1、T公司人力資源管理診斷報告（節選）CAE人力資源管理診斷報告分為六個部分，第一部分是對人力資源狀況的綜合分析，第 二部分到第五部分分別對人力資源管理的規劃與招聘、培訓與發展、考核、薪酬等四個方面 進行診斷，第六部分是針對問題給出解決方案。第一節 綜述一 .思路綜述中首先分析T公司原有的人事管理體制，然后從年齡、專業等方面分析人員結構并 與其發展戰略要求的人員結構進行比較分析，最后分析現有人力資源管理職能的執行情況， 以此說明重建整個人力資源管理體系的必要性和迫切性。二.主要內容T公司是由一個科技型企業與一家生產廠合并組成的，兩者在管理上存在差異， 工廠一直是國有企業管理方式，多數員工希望通過合

2、并后的一系列變革改進現狀，但有一部分工廠員 工不認同這個方式，變革中因此存在阻力。總體上，T公司的人力資源管理觀念有所進步，但是人力資源管理仍然停留在傳統國有企業的管理模式上，已經不能滿足T公司發展的需要。CAE在對人員現狀分析發現，T公司人員結構不合理：開發人員和銷售人員比例過小，兩者一共只占公司員工總數的 12%,中高層管理人員年富力強，但絕大多數（76%）是技術出身，缺乏管理技能，且學歷水平偏低；技術隊伍年齡結構合理，但教育層次、職稱水平偏低； 沒有研究生以上學歷的技術人員，半數以上的技術人員是助理工程師及以下職稱，銷售隊伍 主要是青壯年，但人數太少，主要是技術出身，沒有人經過營銷專業教

3、育，工人隊伍年齡結 構合理。但教育層次、職稱水平太低，有近65%的工人是初中以下文化水平。T公司人力資源管理的功能薄弱，以各直線部門干部的經驗化管理為主，尤其缺乏績效考核體系，人力資源方面目前出現的問題已制約了企業的發展，員工普遍缺乏競爭意識、缺乏 工作壓力。由于缺乏績效評估，沒有有效的激勵，干好干壞差不多，員工逐漸失去進取心。T公司進一步的發展迫切需要規范有效的管理，尤其是通過合適的人力資源管理來調動員工積 極性，增強公司的競爭力，人力資源管理模型的運用是形成完善的人力資源管理體系的基礎。工廠多年來執行國有企業人事管理制度,靠原有制度的慣性保持其完整體系伴隨著相應的計劃管理體制，在巾場經濟體

4、制下顯得陳舊、僵化在市場人才觀念下，受到很大沖擊，人才流失較大擁有現代人力資源管理技能的專門人才缺乏在改革中面臨阻力T公司人力資源管理在觀念上邁進了 一大步，但總體未能擺脫原有模式管理體系不完善在執法中，新思想與老方 法不相協調人們的觀念仍受到國有觀念影響:對市場人才觀念認識不足，難以 吸引外來人才熟練的管理人才缺乏尤其現代人力資源管理技能缺乏大部分人渴望改革成為改革中的動力，但也因此產生 高期望值高層管理人員結構不合理：開發人員和銷售人員比例過小年齡結構圖平均年齡36 45歲40.2 歲46 60歲25 35歲 34%中專初中14%10%中高層管理人員年富力強，但絕大多數技 術出身，缺乏管理

5、技能，且學歷水平偏低學歷結構圖職稱結構圖助理經濟師13%經濟員5%技術員5%政工師5%工程師10% 助理工程師10%助理會計師5%無10%高工37%技術隊伍年齡結構合理,但教育層次、職稱水平偏低年齡結構圖36-45 歲25歲以下26-35 歲45歲以上職稱結構圖技術員4%助理工程師25%無25%高工21%程師25%銷售隊伍主要是青壯年，但人數太少，學歷偏低,主要是科技出身，沒有人經過營銷專業教育學歷結構圖年齡結構圖4專業結構圖口2瞪以下 .26-35 歲口 36-45 歲45以上43.532.521.510.50大專11%本科56%初中22%中專11%電氣自動化10%無30%通信40%信息工程

