1、認識一下認識一下 王吉鵬王吉鵬 長期從事組織變革和企業(yè)文化實證研究與咨詢實踐。長期從事組織變革和企業(yè)文化實證研究與咨詢實踐。 北京仁達方略管理咨詢公司董事長。北京仁達方略管理咨詢公司董事長。 北京大學、人民大學客座教授，華北電力大學教授北京大學、人民大學客座教授，華北電力大學教授 著作：企業(yè)文化建設、集團管控等著作：企業(yè)文化建設、集團管控等1919部部 服務企業(yè)：中國五礦、大慶油田、中國航油、長城資產(chǎn)、服務企業(yè)：中國五礦、大慶油田、中國航油、長城資產(chǎn)、 國家電網(wǎng)、華電國際、中華通信、蒙牛乳業(yè)、國家電網(wǎng)、華電國際、中華通信、蒙牛乳業(yè)、 伊利股份、北京金融街、天橋投資、天鴻集團、伊利股份、北京金融

2、街、天橋投資、天鴻集團、 泰康人壽、福臨門、中國航天、中國鐵路等。泰康人壽、福臨門、中國航天、中國鐵路等。 集團公司管控方略集團公司管控方略把握時機，順勢而為，構建現(xiàn)代大型企業(yè)集團管控體系把握時機，順勢而為，構建現(xiàn)代大型企業(yè)集團管控體系全面應對管理挑戰(zhàn)并不斷贏得成功全面應對管理挑戰(zhàn)并不斷贏得成功 小小 大大創(chuàng)造性領導危機需要領導 提供明確的方向分權危機需要委派代表內(nèi)部系統(tǒng)增加決策和官僚危機需要處理太多事務官僚習氣提高團隊工作繼續(xù)成熟衰 退提高效率，小公司思維創(chuàng)業(yè)階段創(chuàng)業(yè)階段集體化階段集體化階段規(guī)范化階段規(guī)范化階段精細階段精細階段規(guī)規(guī) 模模控制危機多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤主體使組織的分散化傾向嚴重時時

3、間間例如，組織發(fā)展的不同階段常常遇到不同的問題，隨著規(guī)模越大存在的問題也越多越復雜組織管控模式組織管控模式 公司應采取何種管控模式？機構應如何設置、關鍵部門的職責和相互之間界面如何設置？哪些管理、業(yè)務流程對集團公司至關重要？國內(nèi)外相關優(yōu)秀企業(yè)在各關鍵管理、業(yè)務流程上的最佳作法如何？如何優(yōu)化這些關鍵的管理、業(yè)務流程？在管理、業(yè)務流程中如何高效科學地劃分各節(jié)點的責權管理，并符合集團特點？人力資源人力資源 如何設置職位？關鍵職位的職責和責權如何設置？ 如何實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效分解和實現(xiàn)？ 如何建立以能力發(fā)展為目的的績效管理平臺？ 健全和豐富激勵手段，從薪酬、培訓、員工發(fā)展等各方面進行機制深化？戰(zhàn)略

4、戰(zhàn)略國際優(yōu)秀企業(yè)采用了哪些成功的戰(zhàn)略模式？其中，哪些戰(zhàn)略模式或戰(zhàn)略模式的某些方面可運用于中國市場？中國企業(yè)應如何有計劃、分步驟地實施適合自身特點的戰(zhàn)略？大型企業(yè)集團的成功變革經(jīng)驗的啟示大型企業(yè)集團的成功變革經(jīng)驗的啟示目目 錄錄仁達方略對于集團管控所持的基本觀點集團本部應該創(chuàng)造巨大的價值戰(zhàn)略決定結(jié)構，管控模式的出發(fā)點是產(chǎn)業(yè)集群和產(chǎn)業(yè)政策集團管控的核心是責任和權利體系的界定仁達方略集團管控模式簡要介紹集團總部必須能夠為集團整體創(chuàng)造合理的附加價值，為集團整體目標的實集團總部必須能夠為集團整體創(chuàng)造合理的附加價值，為集團整體目標的實現(xiàn)發(fā)揮積極作用。現(xiàn)發(fā)揮積極作用。集團總部的價值所在及判斷標準：各種經(jīng)營業(yè)

