1、1、問題的提出戰略需要有產品的支撐， 戰略需要通過產品來表現， 戰略需要通過產品來完成。 為了達到樹立項目品牌、 成就企業品牌，獲取長期利潤，這一企業戰略目標，對于N8地塊的開發策略，就必須考慮以下幾個問題：如何定位產品，以區分于中心區的其他樓盤，規避、弱化競爭風險。按照中心區的規劃， 整個中心區的總建筑面積將達到 600700 萬平方米， 其中商品住宅的總建筑面積將 達到 300 萬平方米以上，商品住宅的個案數量將超過二十個，這些個案將在未來五年內逐漸上市，如此大的 開發數量、銷售面積，要順利消化，必須有超常規的開發思路，以及獨特的產品定位，各個樓盤應有相應的 錯位經營，避免同質競爭，共同托

2、起市場。如何錯位經營就成為擺在各個企業面前的難題。如何整合周邊資源，以達成項目唯一性、排他性和權威性？ 從寶安消費者調查來看，買家的關注點主要集中于生活、居家兩個方面，因此如何服務業主的生活居家 要求是未來工作的重點。這不僅需要自身的努力，還需要整合周邊的生活資源。根據中心區規劃，項目周邊 區域是整個寶安中心區配套最完善的區域，擁有學校、醫院、地鐵、游艇碼頭、關口、道路交通、商業中心 等眾多的生活、娛樂、商業資源，如何將項目周邊的資源整合，形成樓盤唯一性、排他性、權威性的賣點， 是本案成功的關鍵，也是本案打造項目品牌的關鍵。這些資源的整合必須以滿足居家要求，完善業主生活需 要，打造項目賣點為目

3、標，合理高效、優質完善。如何確定產品價位，在保持競爭力的前提下，獲取項目的長期利潤？ 房地產銷售最主要的就是賣性價比，合理的性能價格比是項目成功的前提。在高效的資源整合基礎上， 價位的確定主要以企業的要求有關系，對于本項目來說，產品價位與以下幾個因素有直接的關系：企業的利 潤要求、產品成本、競爭者價格、市場引爆的效果、客戶心理價位。最終產品的價位是這幾個因素互相平衡 的結果。項目品牌與企業品牌如何轉化？ 項目是企業品牌的基礎，離開項目談企業品牌是空中樓閣、是不著實際的空談，項目品牌與企業品牌相 輔相成，兩者正如自行車的兩個車輪，企業品牌是方向，項目品牌是動力。在現今黑馬頻出的時代，企業要 想獲

4、得超常規發展，必須依托項目品牌的成功，星河灣、蔚藍海岸等企業走的都是這樣一個途徑。項目品牌與企業品牌的轉化是比較關鍵的因素，很多企業都無法解決好這一難題，比如卓越集團，益田 地產等，在未來的項目推廣中這是一個需要重點關注的內容。如何吸引關內的客戶購房，形成本項目重要的客戶群？項目雖處于寶安， 但良好的交通條件地鐵、 公交、道路系統以及關口使得項目的影響力卻跨越關內、 關外兩界?？梢晕姸嗟年P內客戶購房， 而本項目較大的體量也決定了僅僅依靠關外客戶是不足以支撐的， 必須有大量的關內客戶補充才能獲得成功。要吸引關內客戶購房，就必須找準關內客戶的興奮點，極力渲染。這一興奮點是什么？價格？交通？產

5、品？還是教育？這需要準確把握。2、企業的戰略選擇（1）戰略選擇之一在未來三、五年內，發展成為寶安一流的、在特區有影響的優秀房地產企業。從2001年起，房地產業開始走入品牌全國化的階段，最大的特點是大企業成就大品牌，目前房地產企 業第一輪的全國化擴張已經結束，沉淀出幾個全國性的品牌，比如萬科、中海、珠江等；經過幾年的調整， 第二輪的品牌擴張已經逐漸拉開帷幕，其特點是“黑馬頻出，時代造英雄”，項目品牌成為品牌擴張的急先 鋒。在地產企業品牌全國化的熱潮下，以泰華、鴻榮源為代表的寶安地產企業已不滿足于寶安區域市場， 謀求進一步的發展，第一步就是進軍特區市場，其共同的特點就是在絕版地段，以高檔次的物業成