6、10% 財務10%人力資源管理的功能薄弱，以各直線部門干部經驗化管理為主職能主管部門人員責任提供工作分析、工作說明、最低合格鵬要求的資料，使各單位人事計劃與戰吸引略計劃相一致錄用保持對工作申請人進行面試，綜合人事部門收集的資料，做出最終錄用的決定公平對待員工，疏通關系，面對面解 決爭端，提倡協作，尊重人格及按貢 獻評獎 在職培訓，T作豐富化，師帶徒活動, 人事部門責任 工作分析人力資源計劃招聘、贊助性行動服從法律極其規定，發收申請表，筆試，考核背景，對他人介紹進行檢查，身體檢查酬勞及福利，勞工關系，健康安全以及員工服務技術培訓，管理發展與組織發人力資源方面目前出現的問題已制約了企業的發展由于技

7、術全系統領先，業務增長迅速，長期形成的國有計劃體制人 員管理方式已不能適應市場化要求，人力資源的管理嚴重滯后公司的工作氛圍好，協 作精神強，有大家庭的 溫暖，人情味較重缺乏競爭意識，缺乏工作壓 力，缺乏績效評估，沒有有效 的獎勵，干好干差不多，磨滅 了進取心，降低了競爭力眾所周知，企業間的競爭，歸根到底，是企業人力資源優劣之間的競爭，是人才的競爭企業發展到今天需要人治到法治的轉變人為因素太多不利于企業的進一步 發展市場經濟發展的必然易形成集權，隨意性利于授權、利于企業的近一步 發展揣摩領導意圖，看上級臉色 行事有章可循，有法可依，目標明確, 有利于競爭扼殺積極性，創造性人才流失 易形成積極進取

8、的良好的工作 氛圍內部環境因素企業發展的戰略企業目標組織文化領導者的風格和經驗人力資源管理模式的運用外部環境勞動法宏觀經濟環境同行業國內的競爭激烈程度勞動力的供給本企業所在地區的經濟發展狀況人力資源管理過程規劃和招聘 人力資源規劃 工作分析 職位設計 招聘和篩選薪資福利工資獎金 福利培訓和能力開發入職培訓在職培訓職業生涯培訓計劃績效考評和激勵績效考評激勵社會認可；提高競爭意識；提高服務意識第二節規劃與招聘診斷一 .思路CAE從行為、結果兩個方面去尋找T公司在人力資源規劃和招聘上存在的問題。二.主要結論人力資源規劃必須和 T公司的發展戰略緊密結合， T公司目前的人力資源管理與 T公司 發展戰略的

9、結合處于行政事務性結合階段。具體表現為T公司的人力資源管理只限于一些日常的招聘、薪資計算發放等事務，人力資源管理對戰略的影響以及和戰略的聯系都不明顯。 工廠的人力資源規劃沿襲過去計劃性特點，崗位規劃是從安排人的角度出發來制定人員編制， 存在大量崗位工作不飽滿等崗位編制不合理現象，而且缺乏人力資源補充等自主權，無法形 成適合公司發展的人才梯隊，人員配置上遵循“人人有工作”目標，導致有許多人員不符合 崗位要求。對于規劃和招聘的所需要的基礎工作一一工作分析，T公司做得非常不好，沒有明確的工作說明和工作規范，造成崗位職責不明確，存在大量的崗位重疊，工作職責無人具體承擔， 許多工作不安排就沒有人員去做，

10、關鍵崗位人手不足成為各部門普遍反映的現象。工廠人員的來源比較單一，導致缺乏活力。T公司在人員招聘上，已走向社會，但市場人才的優勢并未能發揮出來，而且對外招聘人員缺乏安全感。T公司的招聘已向科學規范化努力, 工具比較全面，但缺乏科學的操作，人員內部調配缺乏合適的程序，員工沒有主動權。人力規劃是人力資源管理內容中最重要的一個環節崗位職務規劃：解決公司定員定編的問題人員補充規劃：在中期內使崗位職務空缺能從質量上和數 量上得到合理的補充教育培訓規劃：依據公司發展的需要，為公司培養當前和 未來所需要的各級合格人員人力分配規劃：依據公司各級組織機構、崗位職務的專業 分工來配置所需要的人員人力規劃引導各項人

11、力資源管理活動的目標,無目標的管理活動等與沒有T公司目前的人力資源管理與公司發展戰略的結合處于行政事務性結合階段人力資源管理類型行政事務性結特 點人力資源管理限于日常事務職能部門行政部單向結合人事部雙向結合人力資源管理根據戰略規劃要求實現功能人力資源管理一體化結合人力資源總監人力資源管理成為戰略規劃的一個部分,時刻隨戰略調整而調整工廠的人力規劃沿襲過去計劃性特點?崗位編制不合理，大量崗位工作 任務不飽和?迫切需要的人員只能在內部矮 子里面提拔將軍?各類人才青黃不接的現象非常 明顯，沒有形成人才梯隊?人員不符合崗位工作要求，無法 完成崗位職能?崗位規劃：從安排人員負責角度出發制定人員編制?人員補

