1、組織策略組織策略 - - 介紹和討論介紹和討論n上市公司上市公司3 28, 20003 28, 2000 Andersen Consulting 200021.高層次的組織和管理+高層次的組織和管理+公司總部和事業部架構+組織關系和關鍵管理流程2.高層次的執行計劃3.討論目目 錄錄 Andersen Consulting 20003目目 錄錄1.高層次的組織和管理+高層次的組織和管理+公司總部和事業部架構+組織關系和關鍵管理流程2.高層次的執行計劃3.討論 Andersen Consulting 20004組織結構能夠保證有效的變革組織結構能夠保證有效的變革新的組織結構是給上市公司帶來有效競爭

2、力、驅動上市公司不斷變革的引擎新的組織結構是給上市公司帶來有效競爭力、驅動上市公司不斷變革的引擎。n一個好的組織結構使權力和職責分明，并劃清了對最終結果的責任n一個有效的、全公司范圍內實施的集中管理組織結構使上市公司能夠迅速地通過把資本分配到收益最高的地方來優化資產和資源的使用n一個有效的事業部組織結構可以使多個部門的管理人員把精力集中在競爭條件和業務基礎方面具有特色的各自的業務領域中n一個在成本上有效率的公司總部職能中心可以給全公司提供優質服務并使公司的政策和控制制度得到貫徹執行n只有在關鍵職位的領導到位以后，公司新的業務規劃設計才能細化和成功地實施變革的動力 Andersen Consul

3、ting 20005首席執行官首席執行官首席運營官首席運營官勘探/生產事業部領導n監督公司的財務n監督高層管理者的行為n提議召開臨時股東大會 n負責確定公司發展方向n主要負責公司對外事務n監管組織的績效n由董事長擔任。但是，如果董事長是中石化集團的管理人員，他/她就不應兼任首席執行官(參見以后的有關討論)n就公司日常經營向首席執行官負責n主要負責公司的內部經營管理n上市公司總裁和執行委員會主席執行委員會執行委員會董事會董事會首席執行官首席執行官首席運營官首席運營官執行委員會執行委員會n包括首席執行官、首席運營官、財務總監和事業部領導n建議/制定公司經營目標和政策n管理公司經營績效并解決出現的問

4、題事業部領導事業部領導n負責本事業部運營、管理、控制和經營績效n就本事業部的發展策略、資金分配和預算提出建議n采取行動提高績效和解決問題上市公司高層領導上市公司高層領導監事會監事會n包括公司高層管理人員及政府和公司外部人員n擁有對關鍵問題的最終決定權n確定對管理層的業績要求監事會監事會董事會董事會煉油/銷售事業部領導石化事業部領導財務總監(CFO)在這一建議的組織結構中，上市公司的最高管理層將由董事會、首席執行官在這一建議的組織結構中，上市公司的最高管理層將由董事會、首席執行官( (CEO)CEO)、首席運營官首席運營官 ( (COO)COO)、各事業部的領導和財務總監各事業部的領導和財務總監

5、( (CFO)CFO)組成。組成。組織管理基本框架 Andersen Consulting 20006集中管理的組織結構集中管理的組織結構根據中石化的要求，我們建議上市公司采用集中管理的組織結構，將關鍵決根據中石化的要求，我們建議上市公司采用集中管理的組織結構，將關鍵決策權集中在公司高層。策權集中在公司高層。n董事會將擁有對預算、投資分配、經營目標和選擇高層管理的關鍵成員等的最終決策權n執行委員會負責向董事會提交建議和執行董事會下達的有關策略和經營的指示n在符合董事會和執行委員會批準的公司政策的條件下，事業部管理層將擁有對本事業部運營和業務組合進行管理的決策權n有關公司政策性問題將由總部職能中

6、心或事業部決定后由下屬單位執行n將嚴格限制違反政策的行為n各級別的關鍵職能人員(如人事，財務會計，信息技術等)將主要對總部的相關職能中心而不是向相關的事業部/業務部負責n在業務單元中(除由公司總部管轄的之外)，其他關鍵職能人員將主要對所在事業部的職能領導負責組織管理基本框架 Andersen Consulting 20007執行委員會由首席執行官領導，負責管理上市公司的經營和績效。執行委員會由首席執行官領導，負責管理上市公司的經營和績效。執行委員會的職責執行委員會的職責首席執行官 (CEO)首席運營官 (COO)執行副總裁財務總監(CFO)執行副總裁石化事業部執行副總裁勘探/生產事業部各自在上