6、就企業的品牌。進關伊始就以拍賣時的高姿態轟動特區，打響了企業的知名度。而寶安本地的一些中下地產也在尋求突破， 這個模式將不同于本地三大主流地產商走的路，這些中小房地產企業將順應市場的變化、 行業的變化、以及經濟環境的變化，立足于地塊的特性和優勢，根據自身的資源和素質，因時、因地、因人，走出一條個 性化的道路。表現在項目開發中即以項目品牌提升企業實力，打響企業品牌，比如桃源居 - 航空城。屹海達公司在寶安有著十余年的開發歷史，迄今已成功開發了中南花園等知名樓盤。但由于種種原因， 企業至今依然未能建立起自己的品牌，在現今地產企業品牌化、企業品牌全國化、寶安地產全市化的背景下 已顯得落后，如果在未來

7、幾年內依然無法建立起企業品牌，對未來樓盤開發銷售、企業融資、企業聲譽、企 業戰略等將產生極大的負面影響。在現時最可行的途徑即依托項目開發，帶動企業品牌，最終實現企業的可 持續發展。屹海達的品牌之路對于屹海達的品牌之路， 我們認為， 第一步就是依托目前中心區 N7 地塊的開發， 以出眾的產品定位、 超 常規的開發策略、轟動性的引爆措施、有節奏的市場推廣，打造強大的項目品牌，并以多種推廣手段，而后 依靠項目品牌的牽引，將項目品牌轉變為企業品牌，最終成就為寶安一流的房地產企業。屹海達的品牌中期目標 根據這一思路，屹海達企業發展的中期目標為，利用目前正要動工的寶安中心區項目，以點突破， 在 1-2 年

8、內塑造成功的項目品牌，而后在 3-5 年內將項目品牌轉化為企業品牌，使企業成為寶安一流的、在 深圳有影響力的知名房地產企業。在這 3-5 年內，企業公關的重點是打響知名度、塑造美譽度、強化客戶滿 意度。（2）戰略選擇之二與企業的發展緊密結合：短期內投入與產出持平，長期內追求利潤最大化 品牌是企業可持續發展的基石，財務目標才是企業發展的關鍵，不同的時期有不同的財務目標，不同的 企業發展戰略也決定了不同的財務目標。在市場經濟中，房地產企業的項目運做的財務目標無外乎三種：一 是利潤最大化， 為追求高額利潤可以付出一定的時間代價； 二是追求資金周轉最快， 獲取資金在時間上收益； 第三則是對項目的收益不

9、做要求，形成公司的固定資產。對比這三種方式，可以看出，對屹海達公司來說，做資產是不合適的，不能將企業的資金沉淀下來，對 企業未來的發展不利，甚至追求資金周轉也不合適，最佳的企業戰略就是短期內投入與產出持平，追求長期 利潤最大化，在現有市場條件下取得最大的經濟收入。不苛求短期的得失，而注重長期性的收益，付出一定 的時間代價，在銷售速度上有所犧牲，在一段時間之后取得豐厚的收益。在這一戰略的指導下，屹海達公司下階段的工作中心就是搶占先機，做形象、樹品牌。3、市場策略做火車頭與產品定位一樣，對于任何企業來說，進入一個市場都會給自己一個定位，確定自己在整個區域競爭者 中的地位，明確自己的發展方向，以此來

