1、第十三講 組織中的沖突及其管理陳文婷 chenwentingdufe-什么是沖突？p感受到的矛盾、不愉快p情緒的消極體驗p正面的抵抗與沖撞 p持續變化的壓力p“變化招致沖突，而沖突同樣引起變化。學習管理沖突，使我們自己、家庭及組織更好的適應變化和利用變化，是一項至關重要的投資。良好的沖突管理并不意味我們與變化絕緣，也不意味著我們總是能表現得最好，或者得到我們所有想要的結果。但是，有效地沖突管理卻能幫助我們順應新的發展，并針對新的威脅與挑戰創造出適當的應對方案。”Dean Tjosvold什么是沖突？（2）p沖突（conflict）是一種過程，這種過程肇始于一方感覺到另一方對自己關心的事情產生消

2、極影響或將要產生消極影響。n沖突是一種知覺。n相互作用的兩方，可以由不一致演變為沖突。n沖突的形式是多樣的，可能是劇烈的、公開的、暴力的形式，也有可能是微妙的、隱含的形式。n沖突包含著很多感情化的東西，將沖突看作是學習過程而不是戰爭。對沖突的不同觀點（1）p傳統觀點n30年代至40年代盛行，基本觀點認為沖突是有害的，會給組織造成不利影響。n沖突是組織機能失調的結果，是非理性、暴力和破壞的同義詞。n傳統觀點強調管理者應詼盡可能避免和清除沖突。對沖突的不同觀點（2）p人際關系觀點n40年代末到70年代中頁盛行，主要觀點為沖突是任何組織無法避免的自然現象。n沖突不一定給組織帶來不利的影響，而且有可能

3、成為有利于組織工作的積極動力。n既然沖突是不可避免的，管理者就應該接納沖突，承認沖突在組織中存在的必然性和合理性。 對沖突的不同觀點（3）p互動作用觀點n新近產生，主要觀點是沖突不僅可以成為群體的積極動力，某些沖突對于有效的管理甚至是必不可少的。n與人際關系觀點只是被動地接納沖突不同，互動作用觀點強調管理者要鼓勵有益的沖突，認為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現為靜止、冷漠和遲鈍，一定水平的有益的沖突會使組織保持旺盛的生命力，善于自我批評和不斷革新。 n沖突不是絕對的好，也非絕對的壞，需要進一步區分。功能正常與功能失常的沖突p功能正常的沖突n支持群體的目標，提高群體的績效，

4、具有一定的建設性。p功能失常的沖突n阻礙工作績效、具有破壞性。n在不同的群體中，一類沖突可能產生不同的作用，可能在一個群體是功能正常的，在另一個群體中成為功能失常的。n判斷其正常、失常的標準：群體績效（而非個人績效或個人的感覺）為什么會存在沖突？p不相容的個性或價值體系p重疊或不明確的工作職責p對有限資源的競爭p部門間/組間競爭p不充分的交流p相互依賴的任務p組織的復雜性p不合理或不明確的政策、規則p過度的壓力p參與制定決策的人過多p未得到滿足的期望p未及決或受抑制的沖突p沖突表面上反映了問題的不一致，但深層次的是革新個、情緒、利益、需求與愿望、自我知覺等等的差異。沖突的類型不同層次的沖突（1

5、）p個性沖突“我們每個人都用一種與他人相互作用的與眾不同的方式。我們在別人眼中是否充滿魅力，是否惹人生厭，是否可愛迷人，是否無可名狀，是否平易近人，是否咄咄逼人，這些在一定程度上都取決于一個人的個性，或者別人心目中所描述的我們的個人風格。”n個性沖突（Personality conflict）是指人與人之間基于個人厭惡、意見不合或個性類型不同而形成的對立狀態。n工作場所的個性沖突往往是由于一些不文明行為引起的惡，最終引發暴力。n傳統的處理個性沖突的手段是不予理睬或將一方調離。更好的方式是交流、給出建議、尋求專家幫助等措施。沖突的類型不同層次的沖突（2）p群體間沖突n企業內的部門、團隊、群體極易

6、為爭奪資源而引起沖突。n圈內思維（in-group thinking）過度的群體凝聚力會滋生圈內思維圈內成員將自己視為獨特的個體，刻板的看待其他群體的成員圈內成員積極的看待自己，認為自己是合乎道德的，與此同時，消極的看待其他群體中的成員。圈內成員將圈外人視為威脅。圈內成員會夸大自己群體與其他群體的區別，甚至包含了一些對現實扭曲的看法。 沖突的類型不同層次的沖突（3）p群體間沖突n群體間的消極關系（群體成員個性不合、消極流言等等）對引發群體間沖突有很大影響。n處理群體間沖突，可以：采取行動消除群體間或成員間的消極互動。建立團隊鼓勵跨群體的個人友誼培養員工對其他群體的積極態度，認同、理解等。避免或

7、減少消極流言。沖突的類型不同層次的沖突（4）p跨文化沖突n不同文化的習俗，導致沖突n不同文化，在處理沖突時，也有所不同中國：“和”，“忍”，“君子無所爭”，“君子矜而不爭”，“內則修己，外則安人”。西方：適者生存、自然淘汰、物競天擇。人與物，物與物皆要爭，超越自然的發展。“個人功利主義”，“理性市場經濟”。沖突管理的手段（1）p激發正常功能的沖突n自然而然的推動沖突n管理者事先編排沖突能產生不同意見但與管理者個人感受無關的沖突。要點：讓意見貢獻者基于事實而不是對人的偏好或政治利益。魔鬼代言人（devils advocacy）讓某人扮演批評者的角色。辯證法（dialectic method）在制

8、定決策前，首先促使人們對相反觀點相互辯論，以更好的了解可能出現的問題和深入思考。沖突管理的手段（2）p處理功能失調的沖突n處理這類沖突人們具有5種典型的風格：整合（相互協作，解決問題）禮讓（強調共性，低調處理差異）支配（強迫他人接受）回避（被動遠離問題）折中（協調和平衡雙方利益，但會導致不確定）沖突管理的手段（3）p第三方干涉n替代性爭端解決n人力資源實踐中的勞動關系沖突管理就是一個很好的例子。調解、評議、斡旋、仲裁、申訴等等來借助第三方處理沖突。沖突的結果p協約p更強的關系p學習談判：管理沖突的一種手段（1）p談判的策略n分配談判：零和基礎。一方的代價就是另一方的收益。如工資談判。n綜合談判：至少有一種處理辦法使得雙方共贏。n綜合談判需要一些條件的支持：信息公開和對方的坦誠；一方了解另一方的需求；信任他人；雙方