7、市公司內部的作用各自在上市公司內部的作用執行委員會的整體職責執行委員會的整體職責n執行董事會的指示n制定公司的策略方向n管理關鍵的外部關系n擔任執行委員會主席n執行公司策略n管理運營n解決事業部之間的沖突n制定勘探/生產策略n管理日常運營n解決業務部之間的沖突n制定石化策略n管理日常運營n解決業務部之間的沖突n建立并實行財務控制和監督n為決策制定提供支持n為公司的財務需要提供資金n調查市場、客戶和競爭的狀況n制定現有業務和新業務經營策略n審閱、修改并推薦預算和投資建議，包括事業部之間資本的分配n審閱、修改并推薦組織結構的績效目標n監控經營和財務績效，并在績效不佳時采取適當的補救措施n確定、聘用

8、和培訓關鍵職位的管理人員n制定有效的政策，以促進創造價值的業務活動并對業務績效的改進給予獎勵n制定改進基礎設施的計劃和項目，為提高績效提供所需決策信息n制定有效的轉移價格政策，通過傳遞正確的經濟信息來促進業務績效n解決日常的經營問題n建立制度框架，在集中經營管理的組織結構下盡量下放決策權力n建立并保持有效的財務控制和運營控制n對于如下事項，為制定公司策略提出建議和方法：l環境、健康和安全生產的法律、法規l政府法規和稅收制度n管理事業部的日常運營并解決它們之間的沖突執行副總裁煉油/營銷事業部n制定煉油/營銷策略n管理日常運營n解決業務部之間的沖突組織管理基本框架 Andersen Consult

9、ing 20008基礎化工聚烯烴CEOCOO首席執行官首席運營官纖維化肥市場優化生產優化產品和流程開發計劃和績效分析高級副總裁高級副總裁聚酯下圖所示是根據上述建議架構而設計的較詳細的組織結構。下圖所示是根據上述建議架構而設計的較詳細的組織結構。較詳細的組織結構較詳細的組織結構行政總監行政總監采購法律公共關系 基建工程 環境、健康及安全股東關系政府事務 *新業務組合新業務組合人事總監人事總監信息總監信息總監信息策略規劃業務應用系統共享信息基礎設施技術應用系統薪金福利培訓 人事計劃和管理董事會董事會監事會監事會副總副總裁裁財務總監財務總監會計績效管理 資金稅務規劃預算 內部審計生產業務部勘探業務部

10、 技術服務 計劃及業務組合管理煉油業務部原油供給/交易和運輸規劃和績效分析營銷業務部勘探勘探/ /生產生產事業部事業部石化石化事業部事業部煉油煉油/ /營銷營銷事業部事業部苯乙烯、橡膠及其它化工* 符合政府有關法律法規組織管理基本框架 Andersen Consulting 20009目目 錄錄1.高層次的組織和管理+高層次的組織和管理+公司總部和事業部架構+組織關系和關鍵管理流程2.高層次的執行計劃3.討論 Andersen Consulting 200010在設計公司總部職能中心時，我們考慮了短期條件和長期需要。在設計公司總部職能中心時，我們考慮了短期條件和長期需要。高層的組織結構高層的組

11、織結構公司總部職能中心的組織結構公司總部職能中心的組織結構n現有的公司總部職能中心對生產管理局和其他中石化子公司的管理十分松散n整個上市公司共同的職能都將重新分組并由財務總監、信息總監、行政總監和人事總監進行管理n盡管在事業部內也設立公司總部職能，但他們將直接向公司總部職能中心的領導匯報工作n研究和開發的職能將屬于事業部n在公司總部職能中心內海設有專門負責新業務組合的部門，直接向首席執行官匯報工作n第二章包括了對每個公司總部職能中心職責的闡述n在6-12個月的轉型期內，上市公司的公司總部職能中心將從中石化集團內分離出來n在實施企業資源規劃系統之前(從現在起2-3年)，公司總部職能中心的許多職能

12、將在事業部或業務部內實施(并具有相對更多的自治權) n建立公司總部職能中心的領導層是實施重組的最重要的第一步n對領導層的培訓對于重組是至關重要的n應當立即采用并實施ERP系統與現有結構的主要區別與現有結構的主要區別短期考慮短期考慮-轉型計劃轉型計劃長期期望長期期望-將來的狀況將來的狀況n公司總部職能中心將提供公司政策、關鍵資源和技術，以幫助事業部實現其績效目標n公司總部職能中心將在所有的層次上管理服務績效，以確保成本管理、時間管理和質量管理的持續改進n最后，公司總部職能中心的大多數職能都將向服務共享中心轉移，而在較低的層次上保留有限的人員公司總部職能中心公司總部職能中心集團副總裁董事會董事會首

