1、 1西格瑪=690000次失誤/百萬次操作 2西格瑪=308000次失誤/百刀次操作 3西格瑪=66800次失誤/百萬次操作 4西格瑪= 6210次失誤/百萬次操作 5西格瑪= 230次失誤/百萬次操作 6西格瑪= 3.4次失誤/百萬次操作 7西格瑪=0次失誤/百萬次操作 引言 幾年來，6a這種新的管理方法在世界許多 頂級企業內開始流行，并使這些企業取得了輝 煌的成就。美國通用公司(GE)從1996年1月開 始實施6。管理方法，3年后根據通用公司2000 年年報。1999年通用公司利潤為107億美元，比 1998年增長了 15%,其中，實施6。而獲得的收 益達到了30億美元。而福特公司在200

2、0年一年 中由于推行6 o而獲得的效益更是達到了520億 美元。那么，什么是6。？ 6。的由來？它的基 本要素是什么？為什么要用6 a管理？如何推動 6a ?DMEGC 6 o 3S課程 目錄 什么是什么是6cr 6。的由來。的由來 6 c的六個基本要秦的六個基本要秦 6a的統計技術的統計技術 3S課程 專業人才培養專業人才培養 垂視廢品（缺陷）管理垂視廢品（缺陷）管理 提升修正能力， 建立軟件管理體系提升修正能力， 建立軟件管理體系 -、什么是6。 6 0是一項以數據為基礎，追求幾乎完美的質是一項以數據為基礎，追求幾乎完美的質管理管理方法。方法。 統計領域的六西格瑪： 1 G = 30.85

3、% 2 a = 69.15% q 3 r = 93.32% Q 4 a = 99.38% q 5 a =99.977% 管理領域的六西格瑪： :是一個業績改進的目標 :是基于數據和事實的決策方法 :是系統解決問題的工具 :是一種以客戶為中心的理念 6 a = 99.99966% :是一個贏得競爭力的管理系統 二、6。的起源和發展 20世紀80年代誕生于摩托羅拉。 1995年在通用電器的成功應用使它傳遍全球。 6 o zitfflL 用電吒公司至 今所采取的煨主葵的創新. - 杰克韋航禹 質量越高、成本越底的摩托羅拉信條已經一 而再、再而三地被證明是正確的。 推動60不斷發展的是高質量與低成本之

4、間的某種聯系。 公司利用精確的預測可能發生問題的區域，通過預先 關注質量而獲得一種主動權， 而不是被動地對質量問 題做出反應。0 支出 6 4 1996 1998 通用公司6 er枚脊凹 122 8 三、6。的六個基本要素 真誠地以關心顧客為中心 由數據和事實驅動管理 真誠地以關心顧客為中心 6西格瑪把顧客放在第一位。例如在 衡量部門或員工績效時，必須站在顧客 的角度思考。先了解顧客的需求是什么, 再針對這些需求來設定企業目標，衡量 績效。 由數據和事實驅動管理 6西格瑪把以事實來管理的理 念提高到一個更有力的新層次。6西格 瑪一開始通過分清什么是衡量公司業績 的尺度，然后應用數據和分析來建立

5、對 關鍵變量的理解和優化結果。 仝 在6西格瑪中，流程是采取行動的地方。 設計產品和服務，度量業績，改進效率和客 戶滿意度，甚至經營等等，都是流程。流程 在6西格瑪中被定位為成功的關鍵。 精通流程不僅是必要的，而的確是在給 客戶提供價值時建立競爭優勢的有效方法。以流程為重 有預見的積極管理 O設定挑戰性的目標與經常回顧目標; O確定清晰的工作優先次序； O集中在預防問題而不是“救火； O質疑為什么要這樣做，而不是不加 分析地維持現狀。 協力合作無界限 改進公司內部各部門之間、公司和供貨 商之間、公司和顧客間的合作關系，可 以為企業帶來巨大的商機。6西格瑪強 調無界限的合作，讓員工了解自己應該

6、如何配合組織大方向，并衡量企業的流 程中，各部門活動之間，有什么關聯性。 在6西格瑪企業中，員工不斷追求一 個能夠提供較好服務，又降低成本 的方法。企業持續追求更完美，但 也能接受或處理偶發的挫敗，從錯 誤中學習。追求完美，2.使企業獲得核心能力: 企業是否能夠生存，是否成功取決于企業向市場/顧客提供的價值。 按照經濟學的理論： 6西格瑪核心能力：提高質量，降低成公，使價值最大化，顧客滿 意/市場競爭力強。 五、6 (7開展的三種途徑 莖個問 題點 決 問 題 戌略改進 業務變蘋 個*個門 *或幾部 界定核心流程和關鍵顧客，站在顧客的立場，找出對他們來 說最重要的事項.也就是品質關鍵要素（CT

