其編制的好壞如何，將影響到一個企業的長期戰略目標能否實現，影響到企業今后若干年的經濟效益，乃至影響到國民經濟的長遠發展。短期預算即通常所指的全面預算。短期預算是一種執行預算，數據盡可能具體化，以便于控制和執行。 全面預算的概念及特點全面預算又稱總預算，是關于企業在一定時期內（一般不超過一年）經營、財務等方面的總體預算。全面預算是以本

13、企業的經營目標為基礎，以銷售預算為出發點，進而延伸到生產、成本和資金手指預算等各個方面，最后編制預計的財務報表的這樣一種整體預算。其特點是：以銷定產，使預算的每一個部分，每一項指標都緊緊圍繞著企業經營決策的目標利潤來制定。這樣不僅能夠保證目標利潤的實現，而且還能避免不必要的浪費和損失，提高經濟效益。 全面預算的內容全面預算通常包括業務核算、專門決策預算和財務預算三大類。業務預算是指企業日常發生的各項具有實質性的基本活動的預算。主要包括銷售預算、生產預算、直接材料采購預算、直接人工預算、制造費用預算、單位生產成本預算、推銷及管理費用預算等。專門決策預算是指企業不經常發生的、一次性業務的預算。它與

14、業務預算不同，因為通常它不是經常性預測和決策事項，餓是一般需要投入大量資金并在較長時期（一年以上）內對企業有持續影響的投資決策。古這種預算又叫做“資本預算”或“資本支出預算”。如企業對一切固定資產的購置、改造、擴建、更新等，都必須在實現做好可行性分析的基礎上編制預算，具體反映在何時進行投資，投資多少，資金從何處取得，何時獲得收益，每年的現金凈流量是多少，需要多長時間收回全部投資等等。這類預算由于具體情況不同，沒有同意的預算表格，可按照需要來自行設計。財務預算是指企業在計劃期內反映有關預計現金收支、經營成果和財務狀況的預算，主要包括現金預算、預計損益表和預計資產負債表。各項預算之間的相互關系如圖

15、11所示：目標利潤長期銷售預測銷售預算期末存貨預算銷售與管理費用預算生產預算直接材料預算直接人工預算制造費用預算現金預算專門決策預算預計資產負債表預計損益表圖11 各項預算之間的相互關系 全面預算的意義和作用預算的重要性，表現為它是從“決策會計”到“執行會計”的中介。因為它既是對已經選定的各個決策方案統一以貨幣形式驚醒綜合和概括，借以綜括地反映企業總體在一定期間內所實現的目標和完成的任務，同時又要以它為依據，做進一步分解、落實，使之具體化為企業內部各層次、各單位在具體完成企業總體目標和任務的實踐中，各自應實現的目標、完成的任務以此作為它們開展日常生產經營活動的準繩和進行業績評價的依據。 全面預

16、算的意義為了達到和完成預定的目標利潤，企業的所有職能部門必須相互配合，并需均衡地開展工作。企業編制全面預算就是要使每個職能部門的管理人員知道在計劃期間應該做些什么，以及怎樣去做，從而保證個部門和整個企業工作的順利進行。例如：銷售部門要按照財務部門確定的目標利潤預測目標銷售量 ，然后根據市場調查進行銷售預測，并千方百計地增加花色品種、提高產品質量、降低產品成本，保證目標銷售量和目標利潤的實現。生產部門根據銷售部門預測的銷售量考慮產品的期初、期末存量，計算出計劃期的預計產量，防止倉庫積壓，也防止市場脫銷，減少利潤。同樣，采購部門根據計劃期的預計產量考慮材料的期初、期末存量，購進足夠的材料，保證完成

17、產品生產的需要。人事部門根據計劃期的生產任務配備足夠的工人和技術力量。財務部門根據各業務部門在計劃期間的經濟活動，安排資金、調度資金、保證按期支付:材料款、工資、償還債務、支付利息、紅利等。可見，為了使經濟活動協調起來，朝著一個總的戰略目標（目標利潤）前進，就必須編制全面預算。 全面預算的作用企業編制的全面預算，既是規劃和決策的進一步綜合，又是執行和控制企業未來生產經營活動的重要依據。編制全面預算的作用主要表現在以下三個方面：1. 明確目標，控制業務預算是目標的具體化，它不僅是能夠幫助人們更好地明確整個企業的奮斗目標，而且能夠使人們清楚地了解自己部門的任務。編制預算的目的是為了貫徹目標管理的原