13、席執行官首席執行官首席運營官首席運營官石化事業部勘探/生產事業部公司總部公司總部職能中心職能中心煉油/營銷事業部政府事務*首席運營官首席運營官財務總監人事總監行政總監新業務組合法律公共關系基建工程環境、健康安全生產股東關系采購資金績效管理內部審計會計稅務信息總監業務應用共享信息基礎設施信息策略規劃培訓薪金福利人事計劃和管理規劃預算技術應用首席執行官首席執行官總部職能中心及事業部制 Andersen Consulting 200011描述描述n事業部的總部職能部分將首先向公司總部相關職能中心領導報告 ( )，然后向所在的事業部業務領導報告 n業務部的總部職能部分將首先向事業部相關職能中心領導報告

14、 ( )，然后向所在的事業部業務領導報告n事業部/業務部業務領導的意見將作為考核相關職能中心業績的重要參考n公司總部的職能中心將負責制定相關政策和程序，并給事業部/業務部提供專業和策略性的指導n事業部/業務部將負責公司政策和程序的向下傳達和執行n對事業部及下屬業務或運營單元提供職能服務所發生的成本由相關事業部或業務部負擔n職能中心的關系必須集中以便：l實現公司對資源和經營的有效控制l制定有效的政策并使其得到貫徹執行l明確責任，有效地降低成本、提高質量和效率l為給事業部/業務部的決策提供優質的支持服務建立基礎l制定良好的培訓計劃，以提高支持功能的雇員的技能和為他們的長遠發展提供機會理由理由n為了

15、有效地集中財務會計、信息技術和其它支持功能，總部職能中心必須：l確定建立企業資源規劃(ERP)的信息工具來支持多層次的服務需求l建立各功能領域的能力和管理技能l建立考核總部職能業績的管理體系前提條件前提條件報告關系報告關系 煉油/營銷石化業務單元總部職能中心總部職能中心運營單元總部職能總部職能總部職能中心勘探/生產為了保證公司政策在公司上下得到貫徹執行，公司總部必須對各總部職能進為了保證公司政策在公司上下得到貫徹執行，公司總部必須對各總部職能進行直接控制。行直接控制。潛在風險潛在風險n由于過去總部職能的控制在相當于事業部/業務部的層面，事業部/業務部會抵觸新的集中管理體制。因此，高層管理應采取

16、適應措施來對應這種抵觸n如管理不當，這些總部職能中心可能產生官僚作風，以致事業部/業務部會重新試圖建立自己的職能體系n如果總部職能中心只專注于成本的降低，可能在提供優質和及時的服務方面造成不良影響n考核總部職能的業績和建立有效的激勵機制可能會有困難，因為這些一向不是中石化的管理重點總部職能中心總部職能中心 1 1 2 2總部職能中心及事業部制 Andersen Consulting 200012事業部的主要活動事業部的主要活動事業部內的資產和運營分組事業部內的資產和運營分組高層的組織結構高層的組織結構事業部的組織結構事業部的組織結構勘探勘探/ /生產生產事業部事業部勝利油田國際業務部其他國內業

17、務部生產基地生產基地生產基地n獲得油氣開采權n管理勘探和開采n開發油氣相關設施，包括采集、處理和運輸等資產n生產并銷售油氣n對勘探和生產資產的組合進行管理n對生產支持保障活動進行管理 勘探勘探/ /生產生產事業部事業部生產部勘探部勝利油田國際業務部其他國內業務部計劃和業務組合管理儲量管理國際勘探國內勘探石油銷售和運輸上市公司副總裁上市公司副總裁事業部副總事業部副總技術服務公司總部公司總部職能中心職能中心勘探勘探/ /生產事業部生產事業部支持服務建立勘探建立勘探/ /生產事業部的目的是負責國內和國際的石油及天然氣的勘探、開發生產事業部的目的是負責國內和國際的石油及天然氣的勘探、開發和生產。和生產

18、。董事會董事會首席執行官首席執行官首席運營官首席運營官石化事業部勘探/生產事業部公司總部公司總部職能中心職能中心煉油/營銷事業部總部職能中心及事業部制 Andersen Consulting 200013高層的組織結構高層的組織結構事業部的組織結構事業部的組織結構n所有的上游運營活動都將在當地進行分離，并且直接向事業部領導層匯報工作；而不是成為像石油管理局的模式，同時具有核心和非核心業務以及社會活動n勘探/生產事業部需要建立事業部支持服務部門，以有效地管理運營n較小的油田劃分在一個單獨的業務部之下，國際業務的運營也由一個業務部管理n從最初的6-12個月一直到勘探/生產事業部建立起自己的支持服務

