1、商業銀行零售業務戰略轉型摘要：隨著我國經濟發展與社會階層結構的不斷形成，商業銀行零售業務由于其自身的靈活性、厚利性和極具潛力的特點，在內外資銀行發展版圖上占據越來越重要的地位。如何在強大的利益誘因和需求拉力作用下，找準零售戰略轉型與業務發展的關鍵結合點至關重 要。關鍵詞：商業銀行；零售業務；轉型當前，在發達國家和地區的商業銀行中，零售業務的占比通常為50%左右，成為最有潛力的發展領域之一。由于國內經濟的高速發展，居民生活、消費、投資需求逐步增大，以及零售業務的穩定和增長性，各家商業銀行紛紛進行零售業務戰略轉型。由于觀念、認識、機制、體制等多方面原因，轉型雖初具成效，但并沒有取得預期目標。 為此

2、國內各商業銀行紛紛引進咨詢公司或組織行內專題項目組等對轉型問題進行研究，探索尋找出適合自身發展的模式和道路。本文借鑒同業先進的發展模式， 結合實際，對國內商業銀行零售業務發展中 存在的問題進行思考，并提出建議和對策，以供參考。一、當前零售業務轉型中存在的問題（一）網點的作用。多數商業銀行網點的作用界定不清晰，絕大部分網點以操作型綜合功能為主，未能突出網點的零售特色，業務服務專業化程度還處于較低水平，未能解決轉型的基礎問題。（二）零售網點的模式和人員配置。當前部分商業銀行設立了專門的零售業務網點，但主要以高端客戶為主，在網點設立了理財服務區，由于成本及客戶數量原因，此類網點不可能成為普遍的模式。

3、同時我們也沒有理由拒絕為其他客戶服務，特別是一些潛力客戶，所以必須尋找山適合中國零售銀行業發展 的網點模式。（三）通過改變、引進，解決員工結構中存在的突出問題。人是零售業務戰略轉型中的最重要因素， 如何改變現有員工在轉型中由于認識不足、 行 動遲緩而帶來的消極因素，如何改造、培養、提高現有員工的業務水平和銷售能力，如何發揮新引進人員的作用，是擺在我們面前需要迫切解決的問題。（四）確保規劃的統領性和可執行性。在零售業務戰略轉型中，各家商業銀行都十分重視規劃的制定工作，通過調研和分析，制定了階段性發展規劃、人力資源規劃和單項業務操作規劃。在實際操作中，由于規劃的配套措施不到位等原因， 往往形成規劃

4、和操作不統一， 致使業務發展中要么都是重點，要么沒有重點，或是偏離了業務發展目標，或是未處理好當前和長遠的關系。（五）建立一套科學、準確涵蓋所有零售部門人員的績效考核辦法和工具。建立完善的考核機制和工具而構成的考核體系是確保零售業務轉型成功的最重要工作 之一。按照規劃的目標，通過考核來引導業務發展并發生業務結構改變是轉型中必須面對的 問題。如何建立以效益為中心， 通過考核的引導，壯大銀行目標業務規模是當前零售轉型中 存在重中之重的問題。二、解決轉型中存在問題的建議零售業務戰略轉型不能完全照搬西方的模式，必須從中國的實際出發，借鑒先進的經驗 和做法，結合中國銀行業的實際情況，尋找出解決問題的辦法

5、。（一）建立以零售網點為依托的零售銀行模式，切實發揮網點的銷售服務功能。從目前銀行的贏利模式上看，雖然零售業務的占比逐年增加，但批發業務還處于主導地位，要將網點轉變為零售型，必須解決批發業務的發展模式，確保批發業務穩定并快速發展。建立以利潤為中心的分行行業部制，將本區域重點批發業務集中在行業部，在網點設立專有的批發業務柜臺， 通過內部考核計價和約束機制確保批發業務柜面服務質量。上述模式可以減少一個銀行的內部競爭的消耗，更可以實現人員從專門化到專業化的方向發展。當批發業務的發展模式確定后， 網點的零售功能就凸現在面前，零售網點的發展模式就基本形成了。（二）建立適合中國國情的零售網點結構模式，完善

6、網點資源配置。當前，各行都提出中高端客戶的發展思路，并成立了為高端客戶服務的理財中心。但現實和成本的原因，我們不可能完全依靠高端客戶來支撐業務發展，且必須用發展的眼光去看待問題，怎樣將今天的優質客戶穩定成為我們未來的高端客戶，是發展中必須高度關注的問題。我們經常看到的是某銀行10%客戶占比，業務占比為 60%; 20%的客戶占比，業務占比為80%。在這樣的占比下，不能否認高端客戶對銀行的貢獻，但現實的問題是，要承認 在高端客戶服務方面與外資銀行的差距，一旦利益驅使等原因， 部分高端客戶流失后， 未來零售業務對整個業務的影響，與今天批發業務給我們帶來的影響是十分相似的。我們理解零售網點的模式應該

