1、平衡計分卡的基本原理主要內容一、從戰略到行動一、從戰略到行動二、戰略實施中績效指標的作用二、戰略實施中績效指標的作用三、平衡的三、平衡的“計分卡計分卡”四、繪制戰略地圖四、繪制戰略地圖五、關鍵績效指標的選擇五、關鍵績效指標的選擇六、基于平衡計分卡的戰略管理過程六、基于平衡計分卡的戰略管理過程一、從戰略到行動一家咨詢公司對美、日、英、法、意、德、澳這七個發達一家咨詢公司對美、日、英、法、意、德、澳這七個發達國家中年經營收入超過五億美元的大型公司進行了調研，國家中年經營收入超過五億美元的大型公司進行了調研，發現在發現在1988至至1998西方工業國家經濟最為景氣的十年間，西方工業國家經濟最為景氣的

2、十年間，這些大企業中只有八分之一的累計年盈余超過這些大企業中只有八分之一的累計年盈余超過5.5%，且，且股東報酬率超過資金成本。而這些公司中的三分之二都訂股東報酬率超過資金成本。而這些公司中的三分之二都訂立了高于立了高于9%的成長目標，真正實現這一目標的企業不到的成長目標，真正實現這一目標的企業不到十分之一。十分之一。真正的問題并不在真正的問題并不在“拙劣的戰略拙劣的戰略”，而在于，而在于“差勁的執行差勁的執行”（卡普蘭和諾頓），多數企業在戰略執行方面是不成功的。（卡普蘭和諾頓），多數企業在戰略執行方面是不成功的。原因之一是戰略思維與行動之間出現斷層。原因之一是戰略思維與行動之間出現斷層。戰略

3、思維與行動之間的斷層往往是認識上的斷層，高層領戰略思維與行動之間的斷層往往是認識上的斷層，高層領導認為他已經選定了明確的目標，而下屬卻不知所措。導認為他已經選定了明確的目標，而下屬卻不知所措。清楚地描述戰略要把戰略轉化為行動，首先要從行動的層面描述要把戰略轉化為行動，首先要從行動的層面描述戰略，在這方面，軍事戰略的實施過程為我們提戰略，在這方面，軍事戰略的實施過程為我們提供了很好的說明。一個計劃周密的軍事戰略要清供了很好的說明。一個計劃周密的軍事戰略要清楚地說明每個戰略執行單位（比如師或團）承擔楚地說明每個戰略執行單位（比如師或團）承擔的任務、行進路線與完成的時間。每一戰略執行的任務、行進路線

4、與完成的時間。每一戰略執行單位再對戰斗單位進行部署。單位再對戰斗單位進行部署。企業具有更復雜的結構，每個企業都承擔著多重企業具有更復雜的結構，每個企業都承擔著多重相互矛盾的目標，（如成長和收益在很多情況下相互矛盾的目標，（如成長和收益在很多情況下就是一對矛盾的目標），各部門對這些目標的貢就是一對矛盾的目標），各部門對這些目標的貢獻也不是簡單的線性關系。正式由于這種原因，獻也不是簡單的線性關系。正式由于這種原因，在執行戰略之前，更應努力把戰略描述清楚。戰在執行戰略之前，更應努力把戰略描述清楚。戰略地圖正是把戰略講述清楚的一個工具。略地圖正是把戰略講述清楚的一個工具。將使命轉化成為希望的成果戰戰

5、略略 的的 成成 果果滿意的股東滿意的股東 愉悅的顧客愉悅的顧客 有效的流程有效的流程 高素質團隊高素質團隊戰略行動與個人目標戰略行動與個人目標我們必須做我們必須做平衡計分卡平衡計分卡執行與聚焦執行與聚焦戰略地圖戰略地圖把戰略演繹為衡量目標把戰略演繹為衡量目標戰略戰略我們的競爭計劃我們的競爭計劃愿景愿景我們想成為我們想成為核心價值核心價值我們所重視的我們所重視的使命使命我們為何存在我們為何存在二、戰略實施中績效指標的作用高層管理者在戰略實施過程中不僅是組織者和鼓高層管理者在戰略實施過程中不僅是組織者和鼓動者，也是仲裁者和決策者。戰略的內容大多要動者，也是仲裁者和決策者。戰略的內容大多要通過變革