12、充：由總公司統一安排，缺 乏自主性?教育培訓：傳統的師帶徒，實踐中的 學習為主?人員配置考慮安排人人有工作， 而非按 崗位要求確定T公司的人力規劃比較靈活，但在長遠發展上考慮不足?崗位編制嚴格，工作緊湊?某些業務的人力需求只能在內 部矮子里面提拔將軍?人力素質滿足現階段業務的需 要，不能滿足發展的需求?工作崗位職責不清晰，不確定人力規劃不足，源于整體規劃性不足，不能滿足經營需要?公司總體經營計劃缺 乏長期規劃?人力資源部對經營狀 況不了解?沒有預先對人員需求 進行詳細分析?業務需要用人時向領 導臨時提出?領導臨時拍板決定人 員供給?人力資源部對人才市 場了解不足?缺乏后備人員?大量的臨時調用或

13、臨 時招聘未做工作分析，無正確的工作說明和工作規范, 造成崗位職責不分明工作分析是人力資源開發與管理的前提，其主要內容是了解各種 工作的特點以及能勝任各種工作的人員的特點?工作職責不清，有的工作上級不布 置就沒有人管?溝通渠道不明，員工抱怨經常有事 不知道該找誰負責?大量工作重疊?不能有效地進行人員評價?職位的安排和人員的使用主要憑經 驗，隨意性較大關鍵崗位人手不足成為各部門普遍反映的現象工廠人員的來源比較單一，導致缺乏活力具備不具備人員來源的單一，使企業內部近親繁殖，以觀念、技能、知識層次上沒有提高的動力，企業也因此缺乏活力。缺乏“鯨魚”效應。T公司在人員招聘上，已走向社會，但市場人才的優勢

14、并未能發揮出來招聘的需要只著眼與眼前的事務，而未立足人員長期的發展外部招聘制度未形成固定的制度，臨時而定招聘人員的待遇身份的問題導致聘用人員缺乏安全感，因而同樣待遇 對內外人員激勵效果不同外人員激勵效果不同外部龐大的人才市場不能充分發掘，導致“本地人才缺乏”的結論T公司的招聘已向科學規范化努力，工具比較全面，但缺乏科學的操作知識測評性格測評試題內容偏重知識 性，不能有效地反映 應聘者的真實水平卡氏測評作為一項測 評工具有效，但單獨 使用效果并不佳，尤 其面對小樣本情況 下。其結果只能作為 人事測量專家的借 鑒，不能作為評分使 用面試問卷的設計和面 試考官培訓非常重 要，決定著面試的成 敗招聘測

15、評是一項專業工作，如果操作不當將達不到預期的效果人員調配缺乏內部招聘程序現行做法合理利用現有人力資源 充分發掘內部人才潛力 提供員工內部發展機會 引導員工自我提高促進形成內部競爭機制?內部崗位空缺由領導安排調 劑或外部招聘?內部晉升由領導考慮任命?員工處于被動接受安排地 位，無主動性第三節培訓與發展診斷一 .思路本報告主要通過大量的訪談總結和調查問卷所反映出的有關培訓需求和員工發展方面的 信息來直接揭示出培訓和員工發展工作中面臨的問題。二.主要結論T公司缺乏培訓規劃， 培訓的不足使得公司不能整體提升員工知識與技能。僅有的培訓方式缺乏針對性、實踐性、自主性和交流性，培訓效果欠佳，不能夠滿足要求。

16、員工靠自學來 提高自己。T公司各類人員參加過的培訓都很少，調查顯示，54%的員工沒有參加過任何培訓，一年參加兩次以上培訓的員工只有 4%,另外只有不到三成的管理人員參加過管理技能培訓，銷售 人員沒有參加過技術知識培訓。T公司缺乏對人員的能力開發和個人發展指導，令員工無歸屬感和發展目標， 工作動力僅來源于自身的發展目標和責任感。在決定晉升時，沒有明確的標準，主觀因素大，往往是出 于挽留人員的目的，而且是以資歷為主，對能力的考慮不足，既未起到激勵作用，對公司和 個人的發展也不利。多數員工處于不滿和茫然狀態，人員流失隱患大。員工普遍希望在T公司成長的同時，看到個人職業發展的希望，但由于缺乏職業生涯發

