1、河北長天藥業分銷渠道變革案例分析1. 優點：有助于產品廣泛分銷，提高銷售業績。產品經過大量中間商的分銷，可以 進入更廣的市場，方便消費者購買，這對藥品這種潛在消費者眾多的商品很重要。更 充分的利用中間商的資源，減輕企業的營銷壓力。缺點：渠道長，環節多，增加流通費用，提高了藥品價格。 .企業對渠道的控制程 度較低，增加了渠道服務水平的差異性和不確定性，加大了對經銷商進行協調的工作 量，渠道費用也偏高。分銷商的競爭強，分銷和促銷不專一，他們對生產商的忠誠度 較低，價格競爭激烈。2. 分銷渠道變革驅動因素 :長天藥業分銷渠道管理很薄弱，而 2004 年有一個強大的 競爭對手針對這一點推出強力的產品替

2、代促銷政策，很多分銷商都被其吸引。秋季是 冬季旺銷產品的營銷熱點時期，一旦分銷渠道中囤滿了競爭廠家的產品，長天藥業的 速沖顆粒劑將難以銷售，更可怕的是如果這種態勢維持兩個銷售旺季，長天藥業的產 品可能將被逐步永久擠出市場。隨著銷售增長減緩和完成指標壓力增大，長天藥業銷 售中竄貨現象死灰復燃。而且，隨著 2003 年營銷人員急速擴招后進入消化期，這些 新擴招人員的素質和工作飽和度都讓人擔心，加之新建工廠資金緊張，出現辦事處因 需要市場開發資金，盡管本身人員已經過剩仍然要求增加人員以便領空餉的現象，情 況變得異常復雜。除了這一大堆急待處理的問題，還要面對各級銷售管理人員對新營 銷總監的執政策略的猜

3、測和觀望心理。這一系列的問題促使長天藥業進行分銷渠道管 理變革。主要阻力：短期內影響銷售。市場終端推廣中的問題：很多終端推廣工作非常 差，基本靠渠道商的自然銷售，公司的終端推廣費用被挪用甚至貪污，終端市場的萎 縮問題被暫時掩蓋。分銷渠道商管理中的問題：很多渠道商應收賬款與公司的賬目不 符，甚至拒絕與長天藥業的商業人員對賬，主要是因為長天藥業的商業人員與這些渠 道商聯系非常少，一些渠道商已經物是人非，而長天藥業的商業人員一點都不知情。 長天藥業原來實施拉動營銷策略，大力支持終端醫院推廣，對通過渠道調撥產生的銷 售收入給予很少的費用支持。針對這一銷售支持制度，營銷人員在產品流向統計上大 面積報表做

4、假，把渠道調撥的銷售記在醫院處方的賬上，以獲得公司更高的費用支 持，甚至不惜與渠道商共同欺騙公司，當時醫院純銷率均在 90%以上。同時，因為各 個區域辦事處、大區都不愿意將這些問題曝光，就開始尋求方法抵制新的營銷格局調 整。以人員不夠無法抽調專職分銷渠道商務人員、區域市場太小、設立分銷渠道專職 商務人員成本過高等等理由，要求公司派遣新的商務人員。這是在將公司的軍，因為 他們明明知道公司在這種情況下無后備人員可調。更有甚者，私下將公司編制中的商 務人員變更為推廣人員，仍然由地區經理甚至是大區經理控制分銷商關系。有個大區 經理時不時打電話抱怨大區商務經理影響了他們的工作，希望把商務經理撤走，在看

5、到公司對職能分離的態度堅定，撤走商務經理無望的情況下，暗地里將其工作邊緣 化，直接插手管理分銷渠道。3. 建立分銷渠道團隊：對于處方藥部，成熟辦事處由分銷渠道專職人員接替渠道管 理；對于 OTC 部，增加分銷渠道管理人員，加強 OTC 一級商促銷推廣活動的計劃 性管理和進銷存管理，對二級商進行一級商、二級商、企業的三方協議管理，建立分 銷渠道網絡基本框架。好處有處方藥學術推廣這一“拉動”策略得到加強，一級分銷商管理得到細化， 處方藥“推動”策略也獲得了有力推動，更為重要的是渠道管理能力得以增強，有利 于提高處方藥推廣業績統計的有效性，臨床醫院的藥品銷量越來越真實。問題是渠道 費用大幅增加，對中