19、部門之前，仍然暫時需要依靠原有的石油管理局的基礎設施；但是業務的分離將很快進行n需要在業務部或油田一級實施許多支持服務，直到一個企業資源規劃(ERP)系統(例如SAP)實施完畢(從現在起2-3年)與現有結構的主要區別與現有結構的主要區別短期考慮短期考慮-轉型計劃轉型計劃長期期望長期期望-將來的狀況將來的狀況n一旦當ERP系統實施完畢，支持服務將由為共享財務會計服務中心承擔，并且在整個勘探/生產事業部或整個公司實行服務共享n如果勘探/生產部門的規模迅速擴大，將需要建立新的業務部勘探勘探/ /生產生產事業部事業部計劃和業務組合管理上市公司副總裁上市公司副總裁技術服務勘探勘探/ /生產事業部生產事業

20、部生產部勘探部勝利油田國際業務部其他國內業務部儲量管理國際勘探國內勘探石油銷售和運輸集團副總集團副總公司總部公司總部職能中心職能中心支持服務在設計勘探在設計勘探/ /生產事業部時，我們考慮了短期條件和長期需要。生產事業部時，我們考慮了短期條件和長期需要。董事會董事會首席執行官首席執行官首席運營官首席運營官石化事業部勘探/生產事業部公司總部公司總部職能中心職能中心煉油/營銷事業部總部職能中心及事業部制 Andersen Consulting 200014中石化組織重組目標中石化組織重組目標組織結構的選擇標準組織結構的選擇標準n采用相應的組織結構以實現：l促進以客戶/市場為中心l能夠適應產品/市場

21、的多樣化l能夠適應未來的發展策略l運用國際行業的最佳實踐l實現供應鏈的優化l適應行業發展的趨勢l與中石化以往的組織結構相兼容，或者能夠從以往的組織結構發展成為新的組織結構l實現上市公司運用集中管理的目標l能夠成功地用來實施現代業務流程、業務實踐和技術中游和下游事業部的組織策略中游和下游事業部的組織策略中游和下游事業部的組織結構策略，能夠最好地滿足上市公司重組的需要和中游和下游事業部的組織結構策略，能夠最好地滿足上市公司重組的需要和實現它的績效目標。實現它的績效目標。n成為以市場為基礎的國際石油公司n采用成功的跨國石油公司所采用的、國際投資者所熟悉的組織結構模式n實現市場和生產的一體化，發揮上市

22、公司的競爭優勢n開發更大的潛力，同跨國石油公司進行競爭n實施一個成功的、以行業最佳實踐為基礎的組織結構模式n采用相應的組織結構模式以實現現代的運營流程和業務實踐總部職能中心及事業部制 Andersen Consulting 200015在煉油及石化方面，我們主要考慮了三種不同的事業部組織結構形式。在煉油及石化方面，我們主要考慮了三種不同的事業部組織結構形式。以生產或市場為導向的組織結構形式以生產或市場為導向的組織結構形式組織結構形式組織結構形式1以生產為導向的以生產為導向的模式模式勘探/生產市場/營銷(石油和石化產品)煉油/石化生產上市公司上市公司勘探/生產石化煉油上市公司上市公司組織結構形式

23、組織結構形式2事業部的事業部的變異模式變異模式石油產品營銷組織結構形式組織結構形式3事業部模式事業部模式石化煉油/營銷上市公司上市公司勘探/生產事業部建議采用的模式建議采用的模式總部職能中心及事業部制 Andersen Consulting 200016與跨國石油公司組織結構的比較與跨國石油公司組織結構的比較埃克森(Exxon)皇家荷蘭/殼牌(Royal Dutch/ Shell)英國石油公司-阿莫科(BP Amoco)美孚(Mobil)董事會首席執行官首席運營官石化事業部雪佛龍(Chevron)科諾科(Conoco)中石化上市公司中石化上市公司( (建議的組織結構建議的組織結構) )執行委員

24、會勘探/生產事業部煉油/營銷事業部我們所建議的上市公司的組織結構與跨國石油公司的組織結構相似。我們所建議的上市公司的組織結構與跨國石油公司的組織結構相似。* 一些主要石油公司應用不同的組織職稱達到相似的效果總部職能中心及事業部制 Andersen Consulting 200017通過對三種組織結構形式的比較，可以明顯看出事業部組織形式的優勢。通過對三種組織結構形式的比較，可以明顯看出事業部組織形式的優勢。n最有助于將著眼點集中于客戶和市場n最能促進產品和服務的多元化n最能適應未來的發展戰略n最能吸納全球行業的最佳實踐n最有利于供應鏈的優化n最能感應變化中的行業發展趨勢n最貼近中石化目前的組織

25、形式n最能包容上市公司實施集中管理的理念n最能成功地實施現代企業的業務流程，實踐和技術組織結構形式1 以生產為導向的模式組織結構形式2 事業部的變異模式對形式對形式3的評價的評價選擇標準選擇標準n最貼近價格和需求信號n燃油/石化產品各有不同的顧客n各種業務重點分明n全球所有的大石油公司都是將煉油/市場以及石化分開為獨立的兩個事業部的 n生產和銷售應緊密配合n現行的趨勢是將這兩個業務徹底分開n轉變到事業部模式將有困難n事業部模式能有助于集中管理n各業務部門的業務流程和技術不盡相同，企業管理的軟件開發商的軟件也已經將這些不同點考慮進去組織結構形式對比組織結構形式對比 - 生產和營銷生產和營銷組織結