18、則，指導和控制業務。2. 內部協調，綜合平衡全面預算把整個企業的工作嚴密地組織起來。而且把企業內部有關協作單位的配合關系，也納入統一的預算，使企業內部上下左右協調起來，達到平衡。這樣，也就更能發揮預算的控制作用。3. 分析比較，評價業績預算工作不能只限于編制，還應包括預算的執行。在生產經營過程中，把實際與預算加以比較，揭示出來的差異，一方面可以考核各部門或有關人員的工作業績，另一方面也用來檢查預算編制的質量。有些實際脫離預算的差異也并不表示實際工作的好壞，而是預算本身脫離實際。掌握這些情況，有利于改進下期的編制工作。 編制預算的技術方法有很多，如固定預算法、彈性預算法、零基預算法、滾動預算法等

19、。其中固定預算法為傳統的常用方法。（1）固定預算法是根據未來固定不變的業務水平，不考慮預算期內生產經營活動可能發生的變動而編制的一種預算。這種預算適用于非營利性組織和業務水平較為穩定的企業。固定預算法的基本特征：不考慮預算期內業務活動水平可能發生的變動，而只按照預算期內計劃預定的某一共同的活動水平為基礎確定相應的數據。將實際的結果與按照預算期內計劃預定的某一共同的活動水平所確定的預算數進行比較分析，并據以進行業績評價、考核。（2）彈性預算也叫變動預算，它是根據收入、成本、利潤同生產經營活動水平之間的數量關系，按照預算期內可預見的多種生產經營活動水平分別確定相應的預算數，使編制的預算隨著生產經營

20、活動水平的變化而變化，即具有彈性。彈性預算是固定預算的對稱。（3）零基預算，又稱零底預算，是指在編制預算時，對于所有的預算支出均是以零為基底，不考慮以往情況如何，從根本上研究、分析每項預算有否支出的必要和支出數額的大小。零基預算針對傳統預算的缺點進行了改革，它要求對各個預算項目需要多少人力、物力、財力逐個進行評估，完全不考慮前期的實際水平，排除過去的影響和干擾，只考慮該預算項目自身的重要程度及其支出的經濟效果，按預算的輕重緩急分配預算經費。這種預算方法不以歷史數據為基礎，而是以“零”為出發點，零基預算法因此而得名。（4）滾動預算又稱連續預算。它是指預算期隨著時間的推移而自行延伸并始終保持在某一

21、特定的期限（通常為一年）之內的一種連續性預算，采用這種方法編制預算，當年度預算中某一季度或月份預算執行完畢時，其相鄰的下一季度或月份的預算立即遞補上去，使年度預算一直含有四個季度預算或12個月份的預算。滾動預算具有以下一些優點：保持預算的完整性、連續性，從動態預算中把握企業的未來；能使各級管理人員始終保持對未來十二個月的生產經營活動做周詳的考慮和全盤規劃，保證企業的各項工作有條不紊地進行；便于外界對企業經營狀況的一貫了解；由于預算的不斷調整與修訂，使預算與實際相適應，有利于充分發揮預算的指導和控制作用。當然，采用滾動預算方法，預算編制工作比較繁重。所以企業應根據實際情況來決定是否有必要選擇這種

22、預算方法，根據企業的實際需要來決定是按月份滾動還是按季度滾動。雙擊上一行的“1”“2”試試，J(本行不會被打印，請自行刪除)第2章 中體公司的預算管理中存在的問題2.1 中體公司概況哈爾濱中體顯示技術公司（哈爾濱電子計算技術研究所），是哈爾濱顯示工程研究中心，是國家體育電子成套設備援外生產單位之一，也是對外經濟貿易部電子成套設備援外工程認定生產廠家。其是以計算機應用技術研究和技術開發為主的應用型研究所，近三十年來的發展和時間，其在多個領域中創造了輝煌的業績，擁有雄厚的計算機應用技術實力，其在工業控制領域、計算機網絡技術、監控系統、燈光控制、樓宇自動化、應用軟件開發、環境監測、廣播系統、體育電子