17、展規劃，無法引導員工將 個人目標與組織目標協調一致。培訓作為人力資源管理的重要功能在 T未得到發揮滿足員工的自我發展需求'|滿足企業當前的業務需求卜產高技能的員工隊伍滿足企業未來的發展需求培訓的不足使得公司不能整體提升員工知識與技能，無法起到增強企業競爭力及內聚力的作用管理人員難以 有效行使管理 職能人際關系不夠融洽o 基本未開展 已初步開展員工的培訓與T的發展未能 結合起來，主要是自主學習欠缺發掘潛力，培養 長期競爭力的培訓專業知識和技能不滿 足業務對人員的需要在職業無規劃、無引導基本培訓不完全，缺乏對公司文化，經營哲學等的主動引導表小T沒有T培訓體系，缺乏層次，缺乏培訓的需求分析和

18、培訓總結，培訓的實施簡單，不能夠滿足現代的要求T的發展目標是什么？各BU特點是什么？各BU人員的條件怎樣？ 人員的個人發展道路怎樣？T目前的培訓只為傳授基本知識和 技能，未能與企業發展和人員個人 發展相結合T的培訓安排隨意性大f肖楚謙綢的 計劃培訓缺乏與人員的充分溝通 缺乏針對不同層次的不同安排培訓活動簡單，主要是課堂講授 缺乏現代意識的引導無培訓的總結和評估在細致的需 要分析基礎 上，建立完善 的培訓體系 加強與各級 人員共同制 訂培訓計劃 是T培訓的 主要工作僅有的培訓方式缺乏針對性、實踐性、自主性和交流性,令培訓效果欠佳有一定的技巧管理課堂講授 案例分析技巧方式創新尋找能力的提高T做法：

19、對技術人員無專門培 訓，大部分人員參加的培訓 是以開發部門為客戶所做的更多自主性更多實踐性討論交流現場學習模擬練習角色扮演培訓后更多交流性公司各類人員參加過的培訓都很少，只有不到三成的的管理人員新員工培訓外派學習技術知識培訓管理技能培訓銷售技能培訓具體工作所需特殊技能培訓各類人員都提出具體工作所需要特殊技能培訓的需求，崗位培訓迫切需求口新員工培訓技術知識培訓口銷售技能培訓口具體工作所需特殊技能培訓軟件開發技術培訓口管理技能培訓組織協調/溝通方面的培訓過半的員工從來沒有參加過任何培訓，只有不到兩成的員工一年參加兩次或多次培訓從來沒有參加過任何培訓54%沒什么作用有些作用1%14%四成半員工認為培

20、訓中學到的知識對實際工作幫助不太大T缺乏對人員的能力開發和個人發展指導，令人員無歸屬感和目標，工作動力僅來源自身的發展目標和責任感錄用時無明確的在 T內發展方向的指導上級與人員的溝通不足，缺乏 人員發展的支持和引導人員感受 不到T對 個人發展 的關心和指導未幫助人員很好地分析自身，考核績效未成為引導發展的標準并反饋人員積極進取低高靠個 人發 展和 責任 心的 工作 動力 能維 持多 久？個人內在驅動（個人發展 +責任）在職業生涯發展規劃中，多數員工 處于不滿和茫然狀態口很大 1 比較大口不大 口沒有可能資料來源：T公司調查問卷T公司的員工職業發展規劃不明朗，與員工的職業發展目標和需求相矛盾，人

21、員流推隱患大大多數員工有接受更大的 職業挑戰的愿望和信心希望且有信心65%您是否愿意在A 長期工作員工認為工作中充分發揮自己的才能、 工作挑戰性是最重要的一個因素之二400 f充分發資料來源：T公司調查問卷缺乏職業生涯發展規劃，無法引導 T員工將個人目標與組織協調一致有強烈的個人發展目標， 不看重在公 司的發展，將T公司作為培訓中心， 提高自身素質，等待機會。但個人機 會未必是T的機會有個人的發展目標，希望并相信隨 T 業務的發展自己也會有所發展， 先提 高自身能力，但能力未必與T的需要 相符無個人的發展想法，T很穩定安逸， 在T混下去個人發展設想除了物質激勵外，員工希望在企業成長的同時,看到