26、構形式3事業部模式55555555514443234441111111151差好評分評分總部職能中心及事業部制 Andersen Consulting 200018與一家跨國石油公司組織架構的比較與一家跨國石油公司組織架構的比較* 根據 Royal Dutch/Shell 1998年報 我們所提議的組織架構與一家大型私營跨國石油公司所使用的組織架構類似。我們所提議的組織架構與一家大型私營跨國石油公司所使用的組織架構類似。總部職能中心及事業部制通過地震調查和打勘探井的方法尋找石油和天然氣田；鉆附加井并且鋪設下部管道及運輸產品的必要設備使油氣田產生經濟效益。勘探和生產勘探和生產勘探和生產勘探和生產

27、精煉并處理原油，產出運輸燃料，潤滑劑，加熱和燃料油，液化石油氣和瀝青等，進行配送和銷售 - 必要時將二者結合 - 以滿足客戶的需要。煉煉 油油 生生 產產對碳氫化合物進行化工處理，生產各種現代化的產品 - 塑料、洗滌劑、溶劑和化纖制品等，并為煉油和石化生產提供催化劑。化化 工工 生生 產產通過遠距離管道處理、銷售并配送天然氣(液態采用儲罐)；銷售并配送天然氣處理中產生的副產品；提供當地的天然氣供應；運營發電站。下下 游游 氣氣 體體 和和 能能 源源 供供 應應培育經濟的、商業化的硬木林；將木制燃料轉化為可銷售的能源產品；在發展中國家實行鄉村電氣化項目；生產并銷售太陽能面板和輔助的電力系統；發

28、展風力能源項目。可可 再再 生生 資資 源源 Andersen Consulting 200019與其他跨國石油公司組織架構的比較與其他跨國石油公司組織架構的比較* 根據 Mobil 1998 年報; BP Amoco 1999 年報 我們所提議的組織架構與其他一些跨國石油公司所使用的也很相似。我們所提議的組織架構與其他一些跨國石油公司所使用的也很相似。總部職能中心及事業部制勘探和生產勘探和生產銷售和煉油銷售和煉油化工化工勘探和生產勘探和生產煉油和銷售煉油和銷售化工化工 Andersen Consulting 200020實施將煉油實施將煉油/ /銷售和石化分為兩個事業部的組織結構需要解決幾個

29、關鍵問題。銷售和石化分為兩個事業部的組織結構需要解決幾個關鍵問題。 n生產設施互相關聯 l一些共同的支持服務(比如設備維修，基本設施建設)一直是共享的l在費用恰當分攤的前提下，將來這些服務仍然可以共享n生產規劃協調l必須建立一套方法來解決整合產品線中可能產生的沖突l必須制定公平合理的、以市場為基礎的對各種產品在事業部之間轉移的定價l缺乏其他原料來源的石化企業或建立自己的原料來源、或在近期內繼續保持大而全的結構n管理流程和技能l必須建立管理不同生產廠的技能l事業部必須在近期內建立起解決問題的管理流程n銷售隊伍建設l石化行業的銷售人員必須具有技術能力分離石化和煉油分離石化和煉油/ /銷售兩個事業部

30、需考慮的問題銷售兩個事業部需考慮的問題總部職能中心及事業部制 Andersen Consulting 200021事業部的主要活動事業部的主要活動事業部內的資產和運營分組事業部內的資產和運營分組高層的組織結構高層的組織結構事業部的組織結構事業部的組織結構煉油煉油/ /營銷營銷事業部事業部煉油業務部營銷業務部煉油廠油庫，運輸管道n為石化業務制定遠景目標、策略和業務計劃n獲取用于加工的原油n將原油提煉為具有附加價值的產品(燃油、潤滑油等等)n維護并開發煉油設施n開發并優化供應和分銷網絡n將產品銷售給批發商、商用和零售客戶n開發并優化零售網絡n管理支持活動(收費、信用、收款、存貨管理、價格管理等)煉

31、油煉油/ /營銷事業部營銷事業部建立煉油建立煉油/ /營銷事業部的目的是生產，并在批發、商用和零售市場上進行分銷營銷事業部的目的是生產，并在批發、商用和零售市場上進行分銷和銷售成品油。和銷售成品油。加油站，批發商原油供應產品供應原油供應、交易和運輸煉油煉油/ /營銷營銷事業部事業部煉油業務部營銷業務部上市公司副總裁上市公司副總裁事業部副總裁事業部副總裁批發營銷商用潤滑油及瀝青零售營銷技術服務規劃和績效分析公司總部公司總部職能中心職能中心支持服務煉油一部煉油二部煉油三部產品分銷、交易和運輸地區銷售部董事會董事會首席執行官首席執行官首席運營官首席運營官石化事業部勘探/生產事業部公司總部公司總部職能