10、決策企業的發展道路。歸納到一點，就是企業在這個市場上，是做 火車頭還是火車廂？這是項目開發的前提，是一個無法避免的問題?；疖囶^意味著市場領導者，意味著市場的第一力量，是市場的領頭羊，表現在產品上則意味著開發獨特 的、差異化的產品，引領行業潮流。這一模式利潤較高，風險也較高，但容易一炮打響，只要有良好的 開局表現，既可轟動市場，樹立品牌，實現企業的超常規發展?；疖噹麆t意味著市場的跟隨者，意味著市場的補充力量，表現在項目上則意味著開發成熟的、大眾化的 產品，緊跟市場潮流，不斷補充市場需求的熱點內容，這一方式比較穩妥，一般不會失誤，只要項目價 格有競爭優勢，既可獲得行業平均利潤，但不易形成品牌，適合

11、常規發展的企業。4、開發節奏快做 開發節奏特指項目的工程進度和銷售進度，最簡單的有快和慢兩種方式，兩種方式各有利弊?？熳?快做要求項目在最快的時間內開發、銷售完畢，為完成這一要求，不惜采取一些非常規的手段，一切以 快為基準。這一節奏的利益點是：?一旦有良好的開盤局面，可以迅速形成項目品牌，強占市場高點，達到岀品牌、岀效益的要求。?項目開發比較主動，全力貫徹前期制定的思路，一切以我為主。?在目前中心區基本啟動的情況下，可以最大限度的吸取中心區的購買力，完成利潤目標。?可以獲取較快的資金周轉速度，獲取資金的時間效益?？熳龅娘L險是：?中心區尚未成型，消費者還未行動? 后期產品調整比較困難?在整個開發

12、周期，需要企業有很強的項目把控能力，對企業要求比較大。慢做慢做的策略就是以穩妥的方式開發項目，隨時關注中心區其他樓盤的情況，精益求精，根據中心區其他 樓盤的特點及時調整產品。慢做的利益點在于：?企業在開發期內可以根據市場情況做出相應的調整，避免大的風險。?可以和其他樓盤一起烘托中心區樓市，避免孤軍奮戰。慢做的風險在于：?無法在眾多樓盤中脫穎而岀，形成具有轟動效應的項目品牌，最多只是中心區的知名樓盤。?在開發上比較被動，處處以競爭者態勢、消費者的喜好而變動，最終將影響項目的銷售，乃至市場形象?由于時間跨度較長，如果后期沒有強烈的賣點，將會湮沒于市場之中。一流企業做市場，二流企業找市場，三流企業等

13、市場。綜合快與慢的優劣勢，結合企業的發展戰略，我 們建議項目的開發 選擇快做的策略。但快做不等于不根據市場情況做調整，不等于埋頭苦干，不理會市場。 不等于不顧快做的風險，一味求快。而是周密考慮，細致安排。開發之初即訂立詳細的開發進程，全面考慮 項目開發、銷售進程中的可能發生的各項問題，對這些問題制定細致的解決措施，形成合理、有效、彈性的 開發計劃。同時為及時解決計劃中沒有預料的情況，需要制定完善高效的危機反應機制，一旦岀現意外情況,也及時解決、調整。5、開發方向我們這個項目因該做成什么樣的產品，檔次是怎樣的？我們先綜合分析一下項目的先天條件：首先，我們認為，項目最大的優勢在于交通以及周邊的配套

14、，而最大的劣勢則在于河流的影響以及關口 所帶來的人流影響，機會則在于河流的整治，一旦河流得到上蓋的整治，同時在規劃上規避人流噪音的影響, 項目完全可以做成中心區的樣板樓盤。(1) 兩種開發方案因此我們認為，項目的產品定位有兩種方案：? 其一是類似美麗365的大眾化樓盤，中小戶型設計，瞄準首次置業的群體，? 其二是類似星河灣的精品社區，中大戶型設計，瞄準二次置業群體，下面我們從幾個方面來分析兩種模式對本項目的影響開發方案星河灣模式美麗365模式建筑類型高層、小高層混合小高層為主容積率3.83.8建筑面積50萬50萬可銷售面積42萬42萬主力面積120-130平方米100-110平方米三房成本30