6、或持續改進來實現，為達成戰略目標，通過變革或持續改進來實現，為達成戰略目標，高層管理者需要不斷調整組織的行進姿態，因此高層管理者需要不斷調整組織的行進姿態，因此要了解多方面的信息，包括：要了解多方面的信息，包括：外部環境條件，如果外部環境發生未曾預料的巨外部環境條件，如果外部環境發生未曾預料的巨變，就需要重新制定戰略變，就需要重新制定戰略已經完成的工作情況，是否與預期進度相符已經完成的工作情況，是否與預期進度相符組織的資源狀況，等等組織的資源狀況，等等這些信息中的相當一部分是由績效評價指標提供這些信息中的相當一部分是由績效評價指標提供的，它們向管理者顯示了組織的行進姿態。的，它們向管理者顯示了

7、組織的行進姿態。戰略與績效測評體系并不存在一種適合于所有企業或整個行業的績效并不存在一種適合于所有企業或整個行業的績效測評體系。不同的市場地位、產品戰略和競爭環測評體系。不同的市場地位、產品戰略和競爭環境，要求有不同的績效測評體系。各單位應當設境，要求有不同的績效測評體系。各單位應當設計出各有特點的績效測評體系，以便使之與自己計出各有特點的績效測評體系，以便使之與自己的使命、戰略、技術和文化相符。實際上，檢驗的使命、戰略、技術和文化相符。實際上，檢驗績效測評體系是否成功的關鍵，在于其透明度：績效測評體系是否成功的關鍵，在于其透明度：一個觀察者通過一個觀察者通過15-20個績效測評指標，應該能夠

8、個績效測評指標，應該能夠看清該單位的競爭戰略。看清該單位的競爭戰略。平衡計分卡正是這樣一種設計績效測評體系的方平衡計分卡正是這樣一種設計績效測評體系的方法，不同的企業可以根據自身的特殊情況，設計法，不同的企業可以根據自身的特殊情況，設計出自己的績效測評指標體系，以推進戰略實施。出自己的績效測評指標體系，以推進戰略實施。建立戰略績效測評體系的意義戰略績效測評體系是一種戰略性的溝通渠道戰略績效測評體系是一種戰略性的溝通渠道在組織上下傳達了這樣的信息：在組織上下傳達了這樣的信息：“什么對于我們才是真正重要的什么對于我們才是真正重要的”映射出公司的戰略使命、定位、目標等等。映射出公司的戰略使命、定位、

9、目標等等。組織內部的相互支持、達成共時、積極參與是十分重要的組織內部的相互支持、達成共時、積極參與是十分重要的評價指標必須得到評估對象的廣泛理解與認同。這就需要在建立測評評價指標必須得到評估對象的廣泛理解與認同。這就需要在建立測評體系時就吸收評估對象來參與。體系時就吸收評估對象來參與。通過戰略績效測評，可以加強必要的監控與約束通過戰略績效測評，可以加強必要的監控與約束管理者不可能把監控范圍內的一舉一動都盡收眼底。管理者不可能把監控范圍內的一舉一動都盡收眼底。評估體系的存在使得基于事實的管理成為可能評估體系的存在使得基于事實的管理成為可能 ，而不是依賴主觀臆，而不是依賴主觀臆斷或道聽途說來管理。

10、斷或道聽途說來管理。 測評體系把目標、個人、活動聯系起來測評體系把目標、個人、活動聯系起來員工得以理解他們的活動如何影響到組織目標。員工得以理解他們的活動如何影響到組織目標。如果員工表現達到了評估標準，他會得到肯定或獎勵，激勵他保持下如果員工表現達到了評估標準，他會得到肯定或獎勵，激勵他保持下去并做得更好。去并做得更好。績效測評體系是一種有力的管理工具最初的推動持續改進跟蹤記錄工作表現激勵與回報糾錯與改進預測與防范價值價值高 低時間時間三、平衡的“計分卡”1990年，哈佛商學院教授卡普蘭年，哈佛商學院教授卡普蘭(Robert SKaplan)與復興集團總裁諾頓與復興集團總裁諾頓(David P