32、中心職能中心煉油/營銷事業部總部職能中心及事業部制 Andersen Consulting 200022高層的組織結構高層的組織結構事業部的組織結構事業部的組織結構n傳統上，業務運營是按照地理來劃分的，煉油、營銷和石化等其它運營活動是混在一起的n新結構將煉油和營銷業務結合在一起，并直接向煉油/營銷事業部領導層匯報工作n煉油業務部將包括各煉油廠、原油供應、交易和運輸以及后勤部門(從石化事業部中分離出來)n交通專用燃油(汽油、柴油和航空煤油)、燃料油和潤滑油(從石化部門中分離出來)的銷售和營銷，將包括與產品供應、交易和運輸以及后勤部門有關的所有運營活動n與煉油和營銷活動相關的研究和技術服務將直接向

33、各自的業務部匯報工作n煉油廠的生產計劃必須同營銷需求計劃相緊密結合n煉油業務部必須開發其自身的原油供應能力n營銷業務部需要管理產品供應和分銷網絡n支持服務將先由業務部一級/運營或地區一級/生產銷售基地一級進行管理，直到已經擁有足夠的技術來實現事業部一級的支持服務為止與現有結構的主要區別與現有結構的主要區別短期考慮短期考慮-轉型計劃轉型計劃長期期望長期期望-將來的狀況將來的狀況n一旦ERP系統實施完畢，支持服務將由共享財務會計服務中心來提供，并且在整個勘探/生產事業部或整個公司實行服務共享煉油煉油/ /營銷事業部營銷事業部在設計煉油在設計煉油/ /營銷事業部時，我們考慮了公司的短期條件和長期需要

34、。營銷事業部時，我們考慮了公司的短期條件和長期需要。原油供應、交易和運輸煉油煉油/ /營銷營銷事業部事業部煉油業務部營銷業務部上市公司副總裁上市公司副總裁事業部副總裁事業部副總裁批發營銷商用潤滑油及瀝青零售營銷技術服務規劃和績效分析公司總部公司總部職能中心職能中心支持服務煉油一部煉油二部煉油三部產品分銷、交易和運輸地區銷售部董事會董事會首席執行官首席執行官首席運營官首席運營官石化事業部勘探/生產事業部公司總部公司總部職能中心職能中心煉油/營銷事業部總部職能中心及事業部制 Andersen Consulting 200023煉油和營銷事業部煉油 營銷 煉油運營單位A煉油運營單位B煉油運營單位C煉

35、油技術服務油品批發零售商業客戶,潤滑油和瀝青總部職能中心總部職能中心上市公司副總裁上市公司副總裁事業部副總事業部副總煉油和營銷事業部煉油和營銷事業部 (目標結構目標結構)原油供應和貿易區域供應鏈貿易及風險管理規劃和績效分析市場營銷煉油和營銷事業部將包含由主要功能部門支持的三個業務部煉油和營銷事業部將包含由主要功能部門支持的三個業務部-煉油，供應煉油，供應和市場營銷。和市場營銷。支持服務部門原油供應、交易和運輸煉油事業部供應鏈規劃和分析 Andersen Consulting 200024煉油和營銷事業部煉油和營銷事業部( (過渡結構過渡結構) )為了滿足目前的情況和過渡時期的需要，我門也可以考

36、慮下面的過渡結構。為了滿足目前的情況和過渡時期的需要，我門也可以考慮下面的過渡結構。總部職能中心總部職能中心營銷業務部營銷業務部煉油 原油供應、交易和運輸 市場營銷 煉油運營單位A煉油運營單位B煉油運營單位C煉油技術服務 油品批發零售商業客戶，潤滑油和瀝青上市公司副總裁副總 原油供應和交易原油運輸成品油的分銷及交易成品油運輸市場營銷煉油業務部煉油業務部成品油的分銷、交易及運輸 煉油和營銷事業部支持服務功能煉油事業部 Andersen Consulting 200025事業部的主要活動事業部的主要活動高層的組織結構高層的組織結構n為石化業務制定遠景目標、策略和業務計劃n獲取用于加工的原料n生產石