15、00 元2500 元成本內涵(單位：建筑成本 1000，內裝修成本 600，綠化建筑成本800，內裝修成本300，綠化100，元/平方米建筑面 積)150,地價1000，期間費用250,銷售費用50。其他50元地價1000,期間費用200,銷售費用50,其他50售價5000 元4000 元主力總價60-65 萬40-44 萬總成本15億12.5 億總銷售金額21億16.8 億毛利潤6億4.3億靜態收益率40%34.4%前期投入高較高風險性較高較高風險所在高檔次產品的市場承受能力中心區同檔次樓盤的大量供應前海樓盤的市場攔截品牌知名度高低品牌特性超越性、差異性同質化、大眾化(2 )兩種方案的優劣勢

16、比較方案一：方案一是以星河灣的模式為基本思路，目標是為寶安人打造一個名片，提供一個別樣的生活方式，打造 一個精品的社區，提倡一種嶄新的生活態度。這一模式的機會點在于?位于中心區這一政府未來的形象區域，且位于中心區的東南門戶地帶，做得好可以形成城市的標志性建筑。?市場的直接競爭者較少，并且已進入銷售尾期，并且未來的市場供應比較少，市場面臨一定的空白。?精品化的樓盤高于寶安所有樓盤的開發水平，符合寶安客戶的產品主義認知，容易引起市場轟動，形成品牌。?投入稍多的成本既可獲取更大的利潤，滿足企業長期利潤的需求。方案的風險點在于?單價高、總價高，客戶接受度較低，銷售壓力大，特別是在中心區其他樓盤4000

17、元左右的價格襯托下，比較難接受。方案的銷售關鍵點在于?方案一的目標客戶是寶安的二次置業者，如何喚起這些人的換房熱情是未來銷售成功的關鍵，必須在開盤之時既完成部分實景，以星河灣開盤時的姿態亮相，使客戶感嘆，刺激換房的需求。?本方案下的產品，其競爭對手大致為中心區的樓盤以及寶安老城區的高單價樓盤。競爭對手比較多。在價格上重點參考冠城世家、御景臺的價位，同時綜合考慮中心區樓盤的價位，保持一定的 價格競爭力。因此我們的價格可以在5000-5200元之間，以5000為佳。方案二：方案二是以美麗365花園為參照模式，開發大眾化的社區，為工作3年左右的白領打造一個家園,這一模式的機會點在于?可以形成良好的社

18、區形象?客戶層面較寬，市場容量稍大?單價低、總價低，置業門檻低方案的風險點在于? 沒有一定的價格差，關內客戶很少來購房，減少了大量的市場潛在客戶。? 一旦關內客戶不進場，銷售壓力將很大，? 年輕人可能更愿意居住在成熟的市區。方案的銷售關鍵點在于? 關內客戶能否大量進入是未來銷售成功的關鍵，如何吸引關內客戶到關外來置業是困繞未來銷售 的難題，而吸引的關鍵則在于與前海樓盤保持較大的價格差距，梅林關的價差在 2000 元左右，布 吉關的價差 1500 左右。對比之下，南頭關的價差至少應在 1000 元以上，因此我們的價格水平應 控制在 4000 元以內。? 在未來實際銷售中，本方案下的產品面臨的競爭

19、對手來自多個區域：中心區樓盤、前海樓盤以及 寶安老城區的樓盤，競爭壓力很大，市場推廣需要對比很多樓盤，比較被動。綜合分析兩個方案，我們認為，與其選擇被動的、同質化的方案二，不如選擇主動性的、超越性的方案 一，并且方案一的投資收益也優于方案二。4、價格定位? 項目總體的均價為 4900 元 / 平方米，結合戶型定位，主力總價控制在 45-70 萬之間。? 各期均價建議為：綠岸居均價為 4500 元/ 平方米，水岸居均價為 4900 元/ 平方米，海岸居均價為 5200元/ 平方米? 綠岸居啟動時，主力總價控制在 50 萬以內。5、項目商業部分定位 （1）寶安商業概況寶安城區所轄面積約 12 萬平