11、Norton)在咨詢工作中發現一些企業使在咨詢工作中發現一些企業使用企業計分卡用企業計分卡(Corporate Scorecard)，兩人開始共同研究，兩人開始共同研究“未來的組未來的組織績效測評方法織績效測評方法” 。1990年年12月研究小組反復討論后確定，計分卡圍月研究小組反復討論后確定，計分卡圍繞四個獨特角度：財務、顧客、內部、學習與成長，組成新的測評系繞四個獨特角度：財務、顧客、內部、學習與成長，組成新的測評系統稱之為平衡計分卡。統稱之為平衡計分卡。1992年年1-2月于哈佛商業評論發表論文，并引起各界的廣泛關注。月于哈佛商業評論發表論文，并引起各界的廣泛關注。出發點之一，出發點之一

12、，“只有能夠測量，才能夠管理只有能夠測量，才能夠管理”根據根據Gartner Group 的調查，到的調查，到2000年為止，在財富雜志公布年為止，在財富雜志公布的世界前的世界前1000位公司中有位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統。的公司采用了平衡計分卡系統。一個簡要的例子駕駛飛機所需的信息駕駛飛機所需的信息燃料燃料飛行速度、高度飛行速度、高度方向方向目的地目的地在復雜的飛行任務中，若只有一項指針數在復雜的飛行任務中，若只有一項指針數據，航行是非常危險的。儀表板必須能同時提據，航行是非常危險的。儀表板必須能同時提供許許多多的重要數據，例如：油料、航速、供許許多多的重要數據，例如：油料、

13、航速、高度、氣壓、目的地、溫度、經緯度等，以及高度、氣壓、目的地、溫度、經緯度等，以及對未來環境的預測模擬，好讓飛機駕駛員做最對未來環境的預測模擬，好讓飛機駕駛員做最好的反應與判斷，才能安然抵達目的地。好的反應與判斷，才能安然抵達目的地。 卡普蘭和諾頓將平衡計分卡形象的比喻為飛機卡普蘭和諾頓將平衡計分卡形象的比喻為飛機座艙中的指示盤：它使企業經理能夠一眼發現座艙中的指示盤：它使企業經理能夠一眼發現復雜的信息。復雜的信息。 飛行高度飛行高度飛行速度飛行速度耗油量耗油量傳統財務測評的缺陷不足以引導或評估組織在競爭環境中地位不足以引導或評估組織在競爭環境中地位只解釋過去部份行動只解釋過去部份行動,并

14、無法說明全部行動并無法說明全部行動無法反映公司無形資產的價值無法反映公司無形資產的價值: 優良產品或服務優良產品或服務 新產品開發能力新產品開發能力訓練有素的員工訓練有素的員工 快速響應的流程快速響應的流程 滿意與忠誠顧客滿意與忠誠顧客因應環境的對策因應環境的對策不能靠一個儀表駕駛飛機不能靠一個儀表駕駛飛機造成問題的原因財務指標的不盡如人意來自：財務指標的不盡如人意來自：財務指標屬于結果性指標財務指標屬于結果性指標:只能告訴管理人員先前決策的只能告訴管理人員先前決策的結果，很少用來預測未來的績效。結果，很少用來預測未來的績效。無法對正在進行的活動進行評價無法對正在進行的活動進行評價,無法提供決