5、務在集團公司下比獨立經(jīng)營時績效好；各種經(jīng)營業(yè)務在集團公司下比獨立經(jīng)營時績效好；比置于其它集團之下更好；比置于其它集團之下更好；比股東通過其他投資渠道所能獲得的更多比股東通過其他投資渠道所能獲得的更多每個層次的決策權和經(jīng)營重點應該有所不同每個層次的決策權和經(jīng)營重點應該有所不同總部總部戰(zhàn)略經(jīng)營單元戰(zhàn)略經(jīng)營單元子公司子公司 / 分支機構分支機構集團發(fā)展戰(zhàn)略集團發(fā)展戰(zhàn)略制定制定 / 決策決策參與參與經(jīng)營策略經(jīng)營策略指導指導制定制定 / 決策決策參與參與實施和具體決策實施和具體決策指導指導決策決策 / 執(zhí)行執(zhí)行各管理層次的決策權劃分各管理層次的決策權劃分*集團：大分權型集團：大分權型 集團集團”九管九管

6、”： 管依法經(jīng)營、管依法經(jīng)營、 經(jīng)營方向、經(jīng)營方向、 國有資產(chǎn)、國有資產(chǎn)、 投投 資、資、 企業(yè)設立、企業(yè)設立、 經(jīng)濟效益、經(jīng)濟效益、 企業(yè)形象、企業(yè)形象、 黨團建設、黨團建設、 管經(jīng)理。管經(jīng)理。“對子公司六放對子公司六放”： 生產(chǎn)經(jīng)營權、生產(chǎn)經(jīng)營權、 人事權、人事權、 財務權、財務權、 機構設置權、機構設置權、 干部任命權干部任命權 、分配權、分配權 組織和機制變革的總體解決模型 基于上述仁達方略長期以來對企業(yè)集團的研究和咨詢服務經(jīng)驗，仁達方略認為，企業(yè)應該在確認自身戰(zhàn)略目標的基礎上，對組織管控模式、人力資源、企業(yè)文化三個要素進行整合，才能全面提升管理水平。這也是仁達方略對組織與機制變革的總

7、體解決模型。戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 結(jié)結(jié) 構構 流流 程程 責責 任任 權權 限限 人人 力力 資資 源源 管管 理理 企業(yè)文化企業(yè)文化仁達方略認為，管控模式的選擇要考慮多方面因素仁達方略認為，管控模式的選擇要考慮多方面因素發(fā)展階段管控模式政策法規(guī)行業(yè)特點業(yè)務組合經(jīng)營者風格企業(yè)規(guī)模管理傳統(tǒng)公司戰(zhàn)略其它因素企業(yè)文化仁達方略結(jié)合多年的管理實踐與理論研究，研究出有關集團企業(yè)管控的科學體系仁達方略結(jié)合多年的管理實踐與理論研究，研究出有關集團企業(yè)管控的科學體系集團企業(yè)組織模式選擇集團企業(yè)組織模式選擇組織結(jié)構設計組織結(jié)構設計責權體系和核心管理流程責權體系和核心管理流程集團業(yè)績評價體系集團業(yè)績評價體系決決 定定 作作

8、用用支支 撐撐 作作 用用集團功能定位集團及下屬企業(yè)的治理結(jié)構組織結(jié)構設計集團組織模式選擇集團組織模式選擇論題一論題一論題二論題二論題三論題三論題四論題四我們將對這個方案體系進行簡單介紹我們將對這個方案體系進行簡單介紹集團業(yè)績管理體系集團業(yè)績管理體系集團責權體系集團責權體系集團的核心管理流程集團的核心管理流程戰(zhàn)略決定結(jié)構，結(jié)構傳承戰(zhàn)略戰(zhàn)略決定結(jié)構，結(jié)構傳承戰(zhàn)略基基 礎礎 管管 理理 平平 臺臺完完善善現(xiàn)現(xiàn)代代企企業(yè)業(yè)管管理理制制度度積積極極建建立立學學習習型型的的企企業(yè)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略組織架構組織架構組織架構反映了資源是如何在內(nèi)部優(yōu)化配置和有效使用的，并在很大程度上決定了發(fā)展戰(zhàn)略的實施和管理