20、方公里， 與西鄉城區連城一體， 街道縱橫交錯， 數十條主要街道總長度 46 公里。公園及許多造型多樣的街心公園點綴城區。工商、貿易、服務網點等遍布大街小巷。目前的商業中心 主要集中在老城區，以新圳路、創業路、翻身大道為最為密集。（2）寶安商業的基本特征寶安城區的商業基本表現為兩種業態： 臨街小商店小型舊式的臨街商鋪曾經占據主流，主要以街道為單位面向當地消費的零售為主，其經 營種類主要以日常消費品和汽配建材為主， 分布比較集中， 但規模較小， 無法滿足購物者一次性購物的需求。中大型百貨新型綜合百貨業態的興起，在豐富商業業態的同時也提升了商業的檔次。以萬佳百貨、 新一佳、天虹商場為代表，以經營中高

21、檔產品為主，其不僅外觀比較現代，設計理念超前，且營造舒適的購 物環境，提升商業的檔次和增強投資者的信心。綜合百貨的客戶群體的消費特征除購物方便、可一次性買齊 外，更注重商品的檔次以及商家的信譽，對商品的品質和商家的可靠性提出更高的要求。住宅區大量的底商以及綜合性的商場呈明顯的上升趨勢。底商如小區內的雜貨店、 24 小時便利店、理發店、美容院等，主要分布在各個小區的底層商鋪，對于 小區居民而言， 底商可以方便快捷地滿足居民對一些日常消費品的需求， 為小區居民的日常起居提供了便利。 然而，底商的最大缺陷在于無法形成規模效應，品牌效應，一般價格均比市場上的價格高，且存在“一窩蜂” 現象，底商的供給明

22、顯超出小區的本身需求，這種供給的勢頭有增無減。競爭的加劇導致了服務質量下降， 產品質量不過關等現象，出現了價高質低的現象，嚴重影響了居民的日常消費。雖然從目前來看租售勢頭良 好，供需兩旺，但從長遠來看，底商已不適合商業的發展趨勢，無法滿足消費者對大宗購物和消費品質的要 求，很難持續經營。批發市場多處于小規模低層次狀態，不具備區域性的市場輻射能力。近期開發的寶安電子城初步具備一定超前的規劃理念，相信會在寶安形成一定行業輻射力，但由于規 模偏小，而且市場不夠成熟，對當地的影響力不大。從目前的經營形態來看，大型綜合批發市場尚未出現。（3）寶安主要商圈格局新安商業目前存在三大繁華商業區：萬佳商業區：

23、目前寶安商業最為繁華的地區。 萬佳位于新圳路與寶民一路的交匯處， 由于其自身近 20000 平方米的巨大商業體量， 使得其有力地帶動了周邊商業的蓬勃發展， 又由于地處老城區， 周圍居住人口眾多， 且居住人群層次較高，因此消費群購買力強，從而導致整個商業區檔次、水平較高。天虹商業區： 位于翻身大道，臨近寶安新中心區，隨著天虹入駐逐漸成為寶安最為重要的商業區。該 商業區是商業相對集中，集中著眾多百貨商場、超市、專賣店和專業市場等。順電商業區： 位于創業一路與建安一路交匯處，屬于寶安老成區的中心地帶，商場輻射范圍較廣。周 邊業態主要以街鋪形式存在，經營種類主要有建材，五金，電器等，隨著冠城世家 5