15、策所需信息。無法提供決策所需信息。財務性指標強調內部性而非外部性，將實際數與預算數財務性指標強調內部性而非外部性，將實際數與預算數相比，而非與競爭者相比。相比，而非與競爭者相比。改善狀況的建議改善狀況的建議結合先導性的指標結合先導性的指標找出財務指標與日常業務行為的關系找出財務指標與日常業務行為的關系平衡計分卡觀察企業的四個角度測評指標測評指標目標目標財務角度財務角度我們怎樣滿足我們怎樣滿足股東？股東？測評指標測評指標目標目標內部流程角度內部流程角度我們必須擅長我們必須擅長什么？什么？測評指標測評指標目標目標學習與創新角度學習與創新角度我們能否繼續我們能否繼續提高并創造價提高并創造價值？值？測

16、評指標測評指標目標目標顧客角度顧客角度顧客怎樣顧客怎樣看我們？看我們？對四個角度的簡單解釋財務方面：財務方面：其目標是解決其目標是解決“股東如何看待我們股東如何看待我們?”這一類問題。告訴這一類問題。告訴企業管理者他們的努力是否對企業的經濟收益產生了積極企業管理者他們的努力是否對企業的經濟收益產生了積極的作用，因此財務方面是其他三個方面的出發點和歸宿。的作用，因此財務方面是其他三個方面的出發點和歸宿。總之，財務方面是描述已經發生的事情，與傳統的計量并總之，財務方面是描述已經發生的事情，與傳統的計量并沒有什么不同。財務指標包括銷售額、利潤額、資產利用沒有什么不同。財務指標包括銷售額、利潤額、資產

17、利用率等。率等。顧客方面：顧客方面：其目標是解決其目標是解決“顧客如何看待我們顧客如何看待我們?”這一類問題。通過這一類問題。通過顧客的眼睛來看一個企業，從時間顧客的眼睛來看一個企業，從時間(交貨周期交貨周期)、質量、服、質量、服務和成本幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和滿意程務和成本幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和滿意程度。客戶方面體現了企業對外界變化的反映。客戶指標包度。客戶方面體現了企業對外界變化的反映。客戶指標包括送貨準時率、客戶滿意度、產品退貨率、合同取消數等。括送貨準時率、客戶滿意度、產品退貨率、合同取消數等。對四個角度的簡單解釋（續）內部流程方面：內部流程方面：其目標是解決

18、其目標是解決“我們擅長什么我們擅長什么?”這一類問題，這一類問題，報告企業內部效率，關注導致企業整體績效更好報告企業內部效率，關注導致企業整體績效更好的過程、決策和行動，特別是對顧客滿意度有重的過程、決策和行動，特別是對顧客滿意度有重要影響的企業過程。如生產率、生產周期、成本、要影響的企業過程。如生產率、生產周期、成本、合格品率、新產品開發速度、出勤率等。內部過合格品率、新產品開發速度、出勤率等。內部過程是企業改善其經營業績的重點。程是企業改善其經營業績的重點。學習和成長方面：學習和成長方面：其目標是解決其目標是解決“我們是在進步嗎我們是在進步嗎?”這一類問題，這一類問題，將注意力引向企業未來

19、成功的基礎，涉及人員、將注意力引向企業未來成功的基礎，涉及人員、信息系統和市場創新等問題。信息系統和市場創新等問題。平衡計分卡四個方面的平衡平衡意味著不能只看重某一方面，而應同時關注平衡意味著不能只看重某一方面，而應同時關注在長期與短期目標之間在長期與短期目標之間在外部計量（股東和客戶）和關鍵內部計量（內在外部計量（股東和客戶）和關鍵內部計量（內部流程部流程/學習和成長）之間學習和成長）之間在所求結果和這些結果的執行動因之間在所求結果和這些結果的執行動因之間在強調客觀性測量和主觀性測量之間在強調客觀性測量和主觀性測量之間平衡計分卡的特點平衡計分卡的特點同時關注各主要指標，防止片面性同時關注各主

