1、模板碳化物項目人力資源管理大綱目錄第一章 人力資源費用預算的審核3一、 審核人力資源費用預算的基本要求3二、 企業人力資源費用的構成4第二章 勞動定額水平7一、 勞動定額管理的內容7二、 確定勞動定額水平的基本原則9第三章 甄選應聘人員方法10一、 情境模擬測試的應用10二、 能力測試14第四章 招募方式的選擇16一、 企業人員招募的方式16第五章 企業員工培訓的有效性分析22一、 培訓效果的跟蹤與監控22二、 培訓效果評估方案的設計26第六章 職業生涯發展規劃準備工作29一、 組織職業生涯管理的含義和作用29二、 員工職業生涯規劃的準備工作29第七章 績效考評方法35一、 績效考評方法的分類

2、35二、 制訂績效改善計劃的程序37第八章 績效考評系統39一、 績效考評周期的確定39二、 績效考評主體的確定43第九章 市場薪酬調查分析44一、 市場薪酬調查數據的分析方法44二、 市場薪酬調查的種類46第十章 員工福利管理分析48一、 員工福利計劃的制訂程序48第十一章 最低工資保障制度52一、 工資支付保障52第十二章 崗位評價數據的處理57一、 崗位評價方法的應用程序57二、 崗位評價結果誤差的調整67第一章 人力資源費用預算的審核一、 審核人力資源費用預算的基本要求人力資源費用預算的審核是指在一個生產周期內對各項人力資源費用的預算進行審核，以保證其符合政府有關規定及企業自身發展的需

3、求，并為企業人力資源下期費用規劃提供依據。（一）確保人力資源費用預算的合理性人工成本及人力資源管理費用的各項內容應按照政府有關部門定期發布的工資指導線、消費者物價指數、最低工資標準、勞動爭議處理辦法等參照指標進行預算，同時兼顧企業自身發展情況，使企業人力資源費用規劃具有合理性。（二）確保人力資源費用預算的準確性審核的根本目的是保證人力資源費用預算的準確性，人力資源管理人員應當掌握預算及核算的相關知識，對各項費用進行審查，不僅是對數字重新核算，還要對各項發生費用進行分析，使人力資源費用規劃具有準確性。（三）確保人力資源費用預算的可比性各項人力資源費用是不斷變化的，勞動力市場價位、招聘培訓價位等的

4、變化需要定期進行市場調查，形成同行業、各項目之間的比較、分析模式。通過對人力資源費用預算的審核過程，能夠完成一個生產周期內本企業各項費用的計劃與實際對比、分析，為企業人力資源費用規劃的動態調整提供依據。二、 企業人力資源費用的構成企業人力資源費用包括人工成本和人力資源管理費用，前者是指支付給員工的費用，如工資、福利、保險等；后者是指人力資源管理部門開展人力資源管理活動的經費，如招聘費用、培訓費用等。（一）人工成本工成本是指企業在一個生產經營周期（一般為一年）內，支付給員工的全部費用，主要包括三方面內容。1、工資項目。即根據勞動合同以及國家相關規定，定期直接支付給本企業全體員工的勞動報酬總額，主

5、要由計時工資、基礎工資、職務工資、計件工資、獎金、津貼和補貼（包括洗理衛生費、上下班交通補貼）以及加班工資等部分組成。2、保險福利項目。即根據勞動合同以及國家相關規定，定期支付給本企業全體員工或定期為員工繳納的保險福利費用，包括基本養老保險費和補充養老保險費、醫療保險費、失業保險費、工傷保險費、生育保險費、員工福利費、員工教育經費、員工住房基金，以及其他費用（如根據國家規定應提取的工會基金）等。這部分人力資源人工成本與工資項目存在一定比例的依存關系，各個項目的提取比例與企業所在地區的經濟發展水平、勞動力的結構狀況、政府現行的法律法規和政策等有直接的聯系。3、其他項目。這些費用項目是在企業人力資

6、源人工成本中，除上述兩項基本費用之外的其他一些費用預算，如“其他社會費用”“非獎勵基金的獎金”“其他退休費用”等，是在發生之后才有的費用項目。（二）人力資源管理費用人力資源管理費用是指企業在一個生產經營周期（一般為一年）內人力資源部門全部管理活動的費用支出，它是計劃期內人力資源管理活動得以正常運行的資金保證，主要包括三方面內容。1、招聘費用。即招聘過程中發生的所有費用。（1）招聘前：調研費、廣告費、招聘會經費、高校獎學金等。（2）招聘中：選拔測試方案制定與實施的經費、獲取測試工具的經費等。（3）招聘后：通知錄取結果的經費、分析招聘結果的經費、簽訂勞動合同的經費等。2、培訓費用。即培訓過程中發生