23、設備、電子顯示技術、結構化綜合布線等十多個領域和學科開展了廣泛的技術創新和產品創新。諸多領域的科技實踐，為其積累了豐富的資本和知本。多年來，其所研究的產品及工程已深入到交通、金融、鐵路、軍事、電力、電信、通訊、醫療、政府等多個領域和部門，并在國外承包了諸多體育場館電子工程、經歷多個國家及洲際大賽，經受住了寒帶、熱帶、海洋性氣候等惡劣環境的考驗，為祖國掙得了榮譽，受到了黨和國家領導人的贊譽，也得到了相關國家首腦和體育界人士的廣泛好評，為民族增添了光彩。其公司宗旨是：乘改革東風，破商海巨浪，揚科技云帆，遠世紀之航！2.2 中體公司預算管理中存在的問題 從我與該公司的接觸來看，其財務人員沒有對全面預

24、算管理形成意識，對全面預算管理體系建立的重要性和實際意義的認識很模糊。公司也沒有一個專門的機構專做預算管理之用。對于全面預算的指標體系、正規流程，以及全面預算的監控和調整、考核和評價，更是沒有一個嚴格的體系。 公司目前預算管理情況：目前從公司的組織機構及職責，沒有專門的計劃部門，也沒有進行事前管理，管理的隨意性較強。收入、支出沒有計劃，成本、費用缺乏控制標準。主要問題：由于沒有采取事前管理辦法，致使企業各項業務隨意性較強，缺乏事前的預見性，成本、費用開支沒有限制，大部分實報實銷。對于這種現狀，我做了如下分析：環境分析：預算管理所依據的會計信息不真實、不完整。企業推行全面預算管理必須考察預算管理

25、的環境，而預算管理活動離不開會計系統所反映的基礎信息。編制財務預算需要依據會計信息的基礎數據。若會計信息不真實、不完整就會造成預算編制缺乏客觀性，使預算與企業的實際情況相脫節，必然導致執行和考評環節的混亂、無序。因此，財務管理環境的好壞一定程度上決定了推行預算管理的實際效果。管理視野：財務管理戰略性不強，缺乏整合思想。企業的多數財務人員常常帶著顯微鏡來觀察企業經營過程，精打細算，嚴格控制成本費用，善于做日常的、具體地、事物性工作。但是他們不習慣于使用望遠鏡的觀點全面系統地看待財務問題，他們認為，那些深謀遠慮的復雜問題應留給教授們去潛心研究。再加之，預算管理是一個系統工程，僅僅靠財務管理處一個部

26、門努力工作不行，必須與相關部門聯動起來推行全員、全方位、全過程的管理。期中失控：實施中缺少嚴肅性和彈性，控制不力、滯后，不能適應動態管理的要求。在預算執行過程中，常常出現兩種情況：一是管得太死，靈活性不夠。遇到在執行過程中由于市場環境、經營條件、政策法規等發生重大變化的，致使財務預算的編制基礎不成立，或者將導致財務預算執行結果產生重大偏差的，未能因時而異，按照規定的程序進行靈活調整。二是在執行總隨意性太強，未能嚴格按照已審批的業務預算和資本預算執行，對于執行中發現的異常情況沒有快速反應、及時地查明原因，提出解決辦法，預算的調控、監督職能滯后。期終考評：不嚴格兌現，與薪酬水平關聯性不高。在預算期

27、期末，預算的實際執行情況與單位或部門負責人的獎懲不掛鉤，完成好的不兌現，完成差的不懲罰，大家一起吃大鍋飯，沒有把預算當成行動的目標、考核的依據，必然會導致預算管理流于形式、沒有實效。2.3 公司建立全面預算管理體系必要性推行全面預算管理，提高企業核心競爭力和經濟效益。提高經濟效益企業要實現預定目標，使生產經營活動有序進行，提高經濟效益，實現價值最大化，就需要實行全面預算管理。通過用價值和實物等多種形態預算企業年度內的生產經營及財務成果等，指導企業的各項生產經營活動。對于跨地區作業的公司要提高管理水平，強化內部管理及控制，提高競爭能力，就更需要以經濟效益為中心，以市場為導向，從市場、隊伍、成本、