9、目標的實現(xiàn)高高低低低低高高A的競爭能力和資源稟賦的競爭能力和資源稟賦在此基礎上，企業(yè)應進一步構建清晰的業(yè)務組合在此基礎上，企業(yè)應進一步構建清晰的業(yè)務組合圓的大小代表企業(yè)各業(yè)務收入占總收入的相對比重注釋注釋: :行業(yè)市場吸引力行業(yè)市場吸引力舉例舉例業(yè)務組合示意圖業(yè)務組合示意圖煤炭煤炭煤化工煤化工煤電煤電煤層氣煤層氣港航運港航運煤機制造煤機制造其他業(yè)務其他業(yè)務其他業(yè)務其他業(yè)務第二層面第二層面在人力、財力上進行有重點的戰(zhàn)略性投資，以培育和發(fā)展新的利潤增長點、新業(yè)務第三層面第三層面作幾個小規(guī)模的投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機會時間安排時間安排第一層面第一層面重點扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務以期高速增長和現(xiàn)金流通過構

10、建健康有序的短、中、長期三階段業(yè)務發(fā)展藍圖，通過構建健康有序的短、中、長期三階段業(yè)務發(fā)展藍圖，在投資順序和在投資順序和時間安排上時間安排上有效有效平衡平衡在明確的業(yè)務組合下，集團還應對各業(yè)務進行優(yōu)先順序，以確定各業(yè)務的發(fā)展在明確的業(yè)務組合下，集團還應對各業(yè)務進行優(yōu)先順序，以確定各業(yè)務的發(fā)展側(cè)重點，在將有限的資源做出合理分配的同時，也搭建起持續(xù)增長的業(yè)務平臺側(cè)重點，在將有限的資源做出合理分配的同時，也搭建起持續(xù)增長的業(yè)務平臺 煤炭（無煙煤）煤炭（無煙煤） 煤電聯(lián)營煤電聯(lián)營 煤化工煤化工舉例舉例三種常見和主要的組織模式的比較三種常見和主要的組織模式的比較財務財務管理型管理型戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理型管理型操作

11、操作管理型管理型參與下屬參與下屬公司經(jīng)營公司經(jīng)營高高低低高高業(yè)業(yè)務務相相關關多多元元化化集團提供幾乎所有服務注重協(xié)同效應或經(jīng)濟效益多個非相關的獨立業(yè)務財務管理型財務管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型操作管理型業(yè)務特點業(yè)務特點戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理業(yè)務介入業(yè)務介入人事管理人事管理業(yè)績管理業(yè)績管理資源及共資源及共享服務享服務監(jiān)控關鍵的財務指標以收購、投資/撤資決策為主，注重資本市場反應基本不介入，強調(diào)財務績效的實現(xiàn)僅管理高層管理人員無二至三個甚至多個相互關聯(lián)的業(yè)務集團戰(zhàn)略遠景和方向以指導下屬公司運作，審核下屬公司戰(zhàn)略并分配資源管理戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略實施計劃，以及中長期財務指標的實現(xiàn)管理最高行政管理人員，制

12、定和協(xié)調(diào)重要的人事政策監(jiān)控經(jīng)營計劃的關鍵舉措實施及最終結(jié)果，監(jiān)控關鍵的財務指標單一或基本單一業(yè)務系統(tǒng)具體戰(zhàn)略制定和實施具體經(jīng)營決策和經(jīng)營活動管理具體的招聘、培訓、評級和薪酬等詳細審閱所有財務和經(jīng)營表現(xiàn)三種不同模式下，集團對下屬企業(yè)在以下四個核心管理流程三種不同模式下，集團對下屬企業(yè)在以下四個核心管理流程的控制上，體現(xiàn)出不同的集分權程度的控制上，體現(xiàn)出不同的集分權程度集權集權戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃下屬企業(yè)的戰(zhàn)略計劃只需要在集團總部備案下屬企業(yè)的戰(zhàn)略計劃必須通過集團總部的審批，方能有效，必要時，集團總部將對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃過程進行指導集團總部全面負責戰(zhàn)略規(guī)劃的制定下屬企業(yè)只是具體執(zhí)行集團總部一般不干預