7、的所有費用。（1）培訓前：績效考核經費和制定培訓方案的經費，前者包括考評方案制定與實施的經費、獲取考評工具的經費、處理考評結果的經費等。（2）培訓中：教材費、教員勞務費、培訓費（差旅費）等。培訓后：測評培訓結果的經費、評價培訓結果的經費等。3、勞動爭議處理費用。即處理勞動爭議的過程中發生的費用，如法律咨詢費等。第二章 勞動定額水平一、 勞動定額管理的內容勞動定額是一項生產技術性和經濟性很強的管理工作，它包括定額的制定、貫徹執行、統計分析和修訂四個重要環節。這四個環節之間相互聯系、相互制約，構成了勞動定額管理工作的全過程。（一）勞動定額的制定采用適當的方法，“快、準、全”地制定出產品、零件、工序

8、的各項工時定額，為企業經營管理提供基本數據，是勞動定額管理的首要環節，也是搞好定額管理的基本前提。影響勞動定額制定的因素是多方面的，既有勞動者方面的因素，也有勞動對象和勞動工具方面的因素。只有從實際情況出發，按照科學方法，對各方面因素進行深入分析，在全面掌握工時消耗的規律性后，才能制定出既先進又合理的勞動定額。（二）勞動定額的貫徹執行勞動定額的貫徹執行是企業勞動定額管理的一項很重要的工作內容。評價和衡量企業勞動定額貫徹實施的情況，可采用四項標準。1、勞動定額面的大小。例如，在可以實行定額的全體工人中，已經執行定額的人數是增加了還是減少了；所有正式投入的產品，有多少貫徹執行了新修訂的定額。2、企

9、業的計劃、生產、財務、勞動各職能部門是不是按勞動定額組織企業的生產經營管理。3、企業或車間、班組是不是按勞動定額對工人的勞動量進行了嚴格考核，做到了“日清月結”。4、企業為了推行新定額是不是采取了有效的措施。（三）勞動定額的統計分析勞動定額的統計分析是企業勞動定額管理的一項極其重要的基礎工作。勞動定額貫徹執行后到底能不能滿足企業生產組織和勞動組織的需要，新定額在執行中還存在哪些亟待解決的問題。這些情況，只有通過收集各種信息以及各種有關的數據資料，經過匯總、整理和統計分析，才能加以說明。（四）勞動定額的修訂隨著企業生產的發展，企業原有的定額會落后于現實的生產水平。即使是新產品的定額，由于各種原因

10、，如采用了新的工藝加工方法、材料材質的變更、新定額制定明顯不合理等，應根據信息反饋資料進行研究，若發現問題就需要對定額進行修改。企業只有在總結推廣先進經驗的基礎上，不斷組織力量修改原有的勞動定額，提高企業生產經營管理水平，才能促進企業生產的發展。勞動定額的修訂是在定額的貫徹實施、統計分析之后，對定額的重新整頓和修改，它既是勞動定額管理的最后一個環節，又標志著新的定額產生，它使企業的勞動定額水平向前推進了一步。因此，它使定額工作又回到第一個環節。企業勞動定額管理過程就是上述四個環節的循環往復，而每一次大的循環之后，都會使企業勞動生產率水平在原有基礎上有所提高。二、 確定勞動定額水平的基本原則定額

11、水平具有相對性，由于對比的方法、衡量的標準不同，往往會得出不同的結果。保證定額水平既先進又合理，使其作用得到充分發揮，應當是確定定額水平的基本原則。根據先進、合理的原則，在制定、修訂勞動定額時，應盡量從企業的實際出發，從現有的生產水平和技術組織狀況出發，采用科學方法，使定額達到“在正常條件下，經過努力，多數員工在多數情況下能夠達到或超過，部分員工能夠接近的水平”。所謂正常條件，是指在定額執行期內，正常的生產組織和勞動組織，正常的工作環境和勞動條件，包括生產工藝、技術、管理等方面。第三章 甄選應聘人員方法一、 情境模擬測試的應用情境模擬測試是一種常用的能力測試方法。各個企業可以根據自己的實際情況

12、，自行設計一些情境模擬題目進行測試。情境模擬測試的方法有很多，如公文處理模擬法、無領導小組討論法、決策模擬競賽法、訪談法、角色扮演、即席發言、案例分析法等。其中最常用的情境模擬方法有三種。（一）公文處理模擬法公文處理模擬法又稱公文筐測試，它是經過多年實踐檢驗的一種有效管理人員的測評方法。1、發給每個應試者一套文件匯編（由15-25份文件組成）包括下級呈來的報告、請示、計劃、預算，同級部門的備忘錄，上級的指示、批復、規定、政策，外界用戶、供應商、銀行、政府有關部門乃至所在社區的函電、傳真及電話記錄，甚至還有群眾檢舉或投訴信等，這些文件經常會出現在管理人員的辦公桌上。2、向應試者介紹有關的背景材料

