1、v 不論名稱或計算方式如何，由一位雇主對一位受雇者，為其已完成和將要完成的工作或已提供或將要提供的服務，以貨幣結算并由共同協議或國家法律或條例予以確定而憑書面或口頭雇用合同支付的報酬或收入。工資管理目的最佳人力確保勞資關系和諧 企業均衡發展能吸引來能留得住短期成本長期成本糾紛根源利益沖突v工資管理六原則 內外公平 能力開發 勞資互惠 有限激勵 支付效率 層次需求 工資策略工資制度工資水平工資調整工資評估企業戰略企業文化人力資源管理工資體系工資結構工資支付工資定位絕對水平相對水平工資策略調整依據調整技術企業效益團隊士氣人工成本企業策略企業策略人力資源策略人力資源策略報酬策略報酬策略績效管理流程績

2、效管理流程財務性報酬財務性報酬非財務性報酬非財務性報酬本薪本薪變動薪資變動薪資員工福利員工福利職位評價職位評價 薪資調查薪資調查薪資結構薪資結構總薪資總薪資報酬系統管理報酬系統管理個人個人/ /團隊績效提升團隊績效提升組織績效提升組織績效提升認同、責任、成就認同、責任、成就發展、成長發展、成長本薪本薪津貼津貼獎金獎金福利福利薪酬薪酬經濟性薪酬經濟性薪酬 非經濟性薪酬非經濟性薪酬固定工資固定工資月度獎金月度獎金年度獎金年度獎金現金補貼現金補貼保險福利保險福利帶薪休假帶薪休假利潤分享利潤分享持股持股 工作認可工作認可挑戰性工作挑戰性工作工作環境工作環境工作氛圍工作氛圍發展、晉升機會發展、晉升機會能

3、力提高能力提高職業安全職業安全顯性薪顯性薪酬（直接薪酬）酬（直接薪酬）v基本工資（由崗位工作特征和個人素質決定的基本工資（由崗位工作特征和個人素質決定的崗位工資）崗位工資）v獎金（短期激勵工資，由短期績效決定）獎金（短期激勵工資，由短期績效決定）v風險工資（長期激勵工資，由長期績效決定）風險工資（長期激勵工資，由長期績效決定）隱性薪酬（間接薪酬）隱性薪酬（間接薪酬）v福利（政策決定的各種保險等）福利（政策決定的各種保險等）v補貼（職位決定的特權補貼）補貼（職位決定的特權補貼）v津貼（保健津貼、節假日津貼等）津貼（保健津貼、節假日津貼等）除了薪資之外，公司的福利體系包括的主要內容除了薪資之外，公

4、司的福利體系包括的主要內容和形式有：和形式有：l l 福利制度設計：公司每年允許的休假（全福利制度設計：公司每年允許的休假（全薪病假、半薪病假、不給薪病假、婚假、喪假、薪病假、半薪病假、不給薪病假、婚假、喪假、產假、探親假、事假等）；帶薪年假未能如期產假、探親假、事假等）；帶薪年假未能如期休完的處理方法（未休完天數折換成現金、所休完的處理方法（未休完天數折換成現金、所有應休天數可保留至下一年、部分應休天數可有應休天數可保留至下一年、部分應休天數可保留至下一年，但保留天數有限制、未休完者保留至下一年，但保留天數有限制、未休完者自行放棄等）；自行放棄等）； l l 津貼補貼設計發放：伙食補助或津津

5、貼補貼設計發放：伙食補助或津貼、交通補助或津貼、住房補助或津貼、服裝貼、交通補助或津貼、住房補助或津貼、服裝補助或津貼、手機補貼、上網補貼、交通補貼、補助或津貼、手機補貼、上網補貼、交通補貼、免費伙食、俱樂部會籍補貼、繼續教育培訓補免費伙食、俱樂部會籍補貼、繼續教育培訓補貼、子女教育補助金、汽車補貼（司機費用、貼、子女教育補助金、汽車補貼（司機費用、維修保養費用、保險費用、汽油費用、法定規維修保養費用、保險費用、汽油費用、法定規費等）、員工本人之婚喪喜慶禮金禮品補貼費等）、員工本人之婚喪喜慶禮金禮品補貼（生育、結婚、住院慰問、喪葬、喬遷等）、（生育、結婚、住院慰問、喪葬、喬遷等）、其它現金津貼

6、等；其它現金津貼等； l l 獎金及紅利、年終獎金、節假日禮獎金及紅利、年終獎金、節假日禮金或獎金等；金或獎金等；l l 員工房屋貸款、教育貸款、災害貸款、其他貸款；員工房屋貸款、教育貸款、災害貸款、其他貸款；l l 待聘待崗工資標準、離職退休、資遣、留職停薪待聘待崗工資標準、離職退休、資遣、留職停薪等人員工資待遇標準制訂、補助退休計劃（提供限等人員工資待遇標準制訂、補助退休計劃（提供限定的分攤繳納計劃、公司負擔繳納某個比例）；定的分攤繳納計劃、公司負擔繳納某個比例）；l l 商業保險福利（壽險、意外險、住院醫療險、差商業保險福利（壽險、意外險、住院醫療險、差旅險、綜合保險、其他商業保險福利；

7、其中意外險旅險、綜合保險、其他商業保險福利；其中意外險是指因遭遇外來突發的意外事故而致身故、殘廢者，是指因遭遇外來突發的意外事故而致身故、殘廢者，可申請理賠給付。住院醫療險是指給付社會保險給可申請理賠給付。住院醫療險是指給付社會保險給付之外的住院醫療費用）；付之外的住院醫療費用）；l l 現金利潤共享計劃（指固定發給年終獎金外，另現金利潤共享計劃（指固定發給年終獎金外，另將當年度結算盈余依某一比率發給全體或部份員將當年度結算盈余依某一比率發給全體或部份員工）；工）；l l 獎金設計發放、業績獎金（不含年終獎金及紅利，獎金設計發放、業績獎金（不含年終獎金及紅利，形式很多，如：獎金總額為一固定數額