20、要指標，防止片面性限制使用的測評指標的數目，便于把握要點限制使用的測評指標的數目，便于把握要點把注意力集中到戰略遠景上來，將績效評估提升把注意力集中到戰略遠景上來，將績效評估提升到戰略層次，要求組織的高階管理者必須參與標到戰略層次，要求組織的高階管理者必須參與標準的訂定和衡量結果的詮釋與決策。準的訂定和衡量結果的詮釋與決策。 四、繪制戰略地圖戰略地圖由一組戰略地圖由一組“戰略性衡量項目戰略性衡量項目”組成的邏輯組成的邏輯結構圖，每個衡量項目既是戰略的重要組成單元，結構圖，每個衡量項目既是戰略的重要組成單元，又是被衡量對象。在設計平衡計分卡的過程中，又是被衡量對象。在設計平衡計分卡的過程中，戰略

21、地圖中的每個衡量項目被展開成為一項或數戰略地圖中的每個衡量項目被展開成為一項或數項關鍵績效指標。通過對這些指標的測評，高層項關鍵績效指標。通過對這些指標的測評，高層管理者就可以看出戰略實施進程的全貌。管理者就可以看出戰略實施進程的全貌。戰略地圖內的邏輯關系也可以被解釋為戰略地圖內的邏輯關系也可以被解釋為IF-THEN關系，比如，關系，比如，“如果提高年營收額，則可以增加如果提高年營收額，則可以增加利潤利潤”。但這種邏輯關系只在一定的前提假設下。但這種邏輯關系只在一定的前提假設下才成立，繪制戰略地圖時首先要檢驗相關假設。才成立，繪制戰略地圖時首先要檢驗相關假設。例：東京三菱銀行美洲事業單位的戰略

22、地圖發展后備發展后備人才計劃人才計劃提供信用與產品提供信用與產品相關訓練項目相關訓練項目良好的工作環境良好的工作環境工作團隊工作團隊有競爭力有競爭力的薪酬的薪酬增加費用收入增加費用收入加強成本控制加強成本控制將信用成本將信用成本降至最低降至最低從核心顧客從核心顧客爭取最大營收爭取最大營收增加凈利增加凈利提供快速提供快速準確的服務準確的服務提供全球提供全球網路銀行業務網路銀行業務成為美洲最大成為美洲最大外籍批發銀行外籍批發銀行成為可靠的成為可靠的信用來源信用來源區隔與分級區隔與分級密切協同合作密切協同合作瞄準區隔機會瞄準區隔機會加強災難復原加強災難復原與持續運營計劃與持續運營計劃授信核準流程授信

23、核準流程加強供應鏈加強供應鏈協同合作協同合作推進技術創新推進技術創新加強拉美地區加強拉美地區風險管理風險管理預防性風險管理預防性風險管理營收成長營收成長風險管理風險管理提高效率提高效率財務角度財務角度顧客角度顧客角度過程角度過程角度人力資本角度人力資本角度銀行整銀行整體目標體目標事業單事業單位目標位目標分工分工目標目標戰略主題與戰略性衡量項目戰略是由一組戰略主題所組成的，戰略主題說明了企業如戰略是由一組戰略主題所組成的，戰略主題說明了企業如何實現其市場定位。何實現其市場定位。如果一項戰略只是簡要地說明了長期目標，而不能把戰略如果一項戰略只是簡要地說明了長期目標，而不能把戰略展開成為若干主題，戰

24、略實施也就無從談起。展開成為若干主題，戰略實施也就無從談起。對戰略主題的進一步展開，可以把主題與價值鏈更好地連對戰略主題的進一步展開，可以把主題與價值鏈更好地連接在一起，如發展接在一起，如發展“復合型供應鏈復合型供應鏈”這個主題就涉及電子這個主題就涉及電子商務、顧客管理、物流、信息服務、多點嵌入供應鏈這五商務、顧客管理、物流、信息服務、多點嵌入供應鏈這五方面的內容。方面的內容。戰略地圖中的圓圈被稱為戰略性衡量項目，每個項目可以戰略地圖中的圓圈被稱為戰略性衡量項目，每個項目可以用一個或數個績效指標來衡量。戰略性衡量項目是戰略主用一個或數個績效指標來衡量。戰略性衡量項目是戰略主題的具體表達，同時又