13、，然后告訴應試者，他現在就是這個崗位上的任職者，全權負責處理所有公文材料。要使應試者認識到，他現在不是在做戲。他現在是名副其實的當權者，要根據自己的經驗、知識和性格在給定的時間內解決問題。他不能說自己將如何去做，而應是真刀真槍地處理每一件事。由此，每個應試者都要留下筆記、備忘錄信件等，這是每個應試者工作成效的最好記錄。3、最后，將處理結果交給測評組，按既定的考評維度與標準進行考評。通常不是定性式的給予評語，而是就某些維度逐一定量式地評分（常用五分制）。最常見的考評維度有七個，即個人自信心、企業領導能力、計劃安排能力、書面表達能力、分析決策能力、敢擔風險傾向和信息敏感性；但也可按具體情況增刪，如

14、加上創造思維能力、工作方法合理性等。總之，應當將應試者的崗位勝任能力與遠程發展的潛質作為測評的重點。為保證測試的有效性，這些文件的編寫要逼真與準確，應以企業的存欄文件、記錄、函電、報告及現場調查收集的信息作為素材來提煉加工。這些素材有些是已經被實踐證明的經驗和教訓，有些則是各種信息和條件大部分具備或者完整具備，有待作出決策，并付諸實施。文件的處理難度與重要性也各不相同。同時，文件中應有足夠信息才能作出合理決策，一般還附有該單位企業結構系統圖、有關人員名單及當月的日歷等，以供參考。（二）無領導小組討論法無領導小組討論法是對一組人同時進行測試的方法，它將討論小組一般由4-6人組成）引入空房間中，不

15、指定誰作為主持討論的組長，也不布置議題與議程，只是發給一個簡短案例，即介紹一種管理情境，其中隱含著一個或數個待決策和處理的問題，以引導小組展開討論。這種方法通常沒有人告訴任何一個小組成員他應該坐在哪個位置上，般使用一張圓桌，而不用長方形的會議桌，以使每個座席的位置具有同等的重要性。在小組討論的過程中，考官只是在會場的一隅旁觀靜聽，即使出現冷場、僵局的情況，甚至發生爭吵，考官也不會出面干預，令其自發進行。最后的測評過程是由幾位考官對每一個應試者進行評分。根據每人在討論中的表現及所起作用，考官沿既定維度予以評分。這些維度通常是主動性、宣傳鼓勵與說服力、口頭溝通能力、企業管理能力、人際協調能力、自信

16、、創新能力、心理承受力等。應注意的是，這些素質和能力是通過應試者在討論中所扮演的角色（如主動發起者、指揮者、鼓動者、協調者等）的行為來展現的。（三）角色扮演法角色扮演法是一種主要用以測評應試者人際關系處理能力的情境模擬測試法。它要求應試者扮演一個特定的管理角色來處理日常管理問題，借此可以了解應試者心理素質和潛在能力。在這種活動中，主考官設置一系列管理背景中尖銳的人際矛盾與人際沖突，要求應試者扮演某一角色并進入角色情景，去處理各種問題和矛盾。主考官通過對應試者在不同人員角色的情境中表現出來的言語和非言語行為及行為的有效性進行觀察和記錄，并對行為的有效性進行評定，從中測評其相關素質。【注意事項】心

17、理測試是一種比較先進的測試方式，在國外被廣泛使用。它是指通過系列手段，將人的某些心理特征數量化，以此來衡量應試者的智力水平和個性方面差異的一種科學測量方法，其結果是對應試者的能力特征和發展潛力的一種評定。在應用各種心理測試的方法時，應當注意達到三點基本要求。1、要注意對應聘者的隱私加以保護。應聘者的各項能力、人格特征和興趣特征屬于應聘者的個人隱私。在未征得應聘者同意之前，不能公布應聘者的心理測試結果。如果應聘者未通過心理測試，招聘人員應該將測試結果報告退還給應聘者。2、要有嚴格的程序。從心理測試的準備到心理測試的實施，以至于最后心理測試結果的評判，都要遵循嚴格的程序來進行。負責人必須經過專業的

18、心理測試培訓，必要時可請專業人員協助工作。3、心理測試的結果不能作為唯一評定依據。這種評定結果根據單位的具體情況不同，在單位決策時參考的程度不同。心理測試可以和面試、筆試等方式同時進行，結合多種方法，作出客觀評價，不能將心理測試作為唯一的評定依據。二、 能力測試能力測試是用于測定從事某項特殊工作所具備的某種潛在能力的一種心理測試。這種測試可以有效測量人的某種潛能，從而預測其在某職業領域中成功和適應的可能性，或判斷哪項工作適合他。這種預測的作用體現在：什么樣的職業適合某人；為勝任某崗位，什么樣的人最合適。因此，它對人員招聘與配置都有重要意義。能力測試的內容一般可分為三項（一）普通能力傾向測試其主