7、Q）。理 清團隊章程，以及核心事業流程。 找出關鍵變最，就是要為流程中的瑕疵，建立測最基本步驟。 人員必須接受基礎機率與統計學的訓練，及統計分析軟件與測 星分析等課程。 探究誤差發生的根本原因。運用統計分析，檢測影響結果的 潛在變屋，找出瑕疵發生的最重要根源。所運用的工具包含 許多統計分析工具。 找出最佳解決方案，然后擬定行動計劃，確實執行。這個步 驟需不斷測試，看看改善方案是否真能發揮效用，減少錯誤。 確保所做的改善能夠持續下去。測量不能中斷，才能避免錯 誤再度發生。在過去許多流程改善方案里，往往忽略了控制 的觀念；而在六個標準差中.控制是它能長期改善品質與成 本的關鍵。 七、6。中的角色

8、六、八、6。的統計技術 i平均數 |全距 變異數 計數值 計量值 進程能力指數 平均數 某顧問公司的員工薪資如下：（單位：千元） 30, 30, 30, 84, 30, 30, 40, 30, 40, 45, 70, 38, 95o 求員工的平均薪資為多少？ 答案：45538 幾 全距 資料群中最大的數減去最小的數所得的差 某顧問公司的員工薪資如下：(單位：千元) 30, 30, 30, 84, 30, 30, 40, 30, 40, 45, 70, 38, 95o 此顧問公司員工薪資之全距為何？ 答案：95000-30000二65000 變異數(Variance) 測量差異、離散情況重要量數

9、 測量數據群中每一個數值與平均數間的差 例如:組樣本數據為48,47, 42,50,61,52 平均數 二(48+47+42+50+61+52)/6二50 樣本變異數二 (48-50) + (47-50) +(42- 50)+ (50-50) + (61 -50)+ (52-50)/(6- 1)=40. 4 樣本標準差 二V (40. 4) =6. 356 6。-5。-lo -3o -2o -1 o 卩 rj o +2 o +3o Ho +5o +6。 計數值(Attr i bute): 可用數而得到的數據 不連續的特質 每公尺棉布有幾個瑕疵點 一件鑄件表面有幾個瑕疵 氣孔或砂眼 無塵室中，每

10、立方公尺含 微粒之個數 又稱為離散型隨機變量 計量值 必須用量而得到的數據 零件尺寸 電器產品的電流、 電壓、電阻 產品使用壽命 化學成分含量 又稱為連續型隨機變量計數值 計 過程能力指數 過程能力指數 -Cp、 CPU、 CPL 過程精密度 表示過程特性的一致 性程度 值愈大，表示越集中 值愈小，表示越分散 Cp值等級 Cp值 等級 2.00 WCp A 1.33WCpV2.00 B 1.00WCpV1.33 C Cp 1.00 D Cp 二(USL-LSL)/6o CPU二(USL- 1)/3 a CPL二(口-LSL)/3 a USL：上界 LSL：下界 U:正態分布的均值 -是正態分布

11、的中心 o :正態分布的標準差 -特性值的一致程度 6a A 級 6a B 級 6a c 級 6a D級 中心 上界 下界 九、6 CT目標 一個以顧客為中心 數據為導向的 領導策略 十、6。的焦點 黑帶導師審查 Go/No- Go 盟主Yes 將項目和顧客和/或公司營運緊密的結合十二、6。與以往不同之處 傳統的品質計劃 6o 內部導向 專注在結果 改善缺點 著眼在工廠 改善品質 向后看 顧客導向 專注在流程上 防止缺點發生 著眼在整個企業 I 改善整個營運效益 向前看 全神灌注在產品上 全神貫注在CTQ上 重視理論及員工 重視方法及數據 十三 項目是否支持 寥業營運目標“ 檢查數據庫是否 有

12、類似的項巨？ （學習他人的經驗） 所有的利害 系人都同意？ 工廠經理 十五、成功事例 GE公司 6西格瑪”是GE從來沒有經歷過的最重要的發展戰略。 1995年末開始推行6西格瑪； 推行西格瑪節約的成本收益3億美圓/1997、7. 5億美圓/1998、15億美圓 /1999； 利潤率從13. 6%/1995提高到16. 7%/1998 市值突破30000億美圓 聯信公司 從1994年開始推行6西格瑪 推行6西格瑪的收益累積超過20億美圓 利潤率超過14%/1999 是市值增長最快的企業 3S管理 專業人才培養 重視廢品（缺陷） 管理 提升修正能力，建立 軟件管理體系 什么叫專業人才 在某個領域、某個點上有一套管 理方法或獨到之處的人才 本公司需要什么樣的人才