24、萬平米商業的規劃，其 商業形態有明顯的提升。從未來發展趨勢看，中心區規劃日趨明朗，住宅業將蓬勃發展，必將帶動商業的崛起，萬佳商圈在寶 安處于龍頭的地位將受到挑戰；而順店商業區由于商業業態整體水平較低，且沒有發展空間，潛力有限；天 虹商場已經開業，寶安電子城二期 3 萬平米的一站式電子購物城已經動工，新中心區四個大型商業中心已經 規劃，未來天虹商圈將于中心區商業融為一體，成為未來寶安商業發展的龍頭。6、差異化競爭策略 差異化競爭策略是避免同質競爭的主要手段，尤其是在中心區這一供應量集中的區域，更是避免價格競 爭、惡性循環、互相打壓的主要手段。在目前中心區大多數產品尚未露面的情況下，差異化的對象主

25、要表現 為與新安區域其他樓盤的差異。根據對整個新安 -西鄉片區房地產市場的綜合分析， 我們認為， 本項目的差異化策略主要表現在以下幾個 方面：產品差異化在目前的寶安房地產市場中， 所提供的產品大多屬于經濟實用性的住房， 樓盤檔次較低， 戶型面積中小， 以滿足基本的居家生活為目的，這些產品都無法體現出舒適的居家要求。建議未來本項目的產品差異化集中 體現在戶型、規劃、立面等方面。老城區內的樓盤更多的表現出港式風格，樓盤檔次低、設計差這一局面甚至在中心區的部分樓盤中都有 所體現。部分中心區項目僅僅表現出普通的濱海風格，無法體現出濱海中心區的魅力，甚至大大落后于特區 內的樓盤開發水平，為達成差異，項目

26、的建筑風格應向歐式濱海風格轉變，建筑設計品質感突出的產品，提 升寶安產品檔次，體現項目價值。景觀差異化 寶安的小區景觀基本都屬于綠化層次，根本體現不出園林的要求，在寶安客戶越來越重視環境因素的環 境下，寶安樓盤的環境景觀已不符合市場發展的要求。 未來出色的園林景觀效果是項目差異化的主要表現點， 而項目的園林景觀更是要體現出融和的小區居家氣氛和濃郁的濱海風格。服務差異化 服務是樓盤重要的附加值， 對于本項目來說， 服務更是體現差異化的重要方面， 依托中心區完善的配套， 項目可以整合成為服務于業主的尊貴享受， 以 0-100 歲的全程健康教育為核心內容， 做出項目的服務差異化。7、開發模式2）幾種

27、品牌社區模式星河灣模式星河灣位于華南板塊， 占地 1200畝，已開發 700畝。是小高層與多層的組合社區， 總體容積率為 2 左右。 星河灣在華南板塊高手林立的競爭環境中一舉成名，有其客觀必然性，首先其產品定位獨樹一幟，打破 了華南板塊只能做大眾精品樓盤的習慣，全力開發高檔次的產品，在定位上即與其他樓盤取得了定位優勢， 乃至目前奧園等也開始開發高檔次住宅。其次開盤之初，即完成震撼人心的園林、濱江步道以及現樓實景， 完全吸引住了客戶的心理，極大刺激了消費者的購房熱情。再次，其控制好了合理的總價基礎，第一期均價 4900元/平方米，單套總價控制在 55萬以內，第二期均價 5300元/平方米，單套總

28、價控制在 65 萬以內，第 三期均價 5500 元/平方米單套總價在 75 萬以內。使大部分人能夠接受。蔚藍海岸模式蔚藍海岸占地約 30 萬平方米，總建筑面積 59 萬平方米，總體容積率為 2，蔚藍海岸在設計之初，僅僅 計劃定價在 4000 元以內，但實際情況確是一期均價 5500 元，二期 6200 元，三期已升至 6500 元，獲得了極 大的成功，迄今，蔚藍海岸已成為深圳樓市的樣本社區。蔚藍海岸成功的原因在于：首先蔚藍海岸開盤前即 不惜花費資金，租賃了臨街的地塊，并將之制作成優秀的售樓花園，吸引了大量的人流。其次，蔚藍海岸巧 妙借助濱海大道通車，后海樓市升溫的勢頭，將自己擺在后海紅花的位置