8、、獎金總額形式很多，如：獎金總額為一固定數額、獎金總額為公司基本年工資總額的百分比、獎金總額為公司為公司基本年工資總額的百分比、獎金總額為公司利潤額的百分比等）；利潤額的百分比等）；l l 提供免費公司宿舍、補充住房基金（每月公司或提供免費公司宿舍、補充住房基金（每月公司或員工固定繳納、每月提發工資之百分比等）；員工固定繳納、每月提發工資之百分比等）；l l 工會系統福利待遇設計、文體娛樂活動組工會系統福利待遇設計、文體娛樂活動組織、團隊活動組織；織、團隊活動組織； l l 員工留用獎金計劃、股票期權設計（虛擬員工留用獎金計劃、股票期權設計（虛擬持股計劃、股權認購計劃、股票授予計劃）；持股計劃

9、、股權認購計劃、股票授予計劃）；l l 應屆畢業生的試用期工資標準制定、晉升應屆畢業生的試用期工資標準制定、晉升晉級標準制定；等等。晉級標準制定；等等。 工資體系級別結構崗位價值：評估崗位分析：崗位描述制定薪酬策略：公司如何支付薪酬哲學：公司支付什么、為什么要支付薪酬支付體系報酬報酬年資年資0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 . . . . . . . . . . . . 學歷學歷年功年功職位職位報酬報酬年資年資0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 . . . . . . . . . . . . 學歷學歷職能職能職位職位該崗位所需能力該崗位所需能力該崗位該崗位被考核人被考

10、核人所需水平所需水平現有水平現有水平產品知識 4 4市場知識 4 2財務知識 3 1決策能力 5 5談判技能 5 5變革管理 5 2授權能力 5 5帶隊伍能力 5 2計劃組織能力 5 2 單位：單位： 上海分公司上海分公司 職稱：總經理職稱：總經理 姓名：王柯興姓名：王柯興. .BSCBSC績效指針績效指針定義說明定義說明 1.1.營業額營業額 1.11.1營業額達成率營業額達成率實際營業收入實際營業收入/ /預算營業收入預算營業收入 1.21.2營業額成長率營業額成長率本期營業收入本期營業收入/ /去年同期營業收入去年同期營業收入 - 1- 1 2.2.稅前凈利稅前凈利 2.12.1凈利率凈

11、利率含財務費用之稅前凈利含財務費用之稅前凈利/ /營業收入營業收入 2.22.2凈利成長率凈利成長率本期凈利本期凈利/ /去年同期凈利去年同期凈利 - 1- 1 3.3.凈營運資產報酬率凈營運資產報酬率(RONA)(RONA)凈利率凈資產周轉率凈利率凈資產周轉率計算方式：含財務費用之稅前凈利計算方式：含財務費用之稅前凈利(A/R+(A/R+存貨存貨+ +固定資產固定資產-A/P)-A/P) 4.4.市場占有率市場占有率總銷售量全球總需求量總銷售量全球總需求量 5.5.客戶留住率客戶留住率1010大主要客戶出貨量大主要客戶出貨量/ 10/ 10大主要客戶總需求量大主要客戶總需求量 6.6.新客戶

12、比率新客戶比率新增客戶家數新增客戶家數新增客戶營業額新增客戶營業額 7.7.新產品推出率新產品推出率新產品交期準確率（日期數量）新產品交期準確率（日期數量） 8.8.生產周期效率生產周期效率接單前置時間接單前置時間 9.9.新產品占營業額比例新產品占營業額比例專利權申請數專利權申請數10.10.薪資報酬率薪資報酬率營業毛利人事費用（薪資費用教育訓練費用）營業毛利人事費用（薪資費用教育訓練費用）顧客面顧客面流程面流程面學習面學習面財務面財務面單位單位: US : US 千元千元20032003年目標值年目標值權重權重1,427,2441,427,24490.8%90.8%30%30%38.4%3

13、8.4%20%20%141,611141,6119.9%9.9%20%20%69.4%69.4%15%15%9.1%9.1%15%15%25%25%31.05%31.05%4- Cisco, Nokia,4- Cisco, Nokia,Sony, Sun Micro &Sony, Sun Micro &124,326124,32695%95%123 days123 dayscomplicate-197dayscomplicate-197days6060 1 1、市場：市場占有率和開拓的市場面，如市場覆蓋率、市場：市場占有率和開拓的市場面，如市場覆蓋率、客戶留住率；客戶留住率；

14、2 2、開發創新：新產品開發數量、投入資源、新產品開發、開發創新：新產品開發數量、投入資源、新產品開發成功率、科研開發費用率；成功率、科研開發費用率； 3 3、技術裝備和物資設施：技術改造率、設備更新率、設、技術裝備和物資設施：技術改造率、設備更新率、設備充足率、設備先進水平；備充足率、設備先進水平； 4 4、產品和勞務：銷售額增長率、優質產品率、顧客滿意、產品和勞務：銷售額增長率、優質產品率、顧客滿意度；度； 5 5、財務資源：資金成本率、現金充足率、現金周轉率；、財務資源：資金成本率、現金充足率、現金周轉率； 6 6、盈利能力：銷售凈利率、成本費用利潤率、每股盈余；、盈利能力：銷售凈利率、

15、成本費用利潤率、每股盈余； 7 7、人力資源情況：技術人員培訓比率、員工比率、工傷、人力資源情況：技術人員培訓比率、員工比率、工傷事故率；事故率； 8 8、組織管理：組織結構的改造、管理方法的革新和組織、組織管理：組織結構的改造、管理方法的革新和組織規模的變化。規模的變化。 行為指標行為指標發展指標發展指標業績指標業績指標一級考核一級考核 高管人員高管人員（年度考核）（年度考核）10% 團隊精神團隊精神 5%學習培訓學習培訓 5%10% 領導激勵領導激勵 5%溝通協調溝通協調 5%80%目標完成目標完成60%預算執行預算執行10%工作創新工作創新10%二級考核二級考核 中層管理人員中層管理人員