25、是設計平衡計分卡的基礎。通過列題的具體表達，同時又是設計平衡計分卡的基礎。通過列出一組戰略性衡量項目以及相互之間的邏輯聯系，戰略地出一組戰略性衡量項目以及相互之間的邏輯聯系，戰略地圖可以把戰略圖可以把戰略“說清楚，講明白說清楚，講明白”。股東價值股東價值財財務務角角度度顧顧客客角角度度過過程程角角度度學學習習與與成成長長生產率生產率增加營收增加營收價格價格質量質量時間時間功能功能伙伴伙伴品牌品牌 人力資本人力資本信息資本信息資本組織資本組織資本運營運營管理管理創新創新管理管理顧客顧客管理管理法規法規管理管理平衡計分卡的戰略地圖架構平衡計分卡的戰略地圖架構產產 品品 屬屬 性性關系關系形象形象

26、顧客價值主張顧客價值主張 澄清為顧客創澄清為顧客創造價值的條件。造價值的條件。 因果關系因果關系 界定無形資產轉界定無形資產轉化為價值的邏輯鏈化為價值的邏輯鏈條。條。 價值創造流程價值創造流程 界定將無形資界定將無形資產轉化為顧客與產轉化為顧客與財務成果的內部財務成果的內部流程。流程。 聚合資產與活動聚合資產與活動 界定為創造價界定為創造價值而必須獲取和值而必須獲取和整合的無形資產。整合的無形資產。一幅邏輯結構清晰的戰略地圖財務構面財務構面增加營業收入提高生產力降低成本提高資產報酬率提高資金運用效率擴大市場份額減少應收賬款提升來自顧客的價值增加顧客滿意度增加顧客訂單份額開發配送一及汽車業客戶識

27、別并滿足顧客價值主張建立顧客策略建立作業優勢控制合理庫存縮短作業周期降低作業成本增強內部協調能力提高生產品質發展差異化作業能力提高員工生產力提高公司IT能力加強員工和公司目標的一致性激勵員工提高員工技能顧客構面顧客構面過程構面過程構面學習構面學習構面五、關鍵績效指標的選擇戰略性衡量項目需要用一些績效指標來衡量，才能達到戰戰略性衡量項目需要用一些績效指標來衡量，才能達到戰略管理的目的。一般來說，許多衡量項目都對應著某些指略管理的目的。一般來說，許多衡量項目都對應著某些指標，因此列出指標并不困難。但平衡計分卡強調運用少量標，因此列出指標并不困難。但平衡計分卡強調運用少量的指標來反映戰略的進程。這種

28、聚焦使得管理層將創造價的指標來反映戰略的進程。這種聚焦使得管理層將創造價值這類廣泛的目標轉化成特定行動方案，因此也幫助了解值這類廣泛的目標轉化成特定行動方案，因此也幫助了解組織中誰對于績效提升負有什么責任。組織中誰對于績效提升負有什么責任。關鍵績效指標，特別是反映顧客、過程與學習曾面的關鍵關鍵績效指標，特別是反映顧客、過程與學習曾面的關鍵指標必須具備兩個特性：價值影響力指標必須具備兩個特性：價值影響力Value Impact，即，即這個指標對其他績效指標的影響這個指標對其他績效指標的影響與與“管理影響管理影響力力”Management Influence，即這個指標可以通過哪，即這個指標可以通

29、過哪些管理手段來改進些管理手段來改進。平衡計分卡的核心是戰略地圖，而非關鍵績效指標。平衡計分卡的核心是戰略地圖，而非關鍵績效指標。例：對顧客價值主張的衡量需要注意的是，并非每個衡量項目都能夠用指標全面地反映出來，究需要注意的是，并非每個衡量項目都能夠用指標全面地反映出來，究竟選擇這個或那個指標來衡量，往往會對組織的管理工作產生影響。竟選擇這個或那個指標來衡量，往往會對組織的管理工作產生影響。例如，美國通用電氣公司的一個事業部曾選用飛機發動機的檢修時間例如，美國通用電氣公司的一個事業部曾選用飛機發動機的檢修時間來反映工作效率，威爾奇建議改為用來反映工作效率，威爾奇建議改為用“wing to wi