7、是，建立數量適當足夠服務所有高端客戶的理財中心，切實穩定地發展高端客戶，形成品牌和競爭優勢；建立足夠數量的服務標準以上客戶并兼顧其 他客戶的銷售服務型網點， 形成支撐我們業務發展的基礎；在高檔社區和繁華商業區建立自助服務和一人銀行配套的服務網點，提升我們的銷售能力； 同時還要建立一個完善網絡銀行配套物理網點來滿足客戶的需求。建立一個網點就應確立其中長期業務發展目標，并根據目標確定網點應該配置的基本人員，并在相應業務規模上進行人員遞增，保證網點的基本服務、 銷售和品牌的塑造。由于各商業銀行的發展重點和目標的不同，人員配備的標準會有差異，但應包含以下幾個基本的團隊，一是高柜服務團隊， 包括普通高柜

8、和貴賓高柜服務人員；二是銷售團隊，主要從事零售客戶的銷售開發工作；三是銷售服務團隊， 主要包括大堂經理和負責理財咨詢、客戶維護提升的專業服務人員；四是專業的資產業務團隊，負責個人貸款業務的銷售和管理，由于個人貸款業務的特殊性和風險管理的要求，應結合城市規模和業務發展需要在部分零售網點適當地配置，保證業務的專業性管理和操作。（三）改善人員的業務結構，著力建設一支支撐并促進業務快速發展的銷售服務團隊。零售業務戰略轉型過程中， 人員的素質及結構問題存在的矛盾，一直是困擾著各商業銀行改革的瓶頸。如何挖掘現有人員的潛力， 引進需要的人員，是各商業銀行亟待解決的問題。在這樣的背景下，我們要適當地安置一批、

9、培養提升一批、選拔引進一批，并建立一種人員自動淘汰機制，實現人員的合理流動。目前，各銀行主要靠內部培訓來提升員工的素質，但從實際效果看，取得的成效并不明顯。 培訓很多時候只能解決員工對業務的熟悉程度，并沒有從理念、技巧等方面提高員工的技能。在實際業務中大部分員工主要依靠關系去銷售，背離了零售銷售文化的本質，從長遠的角度看，存在嚴重的問題。在員工的素質提升中，應該引進咨詢公司試點跟蹤后推廣的模式，在短期內訓練提高整體的銷售、維護能力。對銷售人員而言，其具備的條件應該是熟悉零售業務和銷售技能技巧。簡單零售業務所需要的專業化要求相對較低，可以通過內部培養和引進的方式解決，甚至可以引進具有其他零售業務

10、領域銷售經驗人員來解決。 零售客戶的維護和和銷售技能提升則對人員的要求較高，除熟悉業務知識、銷售技巧外，還應有較專業的業務技能，能夠按照客戶的需求，令客戶增值和成功，這里主要包括專業的理財人員、維護人員和大堂服務人員，可以通過重點培養和引進高端人才的方式解決。（四）堅持規劃在先、銷售在后的原則，用規劃統領業務發展。目標客戶是誰，多長時間內達到什么目標和規模，通過什么方式調整人員和業務結構，通過什么手段和措施保證目標實現，是發展中必須思考的問題。只有將這些問題通過規劃的方式進行明確，保證業務的有序開展，才能實現有好有快地發展。目前，各家商業銀行都十分重視規劃的作用，制定了詳細的零售業務發展規劃、

11、人力資源規劃、員工激勵規劃等，明確了業務發展的手段和措施，但在實際運行中往往是規劃是規劃、運行是運行，沒有實現規劃統領業務發展的目的， 業務運行中隨意性較大， 有時顯得雜亂無章。 規劃的目的是有計劃的實施，必須堅持規劃先行的原則， 特別是在具體項目規劃中更要提前明確相關原則和方法, 確保按照規劃有序開展。并要不定期地跟蹤和分析，及時解決規劃執行中的偏差，要有嚴格 的制度和配套的資源，確保按照規劃實現中長期目標，保證零售業務戰略轉型的落實。（五）建立以效益為中心的績效考核體系，通過科學的計量工具， 實現企業價值和員工價值相統一。績效考核是目前各家商業銀行激勵員工的主要手段之一，也是團隊或員工自我發展的加速器，在銀行的發展中作用不言而喻。一家商業銀行要將自身的發展與員工的發展相結合， 在績效考核中要充分發揮其激勵的作用。在實際績效考核中，一家商業銀行應該有一個統一的標準和計量工具， 有一套完整的模型對投入產出分析，對員工的績效進行計量， 實現通過績效考核方式來保證規劃實現的目標。在零