16、（季度考核）（季度考核）20%團隊協作團隊協作 5%勤奮敬業勤奮敬業 5%職業道德職業道德 5%學習培訓學習培訓 5%15% 組織管理組織管理 5%業務能力業務能力 5%溝通協調溝通協調 5%65% 目標完成目標完成 50%預算執行預算執行 10%工作創新工作創新 5%三級考核三級考核一般員工一般員工（月度考核）（月度考核）25%團隊協作團隊協作 5%勤奮敬業勤奮敬業 5%職業道德職業道德 5%遵紀出勤遵紀出勤 10%15% 業務知識業務知識 5%專業技能專業技能 5%理解溝通理解溝通 5%60% 目標完成目標完成 55%工作創新工作創新 5%3P-M3P-M職位（職位（POSITIONPOS

17、ITION）工作績效表現工作績效表現（PERFORMANCEPERFORMANCE）人（人（PEOPLEPEOPLE）市場（市場（MARKETMARKET） - - 企業的文化價值觀企業的文化價值觀 - - 企業的戰略和決策企業的戰略和決策 - - 企業薪酬的總體水平企業薪酬的總體水平 - - 每一特定職務或崗位的具體薪酬水平每一特定職務或崗位的具體薪酬水平 - - 每一個員工個人的具體薪酬水平每一個員工個人的具體薪酬水平 - - 薪酬支付及提升形式薪酬支付及提升形式v 以企業的價值觀與信念為基礎以企業的價值觀與信念為基礎v 發展自企業策略，并且與其相互影響發展自企業策略，并且與其相互影響v

18、與其他人力資源策略及發展策略集成與其他人力資源策略及發展策略集成v 與企業的內部和外部環境配合與企業的內部和外部環境配合v 與企業的績效結合，采用競爭性策略與企業的績效結合，采用競爭性策略v 與重要股東進行協商，并考量關鍵性因素與重要股東進行協商，并考量關鍵性因素v 四四個個平衡（對內公正性、對外競爭性、實平衡（對內公正性、對外競爭性、實用操作性、員工激勵性）用操作性、員工激勵性）1 1、科學化、規范化管理的原則、科學化、規范化管理的原則2 2、激勵性的原則、激勵性的原則3 3、對內具有公平性原則、對內具有公平性原則4 4、經濟性和實用性原則、經濟性和實用性原則5 5、對外具有競爭性原則、對外

19、具有競爭性原則6 6、以工作績效為考評重點的原則、以工作績效為考評重點的原則7 7、重視時效性原則、重視時效性原則8 8、重視員工反饋原則、重視員工反饋原則 9 9、保密的原則、保密的原則1010、合法性原則、合法性原則v原則一：原則一： 每一位經理首先是人力資源經理。每一位經理首先是人力資源經理。v原則二：原則二： 人力資源管理的核心是針對目標的績效管理。人力資源管理的核心是針對目標的績效管理。v原則三：原則三： 績效管理的目的是保持員工和企業間利益平衡。績效管理的目的是保持員工和企業間利益平衡。v原則四：原則四： 企業管理的終極目標不僅是利潤最大化企業管理的終極目標不僅是利潤最大化。 1、

20、實現實現企業經濟發展目標。企業經濟發展目標。 2、實現管理的專業化目標。、實現管理的專業化目標。 3、實現社會、實現社會公益化的公益化的目標。目標。 4、實現員工、實現員工成長發展成長發展目標。目標。以前以前現在現在年功導向年功導向能力導向能力導向長期報酬長期報酬短期報酬短期報酬經驗傳承經驗傳承信息科技信息科技薪資依照組織階層薪資依照組織階層有些專業人員薪資比主管高有些專業人員薪資比主管高員工晉升調薪有限員工晉升調薪有限員工晉升大幅調薪員工晉升大幅調薪員工不了解外界薪資行情員工不了解外界薪資行情員工了解外界薪資行情員工了解外界薪資行情加入的考慮加入的考慮留下來的考慮留下來的考慮現代公司中高管人

21、員薪酬政策制定的基本現代公司中高管人員薪酬政策制定的基本理念主要體現在四個方面：理念主要體現在四個方面：1 1、經營者收入與經營業績掛鉤；、經營者收入與經營業績掛鉤；2 2、基本收入與風險收入想結合；、基本收入與風險收入想結合；3 3、近期收入與中長期收入相結合；、近期收入與中長期收入相結合；4 4、激勵與約束相結合。、激勵與約束相結合。通常采取：基薪通常采取：基薪+ +獎金獎金+ +業績計提業績計提+ +股票期權股票期權 求才 留才 激勵員工改善業績 控制勞動成本 穩定勞資關系科學化的科學化的績效管理績效管理消除員工消除員工不滿意不滿意穩定干部穩定干部和人才和人才激勵激勵和管理和管理知識技能

22、知識技能與日俱增與日俱增生產力日生產力日益提高益提高達成組織達成組織整體目標整體目標組織支付組織支付能力提高能力提高n 原則：原則：保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引優秀人才；保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引優秀人才；對員工的貢獻給予相應的回報，激勵保留員工；對員工的貢獻給予相應的回報，激勵保留員工；通過薪酬機制，將短、中、長期經濟利益結合，促進公司與員工結通過薪酬機制，將短、中、長期經濟利益結合，促進公司與員工結成利益共同體關系。成利益共同體關系。員工的職位等級、工作表現、勞動力市場狀況、員工的潛力等是決員工的職位等級、工作表現、勞動力市場狀況、員工的潛力等是決定員工個人工資的依據

23、；定員工個人工資的依據；外部勞動力市場的工資水平是確定公司工資標準的重要參考依據；外部勞動力市場的工資水平是確定公司工資標準的重要參考依據；根據不同崗位的特點，制定不同的工資結構，以最大限度地激勵員根據不同崗位的特點，制定不同的工資結構，以最大限度地激勵員工的表現；工的表現；反對平均主義分配，工資分配適度向高職位、關鍵人才、市場供給反對平均主義分配，工資分配適度向高職位、關鍵人才、市場供給短缺人才傾斜。短缺人才傾斜。加強體制改革，貫徹效益優先兼顧公平、按勞分配、多勞多得、加強體制改革，貫徹效益優先兼顧公平、按勞分配、多勞多得、獎勤罰懶，建立公平公正的人力資源政策和制度獎勤罰懶，建立公平公正的人