6、間商管理的工作量大幅增加。分銷渠道網絡的建設：對于處方藥，分銷渠道繼續建設調整，將小渠道商負責的 銷售逐漸歸并整合到信用好、管理好、市場開拓能力強的分銷商。目標為省直轄市市 場一級分銷商省 3 個，地市級經銷商不超過 15 個，全國經銷商一共不超過 300 家； 對于 OTC 產品，一方面建設好一級商、二級商的網絡體系，完善合作協議和約束機 制；另一方面通過相對成熟市場的終端宣傳先行拉動市場需求或早期低價滲透進入等 手段，增強終端促銷能力，建設終端拉動策略的營銷模式，實現網絡分銷與終端促銷 的雙輪驅動。好處是使產品最大限度接觸市場，同時控制分銷商數量和保證分銷商的質量。問 題是分銷商的選擇需要

7、花很多精力。分銷管理控制體系的建立：（ 1）分銷渠道內控團隊的組織。一方面在營銷中心銷 管部設立資信專員，專門負責分銷商客戶資信的設定與發貨申請的審核。另一方面成 立清欠部，從分銷渠道商務人員中抽調人員，對應收賬款進入呆滯狀態的分銷商或 9 個月以來未再次發生業務的分銷商，進行清欠，對于風險已經顯著的分銷商直接進行 法律清欠。（ 2）分銷內控指標和日常監控報表的設定。為了減輕內控負擔，真正將控 制效率提高和實現日常化監管，長天藥業決定確定幾個分銷渠道的評估指標以便進行 常規評估。包括：應收周轉天數、平均回款天數、 TOP20 分銷商進銷存月報、賬齡分 析月報、產品庫存日報表 （銷售旺季） 。同

8、時，為滿足各銷售單元對銷售進度和成本控 制的需要，內部確定了銷售貢獻分析表，并以辦事處為單位進行排隊評比。好處是通過這種立體監督體系，從內控團隊上提供暴露分銷渠道管理問題的組織 保證。靈活清理應收賬款繼而精減一級分銷商數量：渠道變革開始后，凍結了地區經理 審批新分銷商開發的權利，為了業務拓展新開通分銷商公司供貨首先需要遞交申請， 資信專員提供意見后，由銷售部經理批準方可執行。對于已經形成應收風險的分銷商采用多種方式解決：（ 1）以多回款少發貨、現款 發貨的方式減少應收，并漸漸減少與這些風險分銷商的業務往來；（ 2）對有終端業務 且對繼續開展業務有興趣的分銷商經過評估后，在分期清理歷史應收賬款的

9、情況下延 續業務。甚至在給予適當補貼的方式下一次性清理掉應收賬款，將以后的業務由賒銷 轉為現款業務；（ 3）對通過談判收回應收賬款無望的分銷商，應收金額小的呆滯應收 直接做壞賬核銷，該分銷商從往來客戶中勾銷，不得再與之發生業務；對部分一級分 銷商通過談判轉為二級商，將應收款清理完成后繼續開展業務，但是應收歸并到一級 分銷商催收；對應收金額大的分銷商直接提起法律訴訟。好處是清理了不少分銷商，對外以壯士斷腕的勇氣堵住應收賬款繼續惡化的傷 口，同時對內給商務人員大量減負，使其把精力真正投入到目標分銷商客戶的管理 上。問題是短時間內應收賬款減少影響企業的財務。4. 內外結合。既重視企業內部銷售管理隊伍的構建和管理又重視企業外部分銷商的 整合和管理。5. 下一