28、資金、利潤等方面統籌安排企業的全面預算，做到市場、隊伍、成本整體優化，使企業的作業鏈、價值鏈等鏈條有機地結合起來，為企業創造效益。 第3章 中體公司全面預算體系的建立3.1 公司全面預算的組織機構全面預算管理應建立一個決策機構，本文建議公司設立預算管理委員會，其由公司的決策層組成。其職能包括：審定、簽發預算管理制度；審批公司年度預算；提出公司預算管理的發展方向及改進要求；確定年度預算編制的重大前提條件和年度生產經營目標；聽取預算執行情況和預算管理工作進展的匯報，做出預算管理改進和完善等決定。為配合公司預算管理委員會，建議公司設立一個全面預算管理的職能部門公司預算辦公室或經營管理部計劃統計科以及

29、一個預算歸口管理部門。其職能是：在公司總經理領導下，組織編制年度預算，編寫預算執行情況報告。根據公司確定的預算期生產經營目標、預算編制原則，全面分析、研究預算期公司面臨的經營環境、市場狀況、內部生產經營條件，向預算委員會提交年度預算計劃大綱；組織預算的編制工作，并根據公司批準的預算，組織各預算責任部門執行；負責預算日常事物的協調以及跟蹤、監督預算的執行過程，定期報告預算執行情況，實行預算考核；對預算執行過程中出現的問題和偏差及時進行修正和調整，并為公司決策提供有效信息。完善預算指標體系也是全面預算管理體系中的重要內容。一個完整良好的預算管理體系必須建立在完整良好的指標體系的基礎上。在建立預算管

30、理評價的指標體系時，應處理好以下關系：量化指標與非量化指標的關系。財務性指標與非財務性指標的關系。基于公司戰略的預算目標體系如3-1所示：（見下頁）戰略管理目標預算目標指標體系預算報表（預算編制）戰略管理重點主營業務增長率持續增長企業價值最大化預算損益表資本投資增加率凈利潤額風險控制預算資產負債表凈資產收益率資產負債率投資回報預算現金流量表利潤凈現金率圖3-1 公司戰略的預算目標體系圖3-1的設計思想包括：第一： 公司目標的多元化趨勢使不同公司目標的具體內容可能不同，但歸納起來，其實質是追求公司持久的生命力和競爭優勢，以保持公司持續健康發展。為此，我們有必要對價值管理任務重新定位：利潤不應是戰

31、略管理任務目標的唯一重心，只有完成“規模生長”、“投資回報”、“風險控制”這三重任務，我們的公司才能走得更穩、更遠。當然，上圖所列出的多元化預算目標指標體系并非不可調整的，隨著不同階段企業戰略重點項目、產品、具體競爭策略選擇不同，對關鍵指標的具體關注重點會有所不同，甚至在某些指標上可以做一些替換，但這里強調的是預算目標應該是必須按照增長、回報和風險控制這三個維度來設計和選擇一個多元化的、聯動的、風險與收益制衡的預算指標體系，任何一個維度都不能被忽視。第二，預算目標指標體現、落實于關鍵業績指標（KPI, 即Key Performance Indicators）。KPI是對公司戰略目標的分解，并隨

32、公司戰略重點的演化而被修正，它是能有效反應關鍵業績驅動因素 的衡量參數。KPI是對關鍵價值驅動因素和重點經營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映。通過KPI能使高層領導清晰了解對企業價值最關鍵的經營操作的情況，能使管理者及時診斷經營中的問題并采取行動，能有力推動企業戰略的執行，能為業績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎，能使經營管理者集中精力對付對業績有最大驅動力的主要方面。第三，三維價值取向引導KPI的選擇和業績合同基數。各企業具體KPI預算指標的確定，一方面必須體現戰略導向下的預算管理模式特征，體現穩定的戰略導向；對持續增長、回報和風險控制的共同關注。另一方面在利用KPI進行預算目標

33、規劃時，要選取在邏輯上符合KPI原理，但同時也與預算具體編制相對接的指標體系，同時確定考核的標桿值，以便過程監控與考核。第四，關注絕對數值與相對數的交叉使用，進一步推進平衡管理。從數學原理可知，管理上單純的絕對數和相對數各有利弊。只強調某個絕對數或相對數，都是片面的。第五，三維設計與KPI指標體系能夠構架和鎖定預計損益表、資產負債表、現金流量表的基本狀態，可以方便地直接作為經營預算、資本預算、財務預算的編制依據。也就是說，作為預算編制基礎所選取的KPI指標也必須能夠規劃出預計的三張財務報表。第六，便于預算管理與預算調整。在上述圖示中，可以把預算執行過程中的調整與追加區分為以下兩種情況：1. 只