29、，其他樓盤在形勢上成為其綠葉。 再次，蔚藍海岸的產品有很強的吸引力，以至于目標客戶為首次置業者的一期，有很多的二次置業者購買， 并使后期的開發方向改變為二次置業的家園。最后，蔚藍海岸全力打造社區品牌，營造濃郁的社區氛圍，以 業主滿意度來提升項目的品味，最終形成項目的可持續發展。世紀村模式世紀村占地面積 8.7 萬，總容積率為 3 左右，由 7 棟高層組成，世紀村經過三年的開發，已在深圳取得 初步的成功，究其原因，有這么幾點：首先是其產品創新能力，二期的入戶花園設計風靡了整個深圳，其影 響力已擴散至中國其他城市，為世紀村獲取了極大的聲譽。其次是其國際文明居住標準的宣傳，其一期開發 之前，即投資出

30、版人居風暴一書，宣揚其國際文明居住標準，獲得了一定的成功，在周邊區域很不成熟 條件下，銷售狀況良好。第三，一貫以產品主義刺激市場，在二期成功的基礎上，不斷推出新的產品，比如 空中一號、王府等等，堅持產品主義。黃浦雅苑模式黃浦雅苑位于中心北區， 與其他中心區的樓盤大力張揚中心區優勢不同， 黃浦雅苑很少宣揚其地段優勢， 而是著重做好產品，他成功的首先是其企業品牌的支撐，使很多客戶可以無條件的跟隨和黃地產的項目。其 次是產品的價格，在中心區其他樓盤均價在 8200 元左右的對比下，黃浦雅苑 7500 元的入市均價就很有競爭 力，況且雖然其產品上沒有值得書寫的特點，但總體品質仍屬優良。目前黃浦雅苑三期

31、的價格已達到 8500 元 / 平方米左右。美麗 365 模式美麗 365 是在龍華地產大盤涌動的情況下開發的一個郊居化大盤， 其總建筑面積 20萬平方米， 容積率約 為 2.1 ，美麗 365 作為龍華大盤的代表，其成功原因主要有：第一美麗 365 在產品上直接瞄準周邊各大企業 小白領的需求，開發出適合這些客戶要求的產品，第二，采取較有力的廣告推廣方式，以路牌、大桿旗為主 要手段，在龍華鎮全面鋪開，造成一定的轟動。但美麗365 的市場影響在關內卻很小，少有人前往購買，也因此其項目品牌并未能達到深圳知名品牌的要求，也無法對企業品牌有幫助作用。3）我們的開發模式整治一片環境引爆 一個組團 建設一

32、個家園 打開一片市場從城市規劃設計角度，整合項目環境資源優勢，整治不利因素，不僅能夠形成一個非常疏朗的空間，降 低容積率，而且有重大社會題材和炒作價值，達到企業品牌形象和項目建設關注度非常高的效果。 先期啟動綠岸小型組團，中高檔次入市 ,迅速提升地塊價值，完成銷售 , 提高項目的知名度。 將配套優勢轉化為服務優勢， 強調對三代人的關懷， 深化項目的內涵， 不斷強化項目的美譽度和忠誠度。 通過一系列站在城市高度的包裝和炒作，引爆深寶兩地的市場，實現銷售的奇跡。六、項目總體定位1、目標客戶定位（1）整體項目客戶定位以來源來分?關內客戶 40%?關外客戶 60%以社會階層來劃分? 關內白領 30%?