30、ng”的時間，因為的時間，因為這是顧客能夠感受到的，而且反映了全過程的效率。這是顧客能夠感受到的，而且反映了全過程的效率。相對競爭對手的價格相對競爭對手的價格產品的不良率產品的不良率顧客抱怨次數顧客抱怨次數 準時交付的比例準時交付的比例顧客的前置時間顧客的前置時間產品或服務覆蓋顧客需求的比例產品或服務覆蓋顧客需求的比例庫存中斷的比例庫存中斷的比例C CA2A2C CA3A3C CB1B1C CA1A1C CC1C1C CC2C2C CD1D1P PA1A1P PA2A2P PB1B1P PB2B2P PC1C1P PD1D1P PD2D2P PD3D3L LA1A1L LA2A2L LB1B1

31、L LC1C1L LD1D1財務財務顧客顧客過程過程學習學習平衡計分卡平衡計分卡P PF FC CC CP PP PL LL LA AB BC CD D組織整體組織整體戰略主題戰略主題愿景愿景核心事業核心事業/ /核心部門核心部門F FA1A1F FA2A2F FB1B1F FB2B2F FC1C1F FC2C2F FD1D1F FD2D2DeploymentDeploymentAlignmentAlignment = =SynergySynergy將組織整體目標分解為部門目標財務財務衡量項目衡量項目總營收總營收 目標值目標值1212億億/ /年年 組織整體組織整體衡量項目衡量項目總營收總營收

32、 目標值目標值35003500萬萬/ /月月 內科內科行動計畫行動計畫1.1.洗腎室擴床計畫洗腎室擴床計畫顧客顧客門診總數門診總數 1500/1500/日日 門診總數門診總數700700人人/ /日日 1.1.社區醫療衛教配社區醫療衛教配 合計畫合計畫流程流程抱怨等候時間抱怨等候時間過長比率過長比率 10%10%特殊檢查等候特殊檢查等候時間時間 5min 5min 1.1.單一窗口計畫單一窗口計畫學習學習每人提案件數每人提案件數2 2件件/ /年年 每人提案件數每人提案件數3 3件件/ /年年 1.1.提案改善推動計提案改善推動計 畫畫例：一家臺灣醫院的計分卡如何設定目標值（標的）以目前的水平

33、以目前的水平難以達成難以達成以目前的水平以目前的水平可以達成可以達成創新、突破創新、突破( (改進行動改進行動) )維維 持持( (日常管理日常管理) )現況現況目標值目標值例例: :提高市場占有率提高市場占有率現況現況20%20%目標值目標值 35% 35%改進行動改進行動15%15%日常管理日常管理20%20%為實現戰略主題而必須匹配的內容利潤利潤飛機數較少飛機數較少增加營收增加營收吸引并維系吸引并維系更多乘客更多乘客準時服務準時服務最低價格最低價格縮短起降縮短起降周期時間周期時間戰略性工作戰略性工作活動梯操作人員活動梯操作人員地勤人員整合地勤人員整合戰略性系統戰略性系統值班排程值班排程戰

34、略地圖戰略地圖平衡計分卡平衡計分卡行動計劃行動計劃行動方案行動方案預算預算標的標的關鍵績效指標關鍵績效指標目標項目目標項目戰略主題：頻繁可靠的起降戰略主題：頻繁可靠的起降￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX地勤人員訓練地勤人員訓練推出地勤系統推出地勤系統溝通方案溝通方案員工持股計劃員工持股計劃最佳周轉時間最佳周轉時間執行顧客關系執行顧客關系管理系統管理系統質量管理系統質量管理系統顧客愛用方案顧客愛用方案達到達到70%第一第一第一第一30分鐘分鐘三年達三年達100%100%100%100%工作齊備程度工作齊備程度信息系統就緒信息系統就緒戰略認知程度戰略認知程度員工持股人數員工持股人數