37、化產品以滿足市場需要n維護并開發生產設備n開發并優化供應和分銷網絡n銷售石化產品并提供相關服務n對支持活動進行管理n研究、開發或者購買新產品和新的加工技術石化事業部石化事業部事業部內的資產和運營分組事業部內的資產和運營分組石化事業部石化事業部基礎化工業務部聚烯烴業務部事業部的組織結構事業部的組織結構石化事業部聚烯烴業務部基礎化工業務部纖維業務部上市公司副總裁上市公司副總裁事業部副總裁事業部副總裁纖維業務部化肥業務部苯乙烯、橡膠及其他生產優化市場優化苯乙烯、橡膠及其他業務部化肥業務部產品和流程開發計劃和績效分析公司總部公司總部職能中心職能中心支持服務聚酯業務部工廠、倉庫和后勤設施以及研究機構工廠

38、、倉庫和后勤設施以及研究機構工廠、倉庫和后勤設施以及研究機構工廠、倉庫和后勤設施以及研究機構工廠、倉庫和后勤設施以及研究機構工廠、倉庫和后勤設施以及研究機構聚酯業務部建立石化事業部的目的是在國內生產和銷售石化產品。建立石化事業部的目的是在國內生產和銷售石化產品。董事會董事會首席執行官首席執行官首席運營官首席運營官石化事業部勘探/生產事業部公司總部公司總部職能中心職能中心煉油/營銷事業部總部職能中心及事業部制 Andersen Consulting 200026高層的組織結構高層的組織結構事業部的組織結構事業部的組織結構n以前，石化業務是和煉油業務集合在一起，同處于一個分散的以地理劃分的結構之內

39、n在新的結構中，六條產品線業務部：基礎化工、聚烯烴、聚酯、纖維、化肥、苯乙烯、橡膠及其它業務部都將向事業部領導層報告n市場優化部門將負責提高整個事業部的營銷能力n生產優化部門將負責提高整個事業部的生產效率n產品和流程開發部門將專門負責于石化產品相關的課題n通過建立產品線業務部的領導來實施重組n在整個公司內，按照每條產品線建立市場計劃、供應鏈協調和生產計劃的一體化系統n建立上市子公司和事業部之間的管理流程n為所有的原料和物料建立轉移價格機制n從以生產為中心轉變為以產品線為中心n可能需要在工廠的基礎上共享支持部門的職能與現有結構的主要區別與現有結構的主要區別短期考慮短期考慮-轉型計劃轉型計劃長期期

40、望長期期望-將來的狀況將來的狀況n一旦ERP系統實施完畢，支持服務將升級為共享財務會計服務中心，并且在整個勘探/生產事業部或整個公司實行服務共享n如果業務的擴展有需要，將建立新的產品線業務部n同主要的國際競爭者合資或建立聯盟的可能性，將需要變革組織結構以適應生產規模的擴大、營銷合作或者技術的共同開發石化事業部石化事業部石化事業部聚烯烴業務部基礎化工業務部上市公司副總裁上市公司副總裁事業部副總裁事業部副總裁纖維業務部化肥業務部苯乙烯、橡膠及其他生產優化市場優化產品和流程開發計劃和績效分析公司總部公司總部職能中心職能中心支持服務聚酯業務部在設計石化事業部時，我們考慮了公司短期條件和長期需要。在設計

41、石化事業部時，我們考慮了公司短期條件和長期需要。董事會董事會首席執行官首席執行官首席運營官首席運營官石化事業部勘探/生產事業部公司總部公司總部職能中心職能中心煉油/營銷事業部總部職能中心及事業部制 Andersen Consulting 200027目目 錄錄1.高層次的組織和管理+高層次的組織和管理+公司總部和事業部架構+組織關系和關鍵管理流程2.高層次的執行計劃3.討論 Andersen Consulting 200028在新的組織結構里，上市公司的各級組織將責任分明，扮演不同的角色。在新的組織結構里，上市公司的各級組織將責任分明，扮演不同的角色。n確定公司戰略方向和經營目標n分配資源 n

42、制定公司經營政策n提供專業化的管理職能n幫助事業部改善經營業績和充分發揮各部門的聚合力n創造共同的公司文化和價值觀n建立協調機制 n建立保證實現企業目標的基礎設施業務部業務部/ /運營單位運營單位事業部事業部最高管理層和總部職能中心最高管理層和總部職能中心職責職責各級組織各級組織n制定事業部策略 n獲取和分配資源n協調事業部，業務部和運營單位之間的活動n發展業務和創造價值 n對企業形象建設做出貢獻n建立保證實現企業目標的基礎設施n實施事業部的經營目標n控制資源的使用n編制和改進業務流程n最大限度地增加資本收益各級組織的分工各級組織的分工最大限度增加企業價值增加銷售收入優化資產使用有效配置資源績