13、下屬企業(yè)具體的投資行為，只是提供下屬企業(yè)需要的資金，并對下屬企業(yè)的資本投資回報率進行監(jiān)控下屬企業(yè)的重大投資需要通過集團總部的審批，同時集團對其資金使用進行嚴格的控制集團總部為下屬企業(yè)制定嚴格的財務目標，并予以考核，但不參與具體的經(jīng)營管理集團總部為下屬企業(yè)確定財務目標和重要經(jīng)營目標，同時考核其財務和經(jīng)營業(yè)績；制定詳盡的經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標和財務目標，參與實際經(jīng)營，并進行定期考核，集團總部只對下屬企業(yè)的一把手進行管理和考核集團總部除了管理和控制下屬企業(yè)的核心高管人員之外，也對下屬企業(yè)骨干管理人員和關鍵技術人員進行適當?shù)囊?guī)劃集團制定統(tǒng)一的人力資源制度和流程，并監(jiān)督下屬企業(yè)執(zhí)行投資計劃投資計劃經(jīng)營預算計

14、劃經(jīng)營預算計劃人力資源計劃人力資源計劃財務管理型財務管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型操作管理型集團總部全面負責投資計劃的制定下屬企業(yè)只是具體執(zhí)行分權分權集團一般對不同類型的業(yè)務采取不同的管理模式（暗含產(chǎn)業(yè)集群概念）集團一般對不同類型的業(yè)務采取不同的管理模式（暗含產(chǎn)業(yè)集群概念） 運營者運營者戰(zhàn)略性控制者戰(zhàn)略性控制者戰(zhàn)略設計者戰(zhàn)略設計者資金投資控制者資金投資控制者經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導投資控股集團干預的程度集團干預的程度相互關聯(lián)相互關聯(lián)/ /整合的程度整合的程度同一業(yè)務系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務系統(tǒng)簡言之，設立子公司的四大動機： 1、鎖定風險 2、稅收籌劃 3、融資便利 4、產(chǎn)權運作 設立子公

15、司的三大弊端： 1、多層納稅 2、代理成本與尋租現(xiàn)象 3、組織沖突（集權與分權）集團下屬公司治理的核心問題之一，是如何通過對派出執(zhí)行和非執(zhí)行董事集團下屬公司治理的核心問題之一，是如何通過對派出執(zhí)行和非執(zhí)行董事的管理，實現(xiàn)集團的管理意圖的管理，實現(xiàn)集團的管理意圖集團控股公司治理結(jié)構股東會監(jiān)事會董事會總經(jīng)理n隨著集團下屬板塊企業(yè)改制的完成及部分企業(yè)的成功上市，集團根據(jù)公司法及證券監(jiān)管機構的要求，已初步建立了規(guī)范的治理結(jié)構n控股公司治理面監(jiān)的主要挑戰(zhàn)，是從行政管理的方式轉(zhuǎn)變?yōu)榛诠蓹嗟墓芾恚虼耍聦俟局卫淼暮诵膯栴}，是如何通過派出董事，實現(xiàn)集團的管理意圖舉例舉例在公司內(nèi)部治理結(jié)構中，股東大會擁有

16、最終控制權，董事會擁有實際控制權，經(jīng)理擁有經(jīng)營權，監(jiān)事會擁有監(jiān)督權。這四種權利既相互制約，又共同構成公司內(nèi)部治理權。這種治理權力來源于以公司出資者所有產(chǎn)權為基礎的委托代理關系，并且是公司法所確認的一種正式治理制度安排，它構成公司治理的基礎。 核心功能核心功能戰(zhàn)略規(guī)劃中心戰(zhàn)略規(guī)劃中心運營管理中心運營管理中心 營銷營銷 研發(fā)研發(fā) 采購采購/物流物流 銷售網(wǎng)絡銷售網(wǎng)絡投資管理中心投資管理中心公關宣傳中心公關宣傳中心人力資源中心人力資源中心財務管理財務管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理運營管理運營管理管理模式管理模式功能和人員配置功能和人員配置集分權程度集分權程度分權集權與分權相結(jié)合集權戰(zhàn)略規(guī)劃中心戰(zhàn)略規(guī)劃中心財務