24、力資源政策和制度在公司在公司/ /單位推行職位分析，確定每一職位的職責、職權，再單位推行職位分析，確定每一職位的職責、職權，再進行職位評價，根據職位評價的結果建立薪酬管理制度。進行職位評價，根據職位評價的結果建立薪酬管理制度。加強教育培訓，讓員工正確客觀地評價自己與他人的加強教育培訓，讓員工正確客觀地評價自己與他人的“投入投入”與與“收入收入”的比例。的比例。提高員工的期望水平，解決員工個人努力與工作成績的關系，提高員工的期望水平，解決員工個人努力與工作成績的關系，應幫助員工建立可以達到的目標。應幫助員工建立可以達到的目標。提高效價水平，解決對員工的獎勵與滿足個人需要的關系。提高效價水平，解決

25、對員工的獎勵與滿足個人需要的關系。提高關聯性（工作績效與所得報酬之間關系）的認識，解決員提高關聯性（工作績效與所得報酬之間關系）的認識，解決員工的工作成績與獎勵的關系。工的工作成績與獎勵的關系。B績效績效薪資薪資 績效績效人事費用人事費用績效成長率績效成長率 ：%人事費用成長率：人事費用成長率：%薪資設計的目的是協助企業通過整合性的分工和合作，以結合薪資設計的目的是協助企業通過整合性的分工和合作，以結合組織、管理和人的力量確保達到經營目標，確保能達到績效成組織、管理和人的力量確保達到經營目標，確保能達到績效成長率長率(%)(%)人事費用成長率人事費用成長率(%)(%)之效果，促使企業創造更高之

26、效果，促使企業創造更高的利潤。的利潤。CA0 1 2 3 4 5 6時間時間收獲利潤并向收獲利潤并向別處投資別處投資較低的基本薪資，較低的基本薪資，與成本控制相結與成本控制相結合的獎金，標準合的獎金，標準的福利水平的福利水平著重于成本控著重于成本控制制無無發展和發展和衰退階段衰退階段保持利潤和保保持利潤和保護市場護市場平均的基本薪資，平均的基本薪資，較高比例的獎金較高比例的獎金和津貼，中等的和津貼，中等的福利水平福利水平獎勵管理技巧獎勵管理技巧正常發展正常發展至成熟階至成熟階段段以以投資促發展投資促發展高額高額基本薪資，基本薪資，中高等獎金與中高等獎金與津貼，中等福津貼，中等福利利刺激創業刺激

27、創業迅速發展迅速發展階段階段經營戰略經營戰略薪酬薪酬組合組合薪酬策略薪酬策略企業成長企業成長階段階段外在因素外在因素 - - 勞力市場的供需關系及競爭狀況勞力市場的供需關系及競爭狀況 - - 地區及行業的特點和慣例地區及行業的特點和慣例 - - 當地生活水平當地生活水平 - - 國家的有關法令和法規國家的有關法令和法規 內在因素內在因素 - - 本公司的業務性質與內容本公司的業務性質與內容 - - 公司的經營狀況與財政實力公司的經營狀況與財政實力 - - 公司的管理哲學和企業文化公司的管理哲學和企業文化v1 1、現行組織結構、工作職位分布、各職位工、現行組織結構、工作職位分布、各職位工作內容和

28、作用；作內容和作用；v2 2、各類人員構成、薪酬水平、各類人員的薪、各類人員構成、薪酬水平、各類人員的薪酬在企業薪酬總額中的比例；酬在企業薪酬總額中的比例；v3 3、員工對現行工資制度的滿意度及最不滿意、員工對現行工資制度的滿意度及最不滿意的問題；的問題；v4 4、企業經營績效、各種技術經濟數據；、企業經營績效、各種技術經濟數據；v5 5、勞動力成本對整個成本的影響程度；、勞動力成本對整個成本的影響程度；v6 6、各項成本和費用對企業利潤的影響程度；、各項成本和費用對企業利潤的影響程度；v7 7、利潤增長潛力、空間在哪里；、利潤增長潛力、空間在哪里；v8 8、企業產品和生產技術水平等等、企業產

29、品和生產技術水平等等。v1 1、明確本企業所處的發展階段、明確本企業所處的發展階段（創建萌芽、創建萌芽、增長發育、發展成熟、衰退）；增長發育、發展成熟、衰退）；v2 2、組織結構和各類人員組成分布是否適應企、組織結構和各類人員組成分布是否適應企業發展戰略，確定組織機構再造和各類員工數業發展戰略，確定組織機構再造和各類員工數量增減的方向和目標；量增減的方向和目標；v3 3、確定當前最關鍵的工作職位和關鍵崗位上、確定當前最關鍵的工作職位和關鍵崗位上的人員供需目標；的人員供需目標；v4 4、明確薪酬政策應向何種工作崗位、何種員、明確薪酬政策應向何種工作崗位、何種員工傾斜，確定當前應激勵什么、約束什么

30、；工傾斜，確定當前應激勵什么、約束什么；v5 5、提出適應企業發展階段的勞動力成本在企、提出適應企業發展階段的勞動力成本在企業總成本（含費用）中的比例范圍；業總成本（含費用）中的比例范圍；v6 6、提出初步適應當前經驗交流經營狀況的企、提出初步適應當前經驗交流經營狀況的企業薪酬組成和支付方式，確定薪酬彈性幅度。業薪酬組成和支付方式，確定薪酬彈性幅度。1 1、產品市場競爭數據、產品市場競爭數據v每位員工的平均人工成本、員工人數、薪酬最每位員工的平均人工成本、員工人數、薪酬最高上限應控制在什么水平上。高上限應控制在什么水平上。2 2、勞動力市場競爭數據、勞動力市場競爭數據v勞動力市場的平均價格、各

