1、基本競爭戰略 波特三大一般性戰略 簡介 基本競爭戰略是由美國哈佛商學院著名的戰略管理學家邁克爾波特提出 基本競爭戰略有三種：成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略。企業必須 從這三種戰略中選擇一種，作為其主導戰略。要么把成本控制到比競爭者更低的 程度；要么在企業產品和服務中形成與眾不同的特色，讓顧客感覺到你提供了比 其他競爭者更多的價值；要么企業致力丁服務丁某一特定的市場細分、某一特定 的產品種類或某一特定的地理范圍。這三種戰略架構上差異很大，成功地實施它 們需要不同的資源和技能，由丁企業文化混亂、組織安排缺失、激勵機制沖突， 夾在中間的企業還可能因此而遭受更大的損失。 成本領先戰略(Overa

2、ll cost leadership ) 1. 成本領先戰略的類型 成本領先戰略也稱為低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企業 的全部成本低丁競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲取競爭 優勢的一種戰略。根據企業獲取成本優勢的方法不同，我們把成本領先戰略概括 為如下幾種主要類型： (1) 簡化產品型成本領先戰略；就是使產品簡單化，即將產品或服務中添加的 花樣全部取消。 (2) 改進設計型成本領先戰略; (3) 材料節約型成本領先戰略； (4) 人工費用降低型成本領先戰略； (5) 生產創新及自動化型成本領先戰略； 2. 成本領先戰略的適用條件與組織要求 (1) 現有競爭企業

3、之間的價格競爭非常激烈； (2) 企業所處產業的產品基本上是標準化或者同質化的； (3) 實現產品差異化的途徑很少； (4) 多數顧客使用產品的方式相同； (5) 消費者的轉換成本很低； (6) 消費者具有較大的降價談判能力。 企業實施成本領先戰略，除具備上述外部條件之外，企業本身還必須具備如下技 能和資源： (1) 持續的資本投資和獲得資本的途徑； (2) 生產加工工藝技能； (3) 認真的勞動監督； (4) 設計容易制造的廣品; (5) 低成本的分銷系統 3. 成本領先戰略的收益與風險 采用成本領先戰略的收益在丁： (1) 抵擋住現有競爭對手的對抗； (2) 抵御購買商討價還價的能力； (

4、3) 更靈活地處理供應商的提價行為; (4) 形成進入障礙； (5) 樹立與替代品的競爭優勢。 采用成本領先戰略的風險主要包括： (1) 降價過度引起利潤率降低； (2) 新加入者可能后來居上； (3) 喪失對市場變化的預見能力； (4) 技術變化降低企業資源的效用； (5) 容易受外部環境的影響。 差異化戰略(Differentiation ) 1. 差異化戰略的類型 所謂差異化戰略，是指為使企業產品與競爭對手產品有明顯的區別，形成與眾不 同的特點而采取的一種戰略。這種戰略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特 性。企業要突出自己產品與競爭對手之間的差異性，主要有四種基本的途徑： (1) 產品差

5、異化戰略 產品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理 性、式樣和設計。 (2) 服務差異化戰略服務的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓、咨詢服務 等因素。 (3) 人事差異化戰略 訓練有素的員工應能體現出下面的六個特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應敏 捷、善于交流。 (4) 形象差異化戰略 2. 差異化戰略的適用條件與組織要求 (1) 可以有很多途徑創造企業與競爭對手產品之間的差異，并且這種差異被顧 客認為是有價值的； (2) 顧客對產品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的； (3) 采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業是“差異化” 的

6、; (4) 技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產品特色。 除上述外部條件之外，企業實施差異化戰略還必須具備如下內部條件： (1) 具有很強的研究開發能力，研究人員要有創造性的眼光； (2) 企業具有以其產品質量或技術領先的聲望； (3) 企業在這一行業有悠久的歷史或吸取其他企業的技能并自成一體； (4) 很強的市場營銷能力； (5) 研究與開發、產品開發以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協調性; (6) 企業要具備能吸引高級研究人員、創造性人才和高技能職員的物質設施； (7) 各種銷售渠道強有力的合作。 3. 差異化戰略的收益與風險 實施差異化戰略的意義在于： (1) 建立