34、調整預算報表中的預算數據，不得調整KPI指標業績合同的情況；2. 同時調整預算報表數據和KPI業績合同基數的情況。這兩種情況對公司戰略的影響程度是不同的。前者不會影響戰略實現，是表內消化與結構調整可以適度下放這類預算調整審批權限；而后者則是對戰略安排的重新調整，這類預算調整審批必須集權。總之，這里提出的基于公司戰略的預算目標體系模型，使預算目標直接體現競爭戰略的選擇和競爭優勢及核心競爭力的提高，多維因素整合設計、直接掛鉤。它特別適合那些集權型或迫切需要增強總部控制力以統籌安排公司資源、特別強調平衡管理、關注事前規劃，過程監控和結果考評一致的公司。3.3 公司全面預算的編制程序企業預算目標的確定

35、，是由預算委員會根據企業的規劃制定出短期的或年度的預算方針和目標，預算委員會是企業內涉及預算事項的最高權利機構，由它設定和批準企業及主要經營部門的預算目標，解決預算編制過程中可能出現的沖突和分析，批準最后預算，監控預算的實施，并在預算期末評價經營成果。（1）公司預算管理委員會根據公司發展戰略和長期規劃、制定規劃方針，指出一定時期的總目標，并下達規劃指標。為預算的指定確定大的方向。（2）各部門提供基礎資料并互相溝通，最基層成本控制人員自行草編預算，使預算能較為可靠，較為符合實際。在關鍵性假定確定之后，首先編制銷售預算。銷售預算左右公司的所有業務，并且是其他分預算編制的基礎。（3）各部門匯總部門預

36、算，并初步協調本部門預算，各自編制出銷售、生產、財務預算。（4）公司預算管理辦公室審查、平衡業務預算，匯總出公司的總預算。（5）經過預算委員會審議，通過或駁回修改預算。（6）主要預算指標報告董事會，討論通過或駁回修改。（7）批準后的預算下達給各部門執行。3.4 全面預算的監控和調整 預算監控（1）實施全面預算管理，必須抓好預算編制和預算執行兩個基本環節。預算執行的關鍵在監控。預算管理的核心為預算的監控；監控有序則能確保預算目標的完成。（2）在預算的前提發生重大變化，即由于公司業務體制劃轉、機構設置發生變化、核算方式改變等原因，使得某些預算指標需在預算項目間、在預算內進行重新分配、歸并或修正預算

37、指標的過程，即預算調整。（3） 在公司生產經營規模擴大導致業務量增加或出現新的業務，使已有預算項目的指標進行追加或新增預算項目和預算指標的過程，即預算追加。（4）年度、月度預算調整、追加流程。首先由預算申請單位向預算管理辦公室提出預算調整或追加申請，填寫預算調整、追加申請表、上報預算管理辦公室。由預算管理辦公室根據申請項目的性質，向預算歸口管理部門發送預算調整、追加審核表，提請預算歸口管理部門審核。預算管理辦公室再根據預算歸口管理部門的審核意見，結合調查情況并進行綜合平衡提出審核意見，填報預算調整、追加審批表，根據審批權限報審。審批完畢后由預算管理辦公室下發預算調整、追加同志書，通知相關部門執

38、行，并納入“否決”考核體系。（5）如果月度執行預算調整、追加項目對年度目標可能產生重大影響，必須報請公司領導審批，才能執行。（6）預算監控的三種控制方式和控制方法。事先控制（預防性控制），要完善標準化規章，進行嚴格的授權；事中控制（過程控制），要適當的職責分離，要有適當的信息記錄和準確的憑證證明；事后控制（檢測性控制），建立嚴密有效的財務核算和分析報告系統，進行循環和定時、不定時的資產檢查，進行定期和不定期的財務及經濟業務審計。（7）預算監控應在公司現有內控制度的基礎上，從預算管理出發，強化預算的日常控制、月度控制、中期評估預測、期末總結考核等程序的管理工作，設計制定相應的管理條例。包括：預算