31、個職位的市場薪酬勞動力市場的平均價格、各個職位的市場薪酬水平（最高、最低和平均水平）、發展趨勢。水平（最高、最低和平均水平）、發展趨勢。3 3、法律環境調查、法律環境調查v企業的薪資政策、薪酬制度必須符合國家與政企業的薪資政策、薪酬制度必須符合國家與政府關于勞動、勞動力等各方面的法律法規的規府關于勞動、勞動力等各方面的法律法規的規定。定。1 1、再造企業組織結構、再造企業組織結構2 2、完善崗位說明書、完善崗位說明書3 3、制定各類員工知識、技能等級標準、制定各類員工知識、技能等級標準4 4、評定員工能力等級、評定員工能力等級5 5、建立績效考核標準、建立績效考核標準，依據員工的績效表現、依據

32、員工的績效表現、技巧、職能或服務年資，來調整員工的薪資技巧、職能或服務年資，來調整員工的薪資6 6、組合企業內個別職位的薪資水平，以形成不、組合企業內個別職位的薪資水平，以形成不同的薪資等級同的薪資等級7 7、不同的薪資等級，、不同的薪資等級，都都有其相對應的薪資范圍有其相對應的薪資范圍著眼于企業在人力資源市場中的著眼于企業在人力資源市場中的吸引力與競爭力吸引力與競爭力, ,強調的是按市場上各強調的是按市場上各類人才的付酬價格來表示本企業內各類人才的付酬價格來表示本企業內各職務相對價值的大小職務相對價值的大小. .其核心是由企業其核心是由企業工資設計專家根據地區及行業勞力市工資設計專家根據地區

33、及行業勞力市場調查結果場調查結果, ,擬定出一張標準職務等級擬定出一張標準職務等級系列工資范圍來系列工資范圍來, ,它包含企業中所有職它包含企業中所有職務等級務等級, ,每一等級都有下限、中等與上每一等級都有下限、中等與上限構成的工資變化范圍。限構成的工資變化范圍。制定本企業的薪酬原則與戰略制定本企業的薪酬原則與戰略工作分析工作分析工作評價工作評價制定薪酬結構制定薪酬結構市場薪酬調查市場薪酬調查確定薪酬水平確定薪酬水平薪酬評估與控制薪酬評估與控制制定本企業的薪制定本企業的薪酬原則與策略酬原則與策略職務設計與職務設計與職務分析職務分析職務評價職務評價工資結構設計工資結構設計擬寫企業文化策擬寫企業

34、文化策略等文件略等文件組織結構設計編寫組織結構設計編寫職務說明與規格職務說明與規格確定付酬因素確定付酬因素 選擇評價方法選擇評價方法確定和繪出確定和繪出工資結構線工資結構線工資狀況調查及數工資狀況調查及數據收集據收集工資分級與工資分級與定薪定薪工資制度的執行控工資制度的執行控制與調整制與調整地區及行業調查地區及行業調查工資范圍及數值的工資范圍及數值的確定確定競爭力與成本控制競爭力與成本控制生產指數調整等生產指數調整等職位分析職位分析 選擇職位分析選擇職位分析 的方法的方法 職位分析溝通職位分析溝通 說明說明 創建職位說明創建職位說明 書書職位評價職位評價 發展出適用所有發展出適用所有 職位的度

35、量方法職位的度量方法 使用一致的評價使用一致的評價 原則原則 流程公開化流程公開化 提供管理者流程提供管理者流程 及技術等方面的及技術等方面的 訓練訓練決定薪資水平決定薪資水平 獲得薪資市場獲得薪資市場 的資料的資料 尋找與基準職尋找與基準職 位相互對應的位相互對應的 內部職位內部職位 對管理對管理者者加以加以 訓練訓練 使管理者熟悉使管理者熟悉 市場資料的使市場資料的使 用用創建薪資結構創建薪資結構 檢驗職位配對檢驗職位配對 的正確性的正確性 評估各職位與評估各職位與 市場價值的相市場價值的相 關性關性 發展創建薪資發展創建薪資 結構的方法結構的方法 決定其可行程決定其可行程 度度v1 1、

36、最高領導掛帥、最高領導掛帥v2 2、成立薪酬設計組、成立薪酬設計組v3 3、企業現狀調查，發、企業現狀調查，發現問題現問題v4 4、明確需求，確定改、明確需求，確定改革方向目標革方向目標v5 5、市場調查，確定企、市場調查，確定企業薪酬水平業薪酬水平6 6、完善薪酬支撐體系、完善薪酬支撐體系7 7、薪酬結構設計、薪酬結構設計8 8、確定個人工資水平、確定個人工資水平9 9、業績評價、業績評價1010、獎金計算、獎金計算1111、確定支付方式、確定支付方式集成型薪資職位職位職位分析職位分析職位評價職位評價個人市場公司實施戰略任務、目標設定組織結構確定部門任務目標崗位設定與工作分析員工招聘根據職務

37、說明書的要求條件招聘職位說明書崗位職責、權限、工作內容、年度任務目標、崗位技能要求任職資格、福利待遇等員工培訓根據說明書對技能的要求進行培訓崗位評估評價出每個崗位的價值、確定崗位等級工作目標設定年度工作要實現的目標制定薪資方案建立工資等級制度，制定相應的工資福利績效管理進行目標考核，根據結果決定獎金、晉升公司職能公司職能部門職部門職能能分析與設計分析與設計崗崗位職責位職責目標展開目標展開部門職能部門職能指標指標創建創建部門職能部門職能分解分解展開展開崗崗位位職能職能指標指標創建創建崗位崗位職責職責分析與設計分析與設計個人績效個人績效考核管理考核管理目標的設目標的設定與定與管理管理學習與發展學習