17、中心財務中心投資管理中心投資管理中心公關宣傳中心公關宣傳中心人力資源中心人力資源中心審計中心審計中心+ 總部組織機構自身的管理財務中心財務中心投資管理中心投資管理中心資本運作中心資本運作中心+ 總部組織機構自身的管理基本功能基本功能總總部部功功能能+ 總部組織機構自身的管理不同的管理模式下，集團總部的管理功能各不相同不同的管理模式下，集團總部的管理功能各不相同集團總部通常具有的六大功能集團總部通常具有的六大功能戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 資產(chǎn)管理與投資資產(chǎn)管理與投資 業(yè)績管理業(yè)績管理 財務管理財務管理 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃 協(xié)調(diào)及共享服務協(xié)調(diào)及共享服務為集團制定戰(zhàn)略方向和前景提供戰(zhàn)略遠景和方向以指導

18、業(yè)務單位經(jīng)營審核業(yè)務戰(zhàn)略，分配各業(yè)務的資源審批子公司章程和重大決策方案制定購并/拆分業(yè)務方案提出及批準收購和撤資方案組織結(jié)構設計質(zhì)詢業(yè)務戰(zhàn)略和技術/經(jīng)營的可行性建立國有資產(chǎn)保值增值考核評價體系利用資本市場，開辟投融資渠道提高資產(chǎn)質(zhì)量和盈利能力審批子公司注冊資本的增減和股票、債券的發(fā)行方案建立合理的資本結(jié)構建立風險政策監(jiān)控下屬公司經(jīng)營計劃的實現(xiàn)，監(jiān)控下屬公司主要經(jīng)營舉措及項目的經(jīng)營業(yè)績定期監(jiān)控關鍵的財務、運作和方案指標建立集團財務管理體系，建立健全集團公司和有關企業(yè)的財務、會計制度編制財務報告審批和監(jiān)督子公司的重大籌資、投資、抵押和擔保等審核全資子公司的財務制度和財務預決算提供內(nèi)部銀行功能建立集

19、團人力資源管理體系向控股和參股企業(yè)委派或更換股東代表，推薦董事會、董事會成員建立集團派出產(chǎn)權代表和管理人員的選拔、培養(yǎng)、考核、激勵機制制定和協(xié)調(diào)重要的人力資源政策協(xié)調(diào)下屬單元之間的聯(lián)系確保互相協(xié)同規(guī)模采購集中的品牌管理和控制重塑推廣與集團戰(zhàn)略相適應的企業(yè)文化集團信息系統(tǒng)規(guī)劃處理集團外部關系集團總部、各戰(zhàn)略業(yè)務單元（二級子集團）、分子公司三個層次之間需集團總部、各戰(zhàn)略業(yè)務單元（二級子集團）、分子公司三個層次之間需要進行明確的管理功能界定要進行明確的管理功能界定三個層次的管理功能界定核心的管理功能核心的管理功能管理層次管理層次集團總部集團總部戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務單元單元 (子集團子集團)子公司子公司

20、/ 分支機構分支機構經(jīng)營經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)財務預算和控制高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核大型投資項目的決策戰(zhàn)略業(yè)務單元的經(jīng)營目標審核戰(zhàn)略業(yè)務單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實施與資源協(xié)調(diào)戰(zhàn)略業(yè)務單元的財務預算和控制人力資源發(fā)展、績效評定和激勵機制集團戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和控制子公司 / 分支機構運作的管理和控制具體業(yè)務的年度計劃、預算及實施戰(zhàn)略業(yè)務單元的規(guī)劃業(yè)務運作的監(jiān)控業(yè)務人員的業(yè)績考核和激勵機制設計側(cè)重點側(cè)重點舉例舉例常見的集團組織機構常見的集團組織機構總裁總裁副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁公司甲 公司乙公司乙 職能部室職能部室 大型集團企業(yè)關鍵

21、成功因素大型集團企業(yè)關鍵成功因素成功的戰(zhàn)略戰(zhàn)略高效的組織組織有效的營運營運3/4的集團企業(yè)戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有的集團企業(yè)戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有能力實施能力實施缺乏清晰的戰(zhàn)略17%其它8%組織結(jié)構與組織結(jié)構與戰(zhàn)略要求不戰(zhàn)略要求不匹配匹配40%缺乏組織變?nèi)狈M織變革的能力革的能力35%組織設計對大型集團企業(yè)成功的啟示組織設計對大型集團企業(yè)成功的啟示對國有企業(yè)組織結(jié)構變遷的研究和認識對國有企業(yè)組織結(jié)構變遷的研究和認識仁達方略多年來始終致力于國有企業(yè)的管理實踐研究，國有企業(yè)在現(xiàn)行組織結(jié)構方面還存在部分問題，主要表現(xiàn)為：（1）現(xiàn)行的組織結(jié)構不符合現(xiàn)代企業(yè)組織的運行模式。（2）組織不能成為戰(zhàn)略的有效載體