39、的日常管理；預算信息反饋系統；預算執行情況的定期分析、測定和檢查；預算執行核算系統；定期報告制度。（8）按預算種類分別確定預算的編制期和各類預算的編制程序；分別制定編制各類預算的原則及依據；設計預算管理中所需表格，確定預算報表種類，明確預算項目之間的鉤稽關系。（9）各類預算分別執行、相互聯系、相互制約，組成一個系統。一切經濟業務都必須納入預算管理，做到事前有預算，事中有控制，事后有反饋考核。 預算管理的環節控制（1）在預算的編制和綜合平衡環節，要確保預算編制的合理性，使預算真正起到事前控制和目標導向作用。（2）在預算集中控制環節，要建立分級預算控制體系，健全預算反饋機制，確保預算執行的可控性。

40、 建立分層的預算控制體系，推行和完善二級預算管理。 預算的調整要嚴格按審批程序進行。 實行年中預算審議制度。 嚴格遵守企業內部預算變更的處理規定。 牢牢盯住五個重要控制點。（3）在預算執行情況考評環節，要注意評價客觀、公正，不斷創新評價方法和激勵機制，確保預算評價的準確性。 要對預算執行情況實行定期報告的制度。為了保證預算分析報告的質量，編制預算分析報告時要堅持以下幾個標準：適用性。相關性。及時性。準確性。 對預算執行情況的考評要注意評價客觀公正，做到激勵機制的創新。3.5 公司全面預算的考核和評價（1）建立預算的考評體系，實行縱橫交叉的立體考核。預算執行單位自行考核、責任單位的服務對象考核、

41、公司按經濟責任制進行考核。（2）考評體系內容包括：結合經濟責任制定考評體系的細則，綜合考評與獎懲相結合，與固定評價指標相結合。（3）預算的執行結果與經濟責任掛鉤，追加、變更預算必須弄清情況，明確責任，納入經濟責任考核，獎懲分明。（4）各獨立法人和獨立核算單位，參照本制度編制利潤預算、成本費用預算，并嚴格執行預算。（5）預算的編制、控制、反饋、實施計算機輔助管理，保證預算信息及時、快捷準確，由經營管理部組織實施。（6）本實施辦法經總經理辦公會討論通過，經營管理部負責修訂和解釋。3.6 中體公司的預算表的設計（1）銷售預算哈爾濱中體顯示技術公司生產多種產品，有室內、室外，單向、雙向、以及三向之分。

42、為了簡化處理，我假定企業于計劃年度（20x2年）只生產和銷售一種產品，每季的商品銷售在當季受到貨款的占60%，其余部分在下季收訖。基期（20x1年）末的應收賬款余額為24000元。該公司計劃年度的分季銷售預算表如表41和42所示。表41 銷售預算項目 季度 一二三四全年預計銷售量（件）10001 500 2 0001 5006 000 銷售單價（元）100100100 100100 預計銷售收入100 000150 000200 000150 000600 000表42 預計銷售現金收入計算表項目 季度一二三四全年上季度銷售本季收款數24 00040 00060 00080 000 204 0

43、00本季銷售本季收款數60 00090 000120 00090 000360 000 現金收入合計84 000130 000180 000170 000564 000（2）生產預算假定企業預算年度內每季季末產成品存貨占其下季銷售量的10%，預算年度末產成品存貨量為200件，預算年初產成品存貨量為100件。公司的預算年度生產預算如表43所示：表43 生產預算項目 季度一二三四全年預計銷售量1 0001 5002 0001 5006 000加：預計期末存貨150200150200200減：預計期初存貨100150200150100 預計生產量1 0501 5501 9501 5506100（3）

44、直接材料預算假定該企業生產單位產品的直接材料耗用量為4公斤，每公斤單價為2元，預算期內每季度末存料量占下季生產需用量的20%，預算期末存料量為2 400公斤，預算期初存料量為1400公斤，每季材料采購在當季付款的占50%，其余部分在下季付款。公司預算期初的應付款余額為6 000元，其預算年度的直接材料預算如表44和表45所示：表44 直接材料預算項目 季度一二三四全年預計生產量/件產品單耗/公斤生產用量/公斤加：期末存料量/公斤減：期初存料量/公斤預計材料采購量/公斤材料單價/元預計材料采購金額/元105044200124014004040280801550462001560124065202