43、效考核績效考核增加投資回報控制運營成本組織關系及主要管理流程 Andersen Consulting 200029煉油/營銷事業部地方煉廠石化事業部地方石化廠過渡階段的地方生產領導過渡階段的地方生產領導n最初，上市公司也許不具備有經驗的人在地方管理層分別管理煉油和石化生產運營，由于傳統的煉化合一的設施也使煉化分離后幾個運營單位在一些運作方面需要協調n作為協調機制，由煉化兩部分的代表組成協調委員會。協調委員會的主席由各部門的領導輪流擔任(如：最長任期為一年) n該委員會將主要協調有關生產方面的事務。有關業務方面(資本支出生產和績效目標，定價等)的協調將在業務部或事業部層面進行。對那些協調委員會不

44、能協調的沖突或矛盾，將提交相關業務部和事業部協商解決 n地方協調委員會對支持性服務如：財務、行政、人事、信息等不直接參與管理。但是，該委員會提出的意見將是評估這些總部職能服務的重要參考，并對相關管理人員的升遷、獎金的評定起重要作用n在兩年之內，應對協調委員會的作用做一次評估，以確定它存在的必要性n只有上市公司的全職職員才能作為協調委員會的主席或成員地方協調委員會地方協調委員會為了暫時的需要，同一地區的煉油和石化產品生產設施將由一個協調委員會為了暫時的需要，同一地區的煉油和石化產品生產設施將由一個協調委員會來協調。來協調。組織關系及主要管理流程 Andersen Consulting 20003

45、0在這一過程的設計中，業務的協調工作將在業務部在這一過程的設計中，業務的協調工作將在業務部/ /事業部之間進行，而有關事業部之間進行，而有關日常運作的協調將在生產基地一級進行。日常運作的協調將在生產基地一級進行。煉油/營銷石化總部職能中心煉油營銷基礎化工纖維聚合物財務總監行政總監人事煉廠基礎化工纖維聚合物事業部事業部業務部業務部同一地方的運營單位同一地方的運營單位銷售信息總監臨時協調委員會同一地方設施的臨時性協調同一地方設施的臨時性協調 - - 續續運營協調運營協調( 生產 )人事行政財務會計信息技術業務協調業務協調組織關系及主要管理流程 Andersen Consulting 200031重

46、組前重組前原有煉化公司原有煉化公司煉廠商業客戶油庫加油站供應/分銷批發原有省級銷售公司原有省級銷售公司商業客戶加油站供應/分銷批發油庫油庫營銷業務部營銷業務部煉油業務部煉油業務部加油站批發商業客戶l原油供應，存貨管理及供應計劃l生產計劃，調度l煉油生產產品流產品流l產品供應來源，存貨管理及供應計劃l優化分銷網絡l優化物流管理l市場營銷l市場分析及需求預測信息流信息流重組后重組后新的組織結構也將有利于成品油生產和市場營銷的整合。新的組織結構也將有利于成品油生產和市場營銷的整合。成品油生產和油品營銷的整合成品油生產和油品營銷的整合組織關系及主要管理流程 Andersen Consulting 20

47、0032目目 錄錄1.高層次的組織和管理+高層次的組織和管理+公司總部和事業部架構+組織關系和關鍵管理流程2.高層次的執行計劃3.討論 Andersen Consulting 200033為了實現新組織結構的實施，我們提出了一個階段性的轉型方案。為了實現新組織結構的實施，我們提出了一個階段性的轉型方案。非上市公司的非上市公司的新組織新組織現行組織現行組織( (上市和上市和非上市非上市) )現狀第一階段階段性的轉型方案階段性的轉型方案第三階段第二階段上市公司的新組織現行現行組織組織初步實施計劃 Andersen Consulting 200034中石化集團中石化集團子公司核心業務非核心業務社會活

48、動中石化集團中石化集團上市公司上市公司非上市部分非上市部分勘探/生產事業部煉油/營銷事業部石化事業部上市前上市前上市后上市后第一階段需要立即采取的行動第一階段需要立即采取的行動-建立上市公司建立上市公司第一階段的目的：將上市公司同非上市公司的業務以及同中石化集團的社會第一階段的目的：將上市公司同非上市公司的業務以及同中石化集團的社會活動立即進行明確的分離。活動立即進行明確的分離。支持活動公司總部職能中心初步實施計劃 Andersen Consulting 200035主要活動主要活動n任命事業部和公司總部職能中心副總裁n詳細設計事業部和業務部的組織結構和管理流程n配置事業部的工作人員n集中投資決策n集中控制現金n在運營單位一級，暫時保持目前以煉油廠和石化廠的結合為基礎的生產運營n暫時保持目前的績效管理報告制度n通過過渡時期績效報告系統模擬事業部/業務部的匯報關系過渡的報告關系以及第一階段的其它活動過渡的報告關系以及第一階段的其它活動上市公司首席運營官上市公司首席運營官勘探勘探/ /生產副總裁生產副