22、個人職業發展的希望如果重新選擇工作，最重要的五個因60%你認為自己的前途與公司前途 相關嗎？49%50%40%37%30%20%12%10%2%0%D非常相關,比較相關口不太相關 d沒有關系公司員工普遍較年輕，學歷及素質較高，生理需要及自我實現的需要是兩種主導需 要，既需要一定的物質激勵來滿足實際需要，也希望得到自我才能發揮、自我實 現和發展的機會近九成的員工認為個人前途和公司前途相關，個人目標和公司目標有一致性，說明 較多員工希望與企業共同發展資料來源：T公司調查問卷第四節考核診斷.思路依據對象和指標對考核進行分類，細致分析每一類考核的執行過程，歸納和總結考核方 面存在的問題。二.主要結論合

23、并前的工廠考評情況是對工人采取工時考核，科室人員和技術人員無考核（技術人員 參與項目時由主任主觀評價貢獻），中層干部通過民主評議會進行籠統的評價，副廠級干部由 廠長、書記進行評價，面對廠長的考核是通過經營指標的完成情況來確定。工時考核：工時的確定沒有統一標準。科室人員：無評價，無法監督，多數工人認為科室人員服務意識不強。技術人員：對技術人員的評價依賴于技術負責人，受主觀因素影響太大，高學歷的人才 得不到重視。中層干部：民主評議方式的評價并不能反映起真實業績，只能使老好人受益。高層領導：評價指標主要考慮利潤大小，沒有對長期指標的考核。一般員工：沒有正式考核，不利于員工的發展，也不利于公司的發展。

24、考核結果的體現 沒有明確制度，也未體現出與業績相關的激勵效果，獎金與個人考核結果缺 乏聯系。合并前的公司情況是所有人員都由總經理考核，總經理由董事會考核。總經理并不非常 清楚地了解每位員工的實際業績，評價準確性不能得到保證；中層對下屬沒有考核權，導致 了越級指揮和越級匯報現象大量存在；缺乏科學的考評指標，評價中只有量的指標，對態度、 能力以及合作精神都缺乏考慮；考核結果與激勵沒有必然聯系，只是通過年度獎金體現部分， 獎勵作用不能及時發揮，獎勵的效果減弱。工廠目前的考評情況考評方法工人根據工時考核員工科室人員無考核技術人員無考核，參與研發項目由主任主觀評價貢獻中層干部民主評議會對中層干部進行模糊

25、籠統的評價副廠級干部廠長、書記評價廠級干部上級考核評價經營指標工時考核有利于準確評價工人工作效 果，但執行中的問題影響了這一方法工時制定的科學性，回市7£引田兒T首似世仃，兀筑一懷山， 隨意性大質量與數量的關系質量的控制成為難題，尤箕是非規范性 質量要求，如美觀等小批量與大批量科研開發的小量生產工時，成為員工不愛干的活工人創新導致節約工時，為了避免引起工人不滿 立刻調整工時，造成工時標準的不準確工人創新影響工時科室人員無評價，導致對科室人員無監督,多數工人認為科室人員服務意識不強公司工廠考核的對象僅限于干部層，對員工不對技術人員的評價依賴于技術負責人，導致受主觀因素的影響太大研究人員

26、流失嚴重高學歷人員得不到重用公司的人才管理思想得不到貫徹企業的研發隊伍沒有形成合力對中級干部的評價并不能反映真實業績，只能使老好人受益中層干部與上級、同 級、下級工作關系不 同，各方面對其了解的 情況也不同，用相同的 維度進行考評必然得 不出真實評價 各類人員在工作關系 中重要性及影響大小 不同，相同的權重導致 忽視了重要評價因素對領導層的評價指標單一單一的經營指標使企業領導對企業長遠發展考慮不足考核結果的體現沒有明確制度，也未體現出與業績相關的激勵效果廠長、書記工業總公司根據經營情況發獎金副廠長、總工由廠長、書記協商獎金數目，數額有限室主任無獎金一員工無員工看不到與自己行為、業績的獎懲相關性

27、，無法建立起其期望值。T公司評價情況考評方法職能管理人員總經理評價營銷人員總經理評價技術人員總經理評價中層干部總經理評價副總總經理評價總經理董事會考核經營指標T的考評僅靠上級的印象進行，令考評結果不全面且可能有失公允同級人員業務協作總經理對大多數員工相關部門一_的工作了解不深業務各級管理人員的作用配合不能發揮考評越級評價也是越級匯報和越級指揮產生的 根源所在T的激勵主要體現各種年終紅包，不足以給人員充分的動力主要方法缺乏科學的考評指標，無法正確進行引導人員向公司所需要的方向發展人員能力和公司業績不斷增長主觀的考評，只能使員工盡力迎合人員的工作能人員對檢查不足之處挖潛，提高領導而非考慮工作的要求