35、比例比例地面停留時間地面停留時間重復顧客數重復顧客數航空局評比航空局評比顧客評比顧客評比年增長年增長%10年增長年增長%5年增長年增長%2市場價值市場價值每座位營收每座位營收飛機租賃成本飛機租賃成本發展必須技能發展必須技能發展支援系統發展支援系統地勤人員與戰地勤人員與戰略整合略整合快速的起降快速的起降吸引并維系更吸引并維系更多顧客多顧客航班準時航班準時最低價格最低價格獲利率獲利率營收增長營收增長較少的飛機數較少的飛機數準時起飛率準時起飛率95%顧客數顧客數年增長年增長%10六、基于平衡計分卡的戰略管理過程理論上講，平衡計分卡可以用來支持任何一種戰理論上講，平衡計分卡可以用來支持任何一種戰略。但

36、對于不同企業、不同類型的戰略而言，平略。但對于不同企業、不同類型的戰略而言，平衡計分卡的結構和內容可能會有很大不同。衡計分卡的結構和內容可能會有很大不同。追求成長和追求收益的企業，財務指標可能不同追求成長和追求收益的企業，財務指標可能不同有時四個角度不足以反映企業的行進姿態，如某有時四個角度不足以反映企業的行進姿態，如某個金融機構就把風險作為平衡計分卡的第五個角個金融機構就把風險作為平衡計分卡的第五個角度。度。平衡計分卡的作用是把戰略轉化為行動，如果將平衡計分卡的作用是把戰略轉化為行動，如果將平衡計分在戰略分析與策劃階段就融入戰略管理平衡計分在戰略分析與策劃階段就融入戰略管理過程之中，可以使戰

37、略生成與戰略實施保持高度過程之中，可以使戰略生成與戰略實施保持高度的一致性，使戰略更容易被執行。的一致性，使戰略更容易被執行。戰略管理過程由五項任務組成，下圖說明了基于戰略管理過程由五項任務組成，下圖說明了基于平衡計分卡的戰略管理過程。平衡計分卡的戰略管理過程。將平衡計分卡融入戰略管理過程確立遠確立遠景、使景、使命和目命和目標標外部分析外部分析內部分析內部分析客戶客戶制定戰略制定戰略選擇績效選擇績效測評系統測評系統組織動員組織動員制定政策制定政策調整中心調整中心設定年度設定年度目標目標實施戰略實施戰略行動，推行動，推進日常改進日常改進行動進行動績效評估績效評估SWOT分析分析將戰略轉化為行動和

38、績效將戰略轉化為行動和績效（設計并運用平衡計分卡）（設計并運用平衡計分卡）SWOT分析分析+戰略地圖戰略地圖S1：確定遠：確定遠景和目標景和目標S2：內外部：內外部環境分析環境分析S3：制定戰：制定戰略方案略方案S4：戰略實：戰略實施、執行施、執行S5：戰略控：戰略控制制設定目標階段遠遠 景景作為受顧客歡作為受顧客歡迎的供貨商，迎的供貨商，我們應成為行我們應成為行業領導者。業領導者。將企業的遠景目標分解為可衡量的戰略組成因素，將企業的遠景目標分解為可衡量的戰略組成因素，特別是企業識別出顧客價值要素為設計平衡計分特別是企業識別出顧客價值要素為設計平衡計分卡提供了一些依據。卡提供了一些依據。價值要素價值要素應急訂單應急訂單質量異議質量異議運輸質量運輸質量人員素質人員素質合作關系合作關系制定戰略階段：從四個角度闡釋企業遠景與戰略測評指標測評指標目標目標財務角度財務角度我們怎樣滿足我們怎樣滿足股東？股東？測評指標測評指標目標目標內部流程角度內部流程角度我們必須擅長我們必須擅長什么？什么？測評指標測評指標目標目標學習與創新角度學習與創新角度我們能否繼續我們能否繼續提高并創造價提高并創造價值？值？測評指標測評指標目標目標顧客角度顧客角度顧客怎樣顧客怎樣看我們？看我們？遠景與戰遠景與戰略目標略目標戰略