45、1304019504780012401560748021496015504620024001240736021472061004244002400140025400250800表45 預計材料才現金支出計算表項目 季度一二三四全年上季采購本季付款/元本季采購本季付款/元現金支出合計/元6000404010040404065201056065207480140007480736014840240002540049440（4）直接人工預算假定公司計劃期間所需直接人工只有一個工種，現根據生產預算的預計產量、有關直接人工的工時定額和工資率的資料，編制直接人工預算如表46所示：表46 直接人工預算項目

46、季度一二三四全年預計生產量單位產品工時定額105010155010195010155010610010直接人工小時總數單位工時的工資率105004155004195004155004610004預計直接人工成本總額42000620007800062000244000（5）制造費用預算根據有關資料，假定公司預算年度的制造費用預算如表47所示：表47 制造費用預算費用項目金額費用分配率變動費用 間接人工間接材料維修費水電費機物料消耗2600030000230003100012000變動費用分配率=變動費用合計直接人工工時=12200061000=2元/工時合計122000固定費用維修費折舊費管理費

47、保險費財產稅18000243003400071005700固定費用為期間費用按季（月）分配每季固定費用支出=891004=22275元合計89100表48 預計制造費用現金指出計算表項目 季度一二三四全年直接人工工時1050015500195001550061000變動費用分配率22222變動費用現金支出21000310003900031000122000加：固定費用支出2227522275222752227589100減：折舊費607560756075607524300現金支出合計37200472005520047200186800（6） 產品單位成本和期末產成品存貨預算表49 單位產品成本

48、和期末產成品存貨預算成本項目單耗金額單位成本直接材料直接人工制造費用4公斤10小時10小時2元4元/小時2元/小時84020本年投入單位產品的變動生產成本 68期末存貨預算期末存貨數量 單位成本期末存貨金俄200件68元13600元（7）銷售及管理費用預算根據公司有關資料，編制一張費用預算表如表410所示。表410 銷售及管理費用預算變動費用固定費用項目 金額項目金額銷售人員工資及傭金運輸費辦公費5 00014 0005 000管理人員工資廣告費保險費財產稅10 0008 0004 0002 000合計24 000合計24 000單位產品變動性銷售與管理費用=24 0006 000= 4 元每

49、季固定費用支出=24 0004=6 000元表411 預計銷售及管理費用現金支出計算表項目 季度一二三四全年預計銷售量10001500200015006000單位變動銷售與管理費44444變動銷售與管理費支出400060008000600024000加：固定銷售與管理費600060006000600024000現金支出合計1000012000140001200048000（8）現金預算假定公司規定預算期內的現金余額最低限額為10 000元，最高為15 000元，另外公司計劃每季交納所得稅5 000元，支付股利2 500元。專門決策計劃第一季度購置生產設備15 000遠，第四季度購置生產設備10

50、 000元，預算期初現金余額為10 000元。現金預算如表412所示。表412 現金預算項目 季度資料來源一二三四全年期初現金余額加：本期現金收入 合計減：本期現金支出直接材料直接人工制造費用銷售及管理費用預計所得稅預計設備購置預計支付股利現金支出合計收支相抵現金結余（+）或不足（-）資金的籌集與運用向銀行借款償還借款支付利息（年利率10%）期末現金余額上期末表42表45表46表48表411專門決策100008400094000100404200037200100005000150002500121740-27740400001226012260131000142260105606200047

51、2001200050002500139260+3000700010000100001800001900001400078000552001400050002500168700+213001000075010550105501700001805501484062000472001200050001000025001535402701015000150010510100005640005740004944024400018680048000200002500010000583240-92404700025000225010510（9）預計損益表的編制企業根據以上預算表的有關資料，編制年度分季的預計

52、損益表如表413所示。表413 預計損益表項目 季度資料來源一二三四全年銷售數量（件）銷售收入減：變動成本制造成本（單位成本68）銷售及管理費用（單位成本4）邊際貢獻減：固定成本制造費用銷售及管理費用 營業收益減：利息支出稅前收益減：所得稅 稅后利潤表41表41表49表411表47表411表412表412100010000068000400028000222756000-275-2755000-5275150015000010200060004200022275600013725137255000872520002000001360008000560002227560002772575026975