28、人員的工作態人員對檢查不足之處，修正努力人員合作性引導并激勵人員的合作精神其他指標如回 款，毛利，費用， 客戶數量等等人員明確努力向,分析自身并激勵其進一步努力量（額）指標人員分析自己完成情況，引導激勵其發掘自身潛力丟失的 增長科學的考評指標各指標的作用對工廠和T的調查顯示，半數的員工認為工作努力一點/松懈一點對月底/年底獎金影響不大或沒有影響考評的目的是使員工的績效得到真實的評價，通過 有效的激勵手段使員工產生滿意感人力資源的綜合激勵理論模型I第五節薪酬診斷一 .思路本報告通過大量的統計數據反映了員工對于薪酬體制的意見，從此折射出T公司薪酬管理方面的問題。二.主要結論工廠薪酬福利體系構成為技

29、能工資、崗位工資、生產獎金和其他，技能工資基本根據工 齡決定，沒有體現技能的差異；崗位工資沒有體現崗位價值的不同，只要是級別相同，崗位 工資就相同；生產獎金實際是工時工資，管理人員按平均工時乘以系數發放；效益工資和補 貼不論崗位相差無幾。薪酬福利制度完全沒有體現出公平和激勵。T公司的薪酬體制是典型的“拍腦袋”決定和“大鍋飯”體制。 CAE調查顯示，在內部 公平感方面與內部其他人相比，超過七成（72%）的員工對目前的收入水平不滿意；在外部公平感方面與在外單位的同學、朋友相比，近八成（79%）的員工對目前的收入水平不滿意；在自我公平感方面與工作的付出相比，超過八成（84%）的員工對目前的收入水平不

30、滿意。大部分員工認可大級差，以價值為基礎等現代薪酬設計理念。高彈性模式高穩模式折衷模式員工薪酬設計的三種模式薪酬主要是根據員工近期的績效來決定。在不同的時期，薪酬起伏大。一般情況下，獎金在薪酬中所占的比重大， 而福利一般比較小。在基本薪資部分，實行計件工資等形式。激勵性較強，但員工缺乏安全感。薪酬主要取決于年資和公司的經營狀況，與員工個人績效關系 不大。個人收入相對穩定。基本工資占主要成分，福利水平比較提高。獎金主要根據公司 狀況按比例或者平均發放。有比較強的安全感，但是缺乏激勵功能。既有彈性，具有激勵員工提高績效的功能；又具穩定性，給員 工一種安全感，使其注意向長遠目標努力。這是一種理想的模

31、式，它需要根據公司的生產經營目標和企業 的工作特點以及收益狀況，合理搭配。工廠現行薪酬福利體系構成技能工資+崗位工資+生產獎+其他主要是用工齡:凱行公司多年就是工時主要包括效來決定，沒有前制定的各崗工資。各管益工資和各表現出實際工位工資標準理崗位按類補貼作中真實“技平均工時效益工資不能”的差異。乘以系多論職位高在次項上，一發放低，表現好個老工人的工壞，都是60資比一個大學元。生高出很多。各類補貼所 有的人員基 本一樣。工廠現行的酬薪福利制度完全沒有體現出公平與激勵工資=技能工資+崗位工資+生產獎其他沒啟真正體名義上的“技能:接照級別和工種定各管理崗位津貼應該是現“按勞分工資”變成了 “年身，缺

32、乏對各個崗和研發崗位基本穩定和配”的原則，頭工資”，本意對位標準的量化評都按照平均平均的，它沒有對員技能的提倡和鼓價。例如，只要是工日、乘以系是高剛性和工，尤其是勵變成了 “熬年正科級，就都拿數，就是典低差異性年輕員工的頭”，讓年輕人看150元，而沒有體型的“大鍋的。激勵性。不到希望，心里現出各科室之間的飯”，而且系的失落感很重。差異。數的差距沒有拉開。廠長有時不如工人多。開發人員的銷售額3 %提成獎金獲得大部分人的認同，但也受到部分人的質疑觀點一：他們是應該的，創造了價值員工反映分配方式觀點二：他們是應該的，但不能拿太多了，應該有封頂觀點三：工作是大家一起做的，沒有大家的支持也不可能出 成果