33、 關外企業中層管理人員及技術人員 20%? 關外的私營業主以及公務員等 40%? 其他 10%以置業次數來劃分? 首次置業者 45%? 多次置業者 55%2）三個組團的客戶定位為綠岸居? 關內白領 40%? 關外的首次置業者（中層白領） 30%? 關外的二次置業者（個體工商戶等） 20% ? 其他 10%水岸居? 關內白領 30%關外的中高層管理人員、公務員、醫生等30%關外的個體工商戶、私營業主等 35%其他 5%海岸居? 關內客戶 5%? 關外的中高層管理人員、公務員、醫生等關外的個體工商戶、私營業主等 50%其他 5%（3）目標客戶心理特點客戶代表特點心理特征住宅需求寶安本地公務員新富對

34、土地的價值認識很清晰，思想比較 傳統小區居家環境良好，生 活配套完善。南山、寶安的中高層 管理人員及白領薪富（穩定的工 作環境和事業 基礎）首次置業，滿足基本的居家要求。容 易接受新鮮事物一定總價基礎上的優質樓盤寶安私營企業主先富要求在改善居住條件的基礎上，滿足 自己尊貴的要求。舒適的居家環境。消費者心理特征描述我們可以將目標客戶簡單的劃分為關外客戶和關內客戶，即寶安客戶和南山客戶? 寶安客戶寶安的客戶是我們未來的主力客戶，其比例在70%以上，這些客戶大多是寶安本地人或者已經在寶安工作、生活三年以上的時間，對寶安的地理、人文、環境等各方面都非常熟悉，對寶安有深厚的感情，認同寶 安的發展，對中心

35、區的建設比較關心，對比老城區，目標客戶認為中心區的環境較好、人口密度低、不擁擠 和嘈雜，對中心區有著普遍的認同。寶安客戶購買住宅最本質的需求還是改善居住條件，自用居家是未來購房的主要需求，而投資岀租的狀 況將非常少見，因此未來樓盤良好的居家環境是吸引客戶的關鍵，為此，需要在戶型設計、園林設計以及物 業管理上著重。我們再來分析寶安本地人的細分群體，在這些寶安本地人之中，個體工商戶以及私營業主是重要的客戶,其次是政府公務員等，在購房關注因素上，他們共同的特點是，最關注小區內的規劃以及建筑的立面，在第 一印象上即突岀與寶安其他的樓盤，其次是需要有景觀、園林、會所、物業管理好?？梢詽M足舒適的居家生 活

36、需要。這些客戶最大的特點是要見到實際現樓才能相信一個樓盤的好壞，因此對本項目的開盤工程要求很 高，必須要有岀色的表現方式。不同的是，個體工商戶相對比較關心價格因素，而私營業主相對比較關心小 區環境，公務員則關心物業管理。?南山客戶關外的客戶主要是指南山的客戶，這部分客戶將是我們的次要客戶，他們主要是在南山地區（包括科技 園）工作，基本屬于科技園各類企業的中高級白領。受過良好的教育，事業處于上升階段，在深圳生活了三 年左右，有較強烈的購房需求。但目前基本屬于飄一族，甚至有不少是租住于寶安。關內的客戶購房的目的主要是用于解決基本居住需要，購房很現實，價格是其最關心的因素，大部分人 的心理價位在總價

37、30-40萬之間，其次是交通，要求與工作地點的交通非常方便，第三是樓盤素質，要求戶 型方正實用，園林綠化岀色。對社區外的環境反而不強求。因此要吸引關內的客戶購房，首要目的是價格有 競爭優勢，特別是與前海等區域的樓盤有很強的競爭優勢。關內的客戶主要是科技園的白領，這些人購房時，最主要的選擇區域將是后海、南頭、前海以及白石州 區域，對于寶安中心區的認識比較低，甚至有不少人很不了解寶安中心區，對寶安的概念局限于老城區。因 此在未來推廣上必須注意推廣寶安中心區，讓客戶接受這一區域。2、產品定位在定位之前先參考一下消費者調查的情況：? 有超過70%的寶安消費者能夠接受小高層和高層或者兩者的組合，? 有2/3的消費者需求三房120平方米左右的三房，各有近14%勺消費者需求二房及四房，?能夠接受50萬以上總價的消費者約占 21%?對于建筑風格，近36%勺消費者中意現代海濱風格，近30%勺消費者中意歐陸豪華風格? 超過30%的消費者認為小區園林應該以水塘、噴泉、瀑布等水景為主題，超過25%的消費者認為