38、與發展 職責實施職責實施生 產 制 造 功 能 職 位 功 能 分 析M:監 督 P:規 劃 擬 定 E:運 行 S:協 助單 位 :單 位 :單 位 :單 位 :職 稱 :職 稱 :職 稱 :職 稱 :MPESMPESMPESMPES新 技 術 研 究 發 展新 技 術 測 試 承 認新 技 術 導 入 試 作新 技 術 移 轉 作 業新 技 術 制 程 工 時 分 析新 技 術 修 正 改 善技 術 資 料 建 檔 維 護技 術 文 檔 移 轉 管 制產 能 目 標制 程 分 析制 程 工 時 計 算 分 析制 程 生 產 線 設 計 安 裝制 程 作 業 標 準 規 范 創 建制 程 變

39、 更 管 理生 產 線 移 轉 作 業自 動 化 技 術 研 究 發 展自 動 化 設 備 開 發 設 計自 動 化 設 備 組 立生 產 設 備 安 裝 試 車生 產 設 備 運 轉 問 題 改 善生 產 設 備 效 率 改 善C 2 0 0 1 ， 咨 鼎 管 理 顧 問 有 限 公 司 ， 本 資 料 僅 提 供 臺 達 電 子 使 用 。新 技 術 開發 測 試制 程 規 劃管 理生 產 設 備建 置一級職能一級職能二級職能二級職能三級職能（業務活動）三級職能（業務活動）財務管理財務管理財務制度的制定財務制度的制定報銷制度報銷制度差旅制度差旅制度審批制度審批制度編制財務計劃編制財務計劃

40、編制財務計劃編制財務計劃監督財務執行監督財務執行財務管理財務管理資金管理、成本核算、財務分析、重要資金管理、成本核算、財務分析、重要經濟合同審查并監督合同執行、收款流經濟合同審查并監督合同執行、收款流程優化設計審核預算、帳目、帳目調整；程優化設計審核預算、帳目、帳目調整；向決策層提供財務報告及財務信息和經向決策層提供財務報告及財務信息和經濟活動分析資料濟活動分析資料會計核算會計核算記帳記帳編制報表編制報表清產核資清產核資內部審計內部審計分公司費用預算與實際發生額審計分公司費用預算與實際發生額審計重要經濟合同執行情況審計重要經濟合同執行情況審計應收、應付帳款審計應收、應付帳款審計工作規范：工作規

41、范：具體說明工作的物質特點和環具體說明工作的物質特點和環境特點，主要包括職務、名稱、工作活動和境特點，主要包括職務、名稱、工作活動和工作秩序、工作條件和物理環境，及社會環工作秩序、工作條件和物理環境，及社會環境、聘用條件等方面。境、聘用條件等方面。職位說明書：職位說明書：說明從事某項工作的人員必說明從事某項工作的人員必須具備的一般要求、生理要求和心理要求。須具備的一般要求、生理要求和心理要求。 計劃計劃 設計設計 分析分析 結果結果 運用運用 確定工確定工作分析目作分析目的和結果的和結果使用范圍使用范圍 選擇分選擇分析方法和析方法和分析人員分析人員 收集、收集、分析、綜分析、綜合所獲得合所獲得

42、的信息資的信息資料料 工作規工作規范和編制范和編制工作說明工作說明書書 報告分報告分析結果并析結果并指導運用指導運用分析結果分析結果分配進行分配進行崗位分析崗位分析活動的責活動的責任與權限任與權限崗位分析活動崗位分析活動的組織與實施的組織與實施崗位描述崗位描述工工作作標標準準工工作作權權限限工工作作關關系系職職務務名名稱稱工工作作活活動動工工作作環環境境聘聘用用條條件件職位說明書職位說明書一般要求一般要求心理要求心理要求生理要求生理要求年齡性別學歷經驗健康狀況體力力量運動靈活性感的覺靈器敏官度能力態度觀察愛愛好性格合作思考創新興趣學習職位說明書的內容職位說明書的內容1. 1. 個人職位分析個人

43、職位分析（現況）（現況）2. 2. 部門功能分析部門功能分析（現況）（現況）3. 3. 企業組織分析企業組織分析（現況）（現況）4. 4. 企業組織規劃企業組織規劃（應該）（應該）5. 5. 部門功能規劃部門功能規劃（應該）（應該）6. 6. 個人職位規劃個人職位規劃（應該）（應該）撰寫崗位說明書的步驟撰寫崗位說明書的步驟轉交上級修改轉交上級修改轉給轉給HRHR修改修改主管修改主管修改主管與員工主管與員工溝通認可溝通認可任職者起草任職者起草 員工簽字員工簽字評定企業內各職位間的相對重要性與價值評定企業內各職位間的相對重要性與價值 為了設計與維持一個公正且具競爭力的薪為了設計與維持一個公正且具競

44、爭力的薪資結構，創建并提供一個合理的基礎。資結構，創建并提供一個合理的基礎。 協助企業內職位間相關性的管理。協助企業內職位間相關性的管理。 在職等的劃分和薪資的給付方面，提供一在職等的劃分和薪資的給付方面，提供一致性的決策依據。致性的決策依據。 創建職位間的比較基礎，以作為人力資源創建職位間的比較基礎，以作為人力資源管理之依據。管理之依據。 海氏系統法認為，所有職務所包含的最主要的海氏系統法認為，所有職務所包含的最主要的付酬因素有三種：付酬因素有三種： - - 智能水平智能水平 （職業領域的理論知識，思維環境，思（職業領域的理論知識，思維環境，思維難度等）維難度等） - - 解決問題的能力（管

45、理水平，人際關系技巧等）解決問題的能力（管理水平，人際關系技巧等） - - 職務所承擔的責任（行動的自由度，職務對后果職務所承擔的責任（行動的自由度，職務對后果形成的作用，職務責任、授權等）形成的作用，職務責任、授權等）AnalysisComparison考慮職位因素考慮整個職位JobtoJob因素比較法排列法JobtoScale評分法分類法排序法或排列法排序法或排列法 比較對象是職比較對象是職位整體而不是位整體而不是對職位的個別對職位的個別層面進行評估。層面進行評估。 首先列出企業首先列出企業內的所有職位，內的所有職位，然后采取順序然后采取順序性方式（類似性方式（類似高矮個站隊排高矮個站隊排