22、。（3）公司法人治理結(jié)構不健全。（4）部門設置分散，職能交叉，組織管理效率較低。（5）人力資源配置不盡合理,資本經(jīng)營、戰(zhàn)略研究部門力量薄弱。（6）集團總部、子公司職責分工不清，經(jīng)營和管理職能并存。（7）事務性工作多，導致機關人員較多，集團控制、協(xié)調(diào)、服務職能不能充分體現(xiàn)。總經(jīng)理職能科室職能科室業(yè)務主任業(yè)務主任職能組職能組業(yè)務組長業(yè)務組長業(yè)務組長業(yè)務主任直線職能式直線職能式總經(jīng)理職能機構職能機構職能機構職能機構營業(yè)部營業(yè)部事業(yè)部職能機構職能機構營業(yè)部營業(yè)部事業(yè)部職能機構職能機構營業(yè)部營業(yè)部事業(yè)部總經(jīng)理總經(jīng)理職能機構職能機構職能機構職能機構職能機構職能機構產(chǎn)品產(chǎn)品/ /服務服務A A產(chǎn)品產(chǎn)品/ /

23、服務服務B B產(chǎn)品產(chǎn)品/ /服務服務C C產(chǎn)品/服務甲產(chǎn)品/服務乙產(chǎn)品/服務丙子公司常見的組織結(jié)構類型常見的組織結(jié)構類型事業(yè)部制事業(yè)部制控股公司制控股公司制事業(yè)部制中又有多種組織形式，一種是產(chǎn)品事業(yè)部制中又有多種組織形式，一種是產(chǎn)品/ /服務組織結(jié)構服務組織結(jié)構總經(jīng)理職能機構職能機構營業(yè)部營業(yè)部營業(yè)部產(chǎn)品/服務A事業(yè)部營業(yè)部營業(yè)部營業(yè)部職能機構職能機構職能機構職能機構職能機構職能機構產(chǎn)品/服務B事業(yè)部 產(chǎn)品/服務C事業(yè)部 組織模式類型組織模式類型第四種是矩陣式組織結(jié)構第四種是矩陣式組織結(jié)構總總 經(jīng)經(jīng) 理理產(chǎn)品/服務A經(jīng)理產(chǎn)品/服務B經(jīng)理產(chǎn)品/服務C經(jīng)理地區(qū)2經(jīng)理地區(qū)1經(jīng)理地區(qū)3經(jīng)理組織模式類型

24、組織模式類型目前部分大型企業(yè)集團仍采取直線目前部分大型企業(yè)集團仍采取直線職能式的組織結(jié)構，已不能適應業(yè)職能式的組織結(jié)構，已不能適應業(yè)務發(fā)展的需要務發(fā)展的需要請討論：該公司業(yè)務運行中可能存在什么樣的問題？請討論：該公司業(yè)務運行中可能存在什么樣的問題？房地產(chǎn)業(yè)房地產(chǎn)業(yè)彩印包裝業(yè)彩印包裝業(yè)生物制藥業(yè)生物制藥業(yè)其他產(chǎn)業(yè)其他產(chǎn)業(yè)A市房地產(chǎn)公司B市房地產(chǎn)公司C市房地產(chǎn)公司A彩印公司*建材有限公司*物業(yè)管理有限公司B彩印公司C彩印公司B醫(yī)藥有限公司（零售）A藥業(yè)有限公司(生產(chǎn))C醫(yī)藥有限公司（批發(fā)）分子公司總裁副總裁財務總監(jiān)財務部會計部總裁室人力資源部監(jiān)察審計部辦公室*（集團）有限公司組織結(jié)構圖舉例：某多元

25、化集團公司的組織結(jié)構及其帶來的問題舉例：某多元化集團公司的組織結(jié)構及其帶來的問題組織結(jié)構優(yōu)化應遵循以下原則組織結(jié)構優(yōu)化應遵循以下原則權責利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權力和激勵都要對應客戶導向原則組織設計應高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標、任務的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設原則保證監(jiān)督機構起到應有的作用管理明確原則即避免多頭指揮和無人負責現(xiàn)象以公司管理模式和業(yè)務取向決定組織結(jié)構和功能的設置，而組織的設計應保證戰(zhàn)略、經(jīng)營