33、，應該大家都有獎金，他們可以拿多一些由開發室自己分配，無具體辦法，不透明，缺乏監督，內 部人員產生不公平感導致技術保密，不利于內部技術交流新招大學生500轉正后700一般耳R員800中級職員1000高級職員1200部門經理1400公司級經理1600所有人都是30元T公司的薪酬是典型的“拍腦袋”決定和“大鍋飯”制度=資+ 崗位工資交通補貼為什么會是這個數？各個崗位的重要性一樣？ 每個人干好干壞一個樣？ 下屬不能夠拿得比上級多嗎? 每個員工是如何定級的？平均W公平薪酬機制仍舊保持大鍋飯不變，缺乏激勵效果與外部相比，較好的收入水 平是大家珍惜這份工作機會 的根本原因，聯社尤其突出 不同崗位間產生的橫

34、向不公 平感，挫傷員工的積極性， 工作熱情不高。不同級別收入差距小生產的 縱向不公平感，導致干部責 任心不強，混日子，少得罪 人。至于濫用權力彌補利益 的不足，也是在所難免。內部公平感：與內部其他人相比，超過七成的員工對目前的收入水平不滿意比較滿橫向公平：工人認為工人的工資水平低，研發、科室、管理人員工資水平高，營銷人員工資水平合適為 5 6 7 8 合列列列列列一 低高適溫系系系系一 °橫向公平：科室職員認為研發、營銷和管理人員工資水平合適，科室和工人的工資水平低橫向公平：研發人員認為研發和營銷人員工資水平低，科室職員和工人工資水平合適，各有五成的研發人員認為管理人員工資水平高或適

35、合口低高口適合橫向公平：營銷人員全部認為自己的工資低，研發、工人、管理人員工資水平適合，各有五成的營銷人員認為科室職員工資水平低或適合口低口高口適合橫向公平：管理人員認為公司各類人員的工資水平都低，尤其是管理、營銷和科室人員口低高口適合對于拉大差距，大部分員工已能接受，但仍有相當一部分員工不能理解對于某上市公司管理層,主要技術、銷售人員拿高額年薪的現象，員工認為技術人職能人銷售人 技術人員15% 員15%訪談中，大部分員工認為，在目前職責 狀況下，最高與最低收入差距在二至四 倍可以接受，十倍以上的接受程度低； 在申明強調管理者責任前提下，相當多 人員贊同拉開更大差距。 要想大發展，讓各類員工發

36、揮出作用，必須拉開差距 他們的收入差距太大，這是剝削 有多大價值，拿多少報酬，理所應當 他們是上市公司，我們是國有企業，沒法比 其他員工一方面普遍認為誰為企業創造的價值高，誰就應該獲得的報酬高，但另一方面，尤其是工人認為大家都一樣努力工作，就應該獲得相同的報酬，不管是技術人員、管理人員還是工人 不管是什么人，市場經濟應該根據外部人才市場定價付酬 大家都努力工作，就應該獲得相同的報酬，不管是工人還是技術、管理 人員 誰為企業創造的價值高，誰就應該獲得回報高T人力資源中存在的問題總結無人力規劃不能滿足公司長 期發展目標要求無制度化，內外部人力 資源未得到合理使用和 配置酬薪規劃招聘培訓人力資源管理

37、無系統性薪酬制度造成內外 不公平感薪酬激勵效果不佳激勵激勵手段單 激勵不足培訓投入不足 培訓引導不足 培訓無制度發展員工發展 與企業發展 目標未有效 結合缺乏規范考評，經 驗居多考核結果無用途第六節人力資源管理建議.思路依據呈現的問題，針對性地給出具體改進辦法。.主要結論初步提出如下人力資源管理的建議：(1) 加強人力資源規劃，從公司長遠發展角度建設員工隊伍，根據公司的經營目標， 制定相應的人力資源措施。(2) 規范招聘制度，建立公司“優良雇主”形象，采用嚴格的招聘程序。(3) 建立員工發展制度，完善培訓體系，引導人力資源開發。(4) 對人員的主動引導，協調人員的個人能力發展與公司需要。在公司

38、制定職能人員 發展途徑、技術人員發展途徑、營銷人員發展途徑以及工人的發展途徑，引導各 類人員按照公司要求不斷提高自身能力。(5) 建立一套完善的績效考評體系，綜合考評各類人員的能力、業績和主要工作職責 等方面，作為各類人員獎金、晉級等的依據；對總經理的考核應采取董事會年度 直接考核的方法，除了財務指標應增加管理改進指標，并將考核結果用于年底獎 金的核算；對中高層管理者(總經理除外)的評價應采取季度 360度的考評方法, 考核主體的考核緯度及權重各有不同；對工人、一般職員評價應采取按月直接上 級考評方法，一般職員考核業績、態度和能力，工人考核完成工作數量、質量和 紀律遵守情況；對營銷人員的評價應