7、起顧客對企業的忠誠； (2) 形成強有力的產業進入障礙； (3) 增強了企業對供應商討價還價的能力。這主要是由于差異化戰略提高了企 業的邊際收益; (4) 削弱購買商討價還價的能力。企業通過差異化戰略，使得購買商缺乏與之 可比較的產品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另一方面，通過產品差異化 使購買商具有較高的轉換成本，使其依賴丁企業； (5) 由丁差異化戰略使企業建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能 上與之競爭。 差異化戰略也包含一系歹0風險： 1. 可能喪失部分客戶。如果采用成本領先戰略的競爭對手壓低產品價格，使其 與實行差異化戰略的廠家的產品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為

8、了大 量節省費用，放棄取得差異的廠家所擁有的產品特征、服務或形象，轉而選擇物 美價廉的產品； 2. 用戶所需的產品差異的因素下降。當用戶變得越來越老練時，對產品的特征 和差別體會不明顯時，就可能發生忽略差異的情況； 3. 大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當產品發展到成熟期時，擁有技 術實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產品之間的差異； 4. 過度差異化。 集中化戰略(Focus) 1. 集中化戰略的類型 集中化戰略也稱為聚焦戰略，是指企業或事業部的經營活動集中于某一特定的購 買者集團、產品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰略。這種戰略的核心是 瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產品線

9、或某個細分市場。具體來說，集中 化戰略可以分為產品線集中化戰略，顧客集中化戰略，地區集中化戰略，低占有 率集中化戰略。 2. 集中化戰略的適用條件、收益與風險 具備下列四種條件，采用集中化戰略是適宜的： (1) 具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用 產品； (2) 在相同的目標細分市場中，其他競爭對手不打算實行重點集中戰略； (3) 企業的資源不允許其追求廣泛的細分市場； (4) 行業中各細分部門在規模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某 些細分部門比其他部門更有吸引力。 集中化戰略的收益主要表現在： (1) 集中化戰略便于集中使用整個企業的力量和資源，更好地

10、服務于某一特定 的目標； (2) 將目標集中于特定的部分市場，企業可以更好地調查研究與產品有關的技 術、市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況，做到“知彼”； (3) 戰略目標集中明確，經濟效果易丁評價，戰略管理過程也容易控制，從而 帶來管理上的簡便。 集中化戰略的風險主要表現在： (1) 由丁企業全部力量和資源都投入了一種產品或服務或一個特定的市場，當 顧客偏好發生變化，技術出現創新或有新的替代品出現時，就會發現這部分市場 對產品或服務需求下降，企業就會受到很大的沖擊； (2) 競爭者打入了企業選定的目標市場，并且采取了優丁企業的更集中化的戰 略； (3) 產品銷量可能變小，產品要求不斷更新，

11、造成生產費用的增加，使得采取 集中化戰略的企業成本優勢得以削弱。 夾在中間 一個公司未能沿三個基本戰略方向中的任何一個方向制定自己的競爭戰 略，即被夾在中間。這樣的公司常常會處丁極其糟糕的戰略地位。夾在中間的公 司幾乎注定是低利潤的。除非產業結構非常理想，并且其競爭對手也都處在夾在 中間的境地。然而，產業的成熟會加大采取基本戰略的企業和夾在中間的企業之 間的差距，夾在中間的企業面對成本優勢的競爭對手，會失去大量的低價格偏好 客戶，而對丁高利潤業務，乂無法戰勝那些做到了全面產品歧異的公司，最終只 能尋找市場空隙，在火縫中生存。夾在中間的企業是不折不扣的二流企業，其失 敗的原因是由丁模糊不活的企業文化、相互沖突的組織結構、矛盾而無效的激勵 機制所至。拉克航空公司是一個典型的例子，它最初在北大西洋市場，采取不提 供不必要服務的非常明確的成本聚集戰略，其目的是針對那些對價格