26、、管理的有效實施 精于高效原則在保證公司任務完成的前提下，應力求做到機構簡練，人員精干， 管理效率高管理流程以清晰、高效和規(guī)范為原則管理流程以清晰、高效和規(guī)范為原則管理流程常見的問題管理流程常見的問題l缺乏清晰嚴謹?shù)膽?zhàn)略規(guī)劃程序與戰(zhàn)略實施流程，比如預算管理缺少嚴謹性，預算調(diào)整過程過于隨意l缺乏系統(tǒng)的以戰(zhàn)略為導向的集團業(yè)績管理體系和科學的流程，難以科學評定分子公司的經(jīng)營業(yè)績。例如，一些國有大中型集團的考核主要是以職代會述職的方式進行（集團經(jīng)理層、處級管理人員各級向職代會述職）l財務管理流程混亂或空白，對資金的良好使用缺少有效的監(jiān)督l決策與議事規(guī)則缺失；或者雖然形成一些制度，但不夠細化，缺乏良好的

27、操作性l總部與分公司權責界定不清，特別是子公司對外投資權限，缺乏明確的制度規(guī)定和程序，部分子公司投資權限過大，很多事項未及時向集團董事會申報，經(jīng)營風險難以控制 管 理 工 作 流 程 n集 團 、 板 塊 戰(zhàn) 略 管 理 流 程 和 戰(zhàn) 略 調(diào) 整 流 程 n集 團 、 板 塊 年 度 計 劃 制 訂 、 調(diào) 整 、 考 核 流 程 n集 團 、 板 塊 年 度 預 算 、 調(diào) 整 和 決 算 流 程 n集 團 、 板 塊 投 資 項 目 決 策 流 程 n集 團 、 板 塊 預 算 內(nèi) 、 預 算 外 融 資 管 理 流 程 n集 團 、 板 塊 財 務 、 會 計 政 策 管 理 流 程

28、n板 塊 會 計 核 算 管 理 流 程 n板 塊 管 理 人 員 選 拔 、 任 命 、 考 核 管 理 流 程 子 公 司 外 貿(mào) 業(yè) 務 流 程n客 戶 管 理 流 程 n客 戶 信 用 評 估 標 準 和 評 估 流 程 n價 格 決 策 管 理 流 程 n銷 售 合 同 管 理 流 程 n供 應 商 評 價 標 準 和 評 估 流 程 n采 購 價 格 管 理 流 程 n采 購 合 同 管 理 流 程 n供 應 商 管 理 流 程 n采 購 貨 物 驗 收 、 檢 驗 制 度 、 入 庫 、 出 庫 管 理 流 程 n運 輸 公 司 評 價 標 準 和 評 估 管 理 流 程 n制

29、單 管 理 規(guī) 范 流 程 n采 購 付 款 和 銷 售 回 款 管 理 流 程 n部 門 、 業(yè) 務 員 考 核 管 理 流 程 流程名稱：資金計劃管理流程流程名稱：資金計劃管理流程流程編號：流程編號：2.2.3 2.2.3 流程擁有者：財務部流程擁有者：財務部部門根據(jù)需要各部門部門經(jīng)理審核實際的資金使用需求是否在預算計劃內(nèi)？是各部門按實際需求編制的用款申請財務部決策層開始否預算規(guī)劃流程年度/季度/月資金預算規(guī)劃部門經(jīng)理對需求進行審核通過不通過部門總監(jiān)根據(jù)權限的要求進行審批根據(jù)權限的要求進行審批通過不通過通過不通過申請對超計劃的特批或修改預算審核批準手續(xù),票據(jù)是否齊全,審核預算資金劃撥管理銀

30、行與公司間帳戶關系根據(jù)公司資金狀況，分析籌資、投資機會對某些籌資、投資機會進行可行性分析接受資金/管理資金并平衡/調(diào)撥資金制作資金管理報表,報公司決策層結(jié)束1 12 23 34 45 56 67 78 89 910101111121213131414成果示例成果示例流程管理標準說明公司主導業(yè)務流程圖 責權體系是指在建立公司既定的發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構、業(yè)務流程的基礎上，公司就其各項活動參與者的責任和權力 的界定劃分所形成的管理體系。公司將據(jù)此組織管理。 因此，責權管理體系與公司的戰(zhàn)略目標、法人治理結(jié)構、組織結(jié)構、業(yè)務流程緊密相連，同時構成集團公司組織管控體系,是實現(xiàn)集團公司總部與業(yè)務單元集權與分權