46、序的方式）逐序的方式）逐一比較兩個職一比較兩個職位間的重要性，位間的重要性，排列出各職位排列出各職位的相對位置。的相對位置。分類法分類法 首先決定公司職位首先決定公司職位等級的數量（根據等級的數量（根據技巧、職能、責任、技巧、職能、責任、決策層次、知識、決策層次、知識、使用的裝備、教育使用的裝備、教育程度及必要的訓練程度及必要的訓練等因素來決定職位等因素來決定職位等級）；等級）； 然后評價者再將各然后評價者再將各個職位安置到合適個職位安置到合適的職位等級中。的職位等級中。因素比較法因素比較法 先決定職位比先決定職位比較較 因素（例如因素（例如技能、職責、技能、職責、工作條件等），工作條件等），

47、 在規劃各個因在規劃各個因素的等級時，素的等級時，每個因素賦予每個因素賦予金錢的價值，金錢的價值，構成工作價值構成工作價值的各個因素的的各個因素的相互比較。相互比較。評點法評點法 先將職位劃分出先將職位劃分出構成的因素及主構成的因素及主要成分，對各個要成分，對各個因素予以量化打因素予以量化打分，確定每個職分，確定每個職位在每一因素項位在每一因素項上的得分；上的得分； 然后把各個因素然后把各個因素的各項得分匯總，的各項得分匯總，得出每個職位的得出每個職位的總分；最后，按總分；最后，按照一定的歸級標照一定的歸級標準得出每一職位準得出每一職位的具體等級。的具體等級。排序法或排列法排序法或排列法優點優

48、點缺點與弊端缺點與弊端比較對象是職位整體比較對象是職位整體而不是對職位的而不是對職位的個別層面進行評個別層面進行評估。首先列出企估。首先列出企業內的所有職位，業內的所有職位，然后采取順序性然后采取順序性方式（類似高矮方式（類似高矮個站隊排序的方個站隊排序的方式）逐一比較兩式）逐一比較兩個職位間的重要個職位間的重要性，排列出各職性，排列出各職位的相對位置。位的相對位置。1、該該方法的好處是簡方法的好處是簡單，易懂、易操作單，易懂、易操作、易實行，耗用的、易實行，耗用的時間和資源較少。時間和資源較少。2、 通常，這種方法適通常，這種方法適用于規模較小的公用于規模較小的公司，因為它們無力司，因為它們

49、無力花費更多時間和開花費更多時間和開支去開發或采用比支去開發或采用比較復雜但是相對精較復雜但是相對精確的體系。確的體系。1、職位順序排列上、職位順序排列上無無任何理任何理論基礎，只依靠評估者的論基礎，只依靠評估者的主觀判斷，很難達成評價主觀判斷，很難達成評價上的客觀性，缺少說服力；上的客觀性，缺少說服力；2、不精確，只能得出職位高、不精確，只能得出職位高低順序，卻難以判斷兩個低順序，卻難以判斷兩個相鄰職位之間實際差距的相鄰職位之間實際差距的大小，無法進一步解釋評大小，無法進一步解釋評估后的結果，以及說明各估后的結果，以及說明各職位間重要性的差異程度職位間重要性的差異程度3、當后來又有新職位產生

50、或、當后來又有新職位產生或增加時，難以與當初排列增加時，難以與當初排列的規律和標準相匹配。因的規律和標準相匹配。因而無法將新職位適當地插而無法將新職位適當地插入原有的職位順序之中，入原有的職位順序之中，而導致必須將所有的職位而導致必須將所有的職位再重新進行一次評價。再重新進行一次評價。分類法分類法優點優點缺點與弊端缺點與弊端1、首先決定公司職、首先決定公司職位 等 級 的 數 量位 等 級 的 數 量（根據技巧、職（根據技巧、職能、責任、決策能、責任、決策層次、知識、使層次、知識、使用的裝備、教育用的裝備、教育程度及必要的訓程度及必要的訓練等因素來決定練等因素來決定職位等級）；職位等級）；2、

51、 然后評價者再將然后評價者再將各個職位安置到各個職位安置到合適的職位等級合適的職位等級中。中。1 、 簡單、快速、容簡單、快速、容易實施；易實施；2、 各職位很容易納入各職位很容易納入預先設立的職位結預先設立的職位結構中；構中；3、 可提供一些判斷職可提供一些判斷職位等級的標準，容位等級的標準，容易與員工解釋每個易與員工解釋每個職位的定位；職位的定位；4、 與薪資結構建立一與薪資結構建立一致的關聯性。致的關聯性。1、當職位跨越不同職位功能、當職位跨越不同職位功能時，缺少評價的彈性；時，缺少評價的彈性；2、當職位等級的定義不清時、當職位等級的定義不清時，一個職位就很容易同時，一個職位就很容易同時

52、落在兩個相鄰的職位等級落在兩個相鄰的職位等級中；中；3、當企業的技術層次改變或、當企業的技術層次改變或組織結構改變時，分類法組織結構改變時，分類法將不容易適應。將不容易適應。因素比較法因素比較法優點優點缺點與弊端缺點與弊端先決定職位的比較先決定職位的比較因素（例如技能、因素（例如技能、職責、工作條件職責、工作條件等），并且在規等），并且在規劃各個因素的等劃各個因素的等級時，每個因素級時，每個因素賦予金錢的價值，賦予金錢的價值，構成工作價值的構成工作價值的各個因素的相互各個因素的相互比較。比較。1 、由于采用的比由于采用的比較因素項目較較因素項目較少，所以沒有少，所以沒有因素間相互重因素間相互重