39、采取季度直接上級考評方法，考核內容為業 績、態度和能力三個方面，每一個方面都有具體的指標。(6) 在滿足公司發展的前提下實現公平、合理，通過崗位評價實現內部公平，通過外 部薪酬調查實現外部公平，通過業績考核實現自我公平；采取保守的薪酬政策， 平穩過渡，然后，逐步拉開差距，提高工資水平、提高浮動工資比例。薪酬包括 工資和獎金，工資包括基本工資和浮動工資，基本工資包括崗位工資和年功工資； 獎金包括年終紅包和特殊貢獻獎。年終紅包分配考慮三個主要方面：公司目標完 成情況，部門目標完成情況和個人年度業績評估結果，特殊貢獻獎由總經理辦公 會確定。T人力資源體系建立的原則：以人為本，強化制度建設和執行原則一

40、：人力資源管理的目標從 T整體經營目標出發進行考慮:完善人力資源管理的各個環節的制度，從人轉向法治|原則三：立足與T公司整體考慮其可行性原則四：以薪酬考核制度為核心，立足與于績效體系原則五：以培訓發展為宗旨，致力于建立優秀員工隊伍加強人力資源規劃，從T長遠發展角度建設T員工隊伍T經營設計原則人力規劃建議擴大規模強化營銷,提高質量/功效制約和激勵/加大人員培訓發展力度 強化以質量為主的管理指標 加大營銷隊伍和技術隊伍建設 建立完善的考核機制規范招聘制度，建立T “優良雇主”形象針對營銷、研發人員、專業職能人員每年確定招聘政策確定招聘比例、招聘對象來源比例、待遇 政策；按崗位說明、職能要求篩選人員

41、，嚴格按編制制定、招聘計劃、人力資源部獨立核規范招聘程序算審查、用人部門考查、總經理批、試用、 正式聘用程序進行與招聘人員簽定正式勞動合同，與在職員公平對待工同等待遇，促進招聘人員認同感和安全 感建立員工發展制度，完善培訓 體系，引導人力資源開發培訓人員培訓內容培訓方式培訓目標中局層官理者)領導藝術，財務管 理，溝通能力MBA教育專項培 訓講座 同業交流職業經理人職能管理 人員,管理思想和專業 知識培訓MBA教育，自我 學習和管理培訓 班職業化管理水平營銷人員產品知識、銷售技 能和服務規范的 培訓專項講座、交流、 案例討論高超的銷售技能 和服務水平研發人員)項目管理能力，專 業技術能力和綜 合

42、技術能力脫產學習、定期技 木交流、輪岡成為研發骨干， 技術帶頭人各項技術能力技術比武、輪崗達到綜合專業技 能要求/人員所 感知的T 發展個人發展設想對人員的主動引導，協調人員的個人能力發展與公司需要通過科學達到績效考評、配合 管理人員指導，給各類人員以 明確的努力方向。引導各類人 員按公司要求不斷提高自己的 能力。制定：職能管理人員發展途徑技術人員發展途徑工人發展途徑營銷人員發展途徑建立一套完善的績效考評體系，綜合考評各類人員的能力、業績和主 要工作職責等方面，作為各類人員獎金、晉升等的依據人員的業績要求+主要，作要求+人員的能力要求硬性業績指標 任務完成情況 軟性指標安全質量領導績效管理財務

43、管理和盈利性團隊協作培訓和發展實施創新過程控制技術能力人際交往能力 影響力員工發展溝通判斷和決策 計劃和執行 工作態度 客戶服務對各類人員的績效考評和薪酬體系必須體現出特點工作特點考核要點報償組合管理人員工作效果難以單個評價， 難 以量化履職情況技能提高固定工資加 浮動工資營銷人員工作效果叫階段性量化收入費用控制基本工資加傭金技術人員工作成效難以階段，住量化 和評價，只有在最終結果中 體現技術規氾，技術成 果較圖的基本工資加 開發獎金工人工作成果可具體量化， 工作 價值直接評估工作量工作質量計件工資對總經理的考核應采取董事會直接考核的方法,除了財務指標，應增加管理改進指標對中高層管理者（總經理除外）的評價