31、相統(tǒng)一的有效手段。 管理權限按照參與管理程度的高低，可以分為知情權、建議權、審核權和決策權四種，其行使方式一般為： n 知情權知情權 ：備案、通報、查詢、參會等 n 建議權建議權 ：提議、提案、推薦等 n 審核權審核權 ：審查、核對、審議、會簽等 n 決策權決策權 ：決定、批準、裁決、否決等權權威威 性性審審 核核決決 策策知知 情情建建 議議參參 與與 程程 度度高高低低低低高高責權體系劃分矩陣責權體系劃分矩陣3 31 14 42 2責權體系概述責權體系概述責權劃分的原則責權劃分的原則 在總部和板塊/事業(yè)部/二級公司之間的責權劃分原則是“統(tǒng)一領導、統(tǒng)一政策、分散經(jīng)營”。 高層領導：高層領導：

32、 擺脫日常事務，集中于公司發(fā)展戰(zhàn)略、組織建設和投融資等重大決策 總部職能部門：總部職能部門： 協(xié)助領導制定發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)一負責公司的對外投資和融資， 對下屬公司實施監(jiān)管并為之提供集中服務 板塊事業(yè)部板塊事業(yè)部/ /二級公司董事會：二級公司董事會： 依據(jù)總部的發(fā)展戰(zhàn)略和管理規(guī)范，研究制定各自的經(jīng)營戰(zhàn)略，聘任總經(jīng)理，審批年度預算，監(jiān)督企業(yè)運營 二級公司管理層：二級公司管理層： 依據(jù)公司總部和董事會的發(fā)展戰(zhàn)略，獨立經(jīng)營，積極發(fā)展提高 效益。 舉例舉例總部的職責總部的職責 構建并保持具很強影響力的管理總部，其關鍵職責：構建并保持具很強影響力的管理總部，其關鍵職責： n制訂集團總體戰(zhàn)略和審定各業(yè)務單位的戰(zhàn)

33、略方針 n積極制訂經(jīng)營組合戰(zhàn)略，優(yōu)化經(jīng)營組合的業(yè)績n開拓新的業(yè)務領域 n統(tǒng)一配置資金包括資金調(diào)度、融資及融資擔保 n子公司高級管理人員的任免和中層管理人員的選拔推薦 n制訂人力資源發(fā)展計劃和政策，吸收并保證有潛力的員工得到最好發(fā)展 n保證公司部門和業(yè)務單位財務的充分透明度 n集中提供法律、稅務等咨詢服務 n統(tǒng)一公司整體的信息政策、信息系統(tǒng)、信息報告規(guī)范和信息資源管理 舉例舉例板塊事業(yè)部板塊事業(yè)部/ /董事會的職責董事會的職責 依據(jù)集團制訂的未來發(fā)展戰(zhàn)略，制訂板塊子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，并負責自己板塊的業(yè)務經(jīng)營，目標是：n追求板塊業(yè)務利潤的最大化 n擴大市場占有率 n提高板塊的市場競爭力 n提高板塊的盈利能力 n板塊業(yè)務范圍內(nèi)的經(jīng)營組合調(diào)整二級公司重大事項由子公司董事會決策，或由董事會先委托總部職能機構進行研究、預審，并提供決策建議。 由董事會決策的預案或重大事項需報告公司總部審核。 舉例舉例根據(jù)選定的管控模式，確定權限劃分和審批原則根據(jù)選定的管控模式，確定權限劃分和審批原則業(yè)務單元自行決定業(yè)務單元自行決定報總部備案報總部備案報總部審批報總部審批總部制定與推行總部制定與推行總部權限低高業(yè)務單元負責在預算框架范圍內(nèi)制定相應的工作計劃，并自行分解落實實施業(yè)務單元負責相應業(yè)務的計劃和預算的制定，并在年初/計劃制定完成后報總部總部在年初/計劃提出時審批相應的計劃和預算在計