53、疊的弊端；疊的弊端；2、 在選擇因素等在選擇因素等級的同時，便級的同時，便決定了薪資的決定了薪資的等級，因而不等級，因而不必進行職等的必進行職等的換算。換算。 1、 選擇正確的代表性選擇正確的代表性工作較為困難；工作較為困難；2、各個因素等級之金錢、各個因素等級之金錢價值的賦予均屬于主價值的賦予均屬于主觀臆斷，不易正確；觀臆斷，不易正確；3、 很少被企業使用。很少被企業使用。評點法評點法優點優點缺點與弊端缺點與弊端 又稱要素計點法、又稱要素計點法、點值法、海點值法、海氏法氏法等。等。先將職位劃分出構成先將職位劃分出構成的因素及主要成分，的因素及主要成分，并使用數量化的尺度并使用數量化的尺度對各

54、個因素予以量化對各個因素予以量化打分，確定每個職位打分，確定每個職位在每一因素項上的得在每一因素項上的得分；然后，把各個因分；然后，把各個因素的各項得分匯總，素的各項得分匯總，得出每個職位的總分；得出每個職位的總分；最后，按照一定的歸最后，按照一定的歸級標準（比如每級標準（比如每25分相差一級），得出分相差一級），得出每一職位的具體等級。每一職位的具體等級。 最大的優點體現在它最大的優點體現在它的公平性和準確性。的公平性和準確性。 是目前應用最為廣泛是目前應用最為廣泛、最精確、最復雜的、最精確、最復雜的職位評價方法。世界職位評價方法。世界最著名的人力資源顧最著名的人力資源顧問公司如問公司如HA

55、Y、CRG（ 后 與后 與 W i l l i a m M e r c e r 合 并 ） 、合 并 ） 、Watson Wyatt等，等，都是采用此類方法。都是采用此類方法。在美國，有在美國，有60%70%的公司采用此的公司采用此法。法。 1、在發展、推行和維護方面、在發展、推行和維護方面都十分復雜而且費時；都十分復雜而且費時；2、 在科學的準確性方面多少在科學的準確性方面多少會給人一個錯誤的印象，會給人一個錯誤的印象，因為在因素的選擇、因素因為在因素的選擇、因素層級的定義，以及各個因層級的定義，以及各個因素和因素層級的定義解釋素和因素層級的定義解釋方面，還是需要加入人的方面，還是需要加入人

56、的主觀判斷的。主觀判斷的。3、 實施復雜，周期長，所耗實施復雜，周期長，所耗用的時間、費用非常大。用的時間、費用非常大。對一個員工人數不大的公對一個員工人數不大的公司來說，版權費加培訓費司來說，版權費加培訓費和評估費，就要花上數萬和評估費，就要花上數萬美元甚至數十萬美元，一美元甚至數十萬美元，一般的公司難以承受。般的公司難以承受。解決問題難度任職資格溝通技巧環鏡條件對企業的影響監督管理責任范圍 收集與職位相關的資料收集與職位相關的資料 （例如：職位說明書）（例如：職位說明書） 組織職位評價委員會組織職位評價委員會 先挑選指標性職位試評，再進一步全面性職位評價先挑選指標性職位試評，再進一步全面性

57、職位評價 隨時檢視職位評價因素的適用性隨時檢視職位評價因素的適用性 比較簡便并且節約，作為新公司、國營和民營公司、比較簡便并且節約，作為新公司、國營和民營公司、人數不多的公司、對人力資源還不夠重視的公司、在企業人數不多的公司、對人力資源還不夠重視的公司、在企業規范化、科學化方面還不夠成熟的公司可以采用。規范化、科學化方面還不夠成熟的公司可以采用。 需要大量的時間來準備職位相關的數據需要大量的時間來準備職位相關的數據 必須花長時間來訓練職位評價委員會的成員必須花長時間來訓練職位評價委員會的成員 職位評價委員會需冗長的研討及辯論職位評價委員會需冗長的研討及辯論 職評會成員變動時，喪失原先一致性并難

58、以維護職評會成員變動時，喪失原先一致性并難以維護 權威性受到挑戰。職位評權威性受到挑戰。職位評價價是是HRHR管理中操作難度管理中操作難度很很大大的的一項基礎工作。一項基礎工作。它它代表了一個企業對勞動價值代表了一個企業對勞動價值的衡量標準，所以在實施時應非常慎重。選用國際成的衡量標準，所以在實施時應非常慎重。選用國際成熟的職位評估體系，實施效果、權威性、通用性比較熟的職位評估體系，實施效果、權威性、通用性比較好。好。 提供完整的數據庫提供完整的數據庫 系統容易操作維護系統容易操作維護 評價結果立即產出評價結果立即產出 提供組織圖及職位數據提供組織圖及職位數據格式格式 自動偵測不合理的數據自動

59、偵測不合理的數據輸入輸入 職評問卷容易勾選職評問卷容易勾選 有清楚的定義及層次說明有清楚的定義及層次說明 內建評價因素邏輯內建評價因素邏輯 縮短職位評價程序并降低縮短職位評價程序并降低 成本成本 可以克服評價職位現況或可以克服評價職位現況或 應該做到的程度應該做到的程度應用知識解決問題應用知識解決問題 工作知識和技能工作知識和技能 面對問題的復雜程度面對問題的復雜程度 學歷要求學歷要求 工作經驗要求工作經驗要求 使用外國語言程度使用外國語言程度 工作關系工作關系 溝通程度溝通程度 工作創新程度工作創新程度 參與突發事件處理程度參與突發事件處理程度授權程度應負職責授權程度應負職責授權程度授權程度

60、主要應負職責主要應負職責職責影響程度職責影響程度工作環境工作環境事業環境事業環境職責管轄人數職責管轄人數職責影響金額職責影響金額 失誤損失金額失誤損失金額 企業工資散布點圖及其代表性特征結構圖企業工資散布點圖及其代表性特征結構圖 職務評價分數職務評價分數實付工資實付工資. 根據市場狀況調整企業工資結構根據市場狀況調整企業工資結構 職務評價分數職務評價分數實付工資實付工資地區行業最低工資地區行業最低工資地區行業最高工資地區行業最高工資地區行業平均工資地區行業平均工資企業經職務評價的線企業經職務評價的線企業調整后的結構性企業調整后的結構性 工資分級方法 職務評價分150 200 250 300 350 400 4