19、要內容包括思維能力、想象能力、記憶能力、推理能力、分析能力、數學能力、空間關系判斷能力、語言能力等。（二）特殊職業能力測試它是指那些特殊的職業或職業群的能力。測試職業能力的目的在于：測試已具備工作經驗或受過有關培訓的人員在某些職業領域中現有的熟練水平；選拔那些具有從事某項職業的特殊潛能，并且在很少或不經特殊培訓時就能從事某種職業的人才。（三）心理運動機能測試其主要包括兩大類：一是心理運動能力，如選擇反應時間、肢體運動速度、四肢協調、手指靈巧、手臂穩定、速度控制等；二是身體能力，包括動態強度、爆發力、廣度靈活性、動態靈活性、身體協調性與平衡性等。在人員選拔中，對這部分能力的測試一方面可通過體檢進

20、行，另一方面可借助各種測試儀器或工具進行。第四章 招募方式的選擇一、 企業人員招募的方式企業人員的招募有內部招募和外部招募兩種具體的招募方式，即通過企業內部和外部兩種途徑來補充崗位人員的空缺，不斷滿足企業對各類工作崗位人員的需求。（一）內部招募的特點內部招募是指通過內部晉升、工作調換、工作輪換、人員重聘等方法，從企業內部人力資源儲備中選拔出合適的人員補充到空缺或新增崗位上的活動。1、內部招募的優勢。（1）準確性高。從招聘的有效性和可信性來看，由于對內部員工有較充分的了解，如對該員工過去的業績評價資料較容易掌握，管理者對內部員工的性格、工作動機以及發展潛能等方面也有比較客觀、準確的認識，使其對內

21、部員工的全面了解更加可靠，提高了人事決策的成功率。（2）適應較快。從運作模式來看，現有的員工更了解本組織的運營模式，與從外部招募的新員工相比，他們能更快地適應新的工作。（3）激勵性強。從激勵方面來分析，內部招募能夠給員工提供發展的機會，強化員工為組織工作的動機，也增強了員工對組織的責任感。尤其是各級管理層人員的招募，這種晉升式的招募往往會帶動一批人作一系列晉升，從而能鼓舞員工土氣。同時，也有利于在組織內部樹立榜樣。通過這種相互之間的良性互動影響，可以在組織中形成積極進取、追求成功的氛圍。（4）費用較低。內部招募可以節約大量的費用，如廣告費用、招聘人員與應聘人員的差旅費等，同時還可以省去一些不必

22、要的培訓項目，減少組織因崗位空缺而造成的間接損失。此外，從組織文化角度來分析，員工在組織中工作了較長一段時間后，已基本融入了本組織的文化，對本組織的價值觀有了一定的認同，因而對組織的忠誠度較高、離職率低，避免了招聘不當造成的間接損失。許多企業都特別注重從內部選拔人才，尤其是管理者和高層管理者。2、內部招募的不足。盡管內部招募有如上所述的許多優勢，但其本身也存在著明顯的不足，主要表現在以下幾個方面。（1）因處理不公、方法不當或員工個人原因，可能會在組織中造成一些矛盾，產生不利的影響。內部招募需要競爭，而競爭的結果必然有成功與失敗，并且失敗者占多數。競爭失敗的員工可能會心灰意冷、士氣低下，不利于組

23、織的內部團結。內部招募還可能導致部門之間“挖人才”，現象，不利于部門之間的團結協作。此外，如果在內部招募過程中，按資歷而非能力進行選擇，將會誘發員工養成“不求有功，但求無過”的心理，也給有能力的員工的職業生涯發展設置了障礙，導致優秀人才外流或被埋沒，削弱企業競爭力。（2）容易造成“近親繁殖”。同一組織內的員工有相同的文化背景，可能會產生“團體思維”現象，抑制了個體創新，尤其是當組織內部重要崗位主要由基層員工逐級升任，就可能會因缺乏新人與新觀念的輸入，而逐海產生一種固守僵化的思維意識，這將不利于組織的長期發展。許多觀察人士認為，美國通用汽車公司20世紀90年代所面臨的嚴重問題就是與其長期實行的內

24、部招募策略有關。幸運的是，美國通用汽車公司已經意識到這點，開始注意吸收“新鮮血液”。（3）有可能出現“裙帶關系”的不良現象。“裙帶關系”一方面損害了招聘的公平公正原則；另一方面也滋生了組織中的“小團體主義”，引發組織內的政治斗爭，從而削弱了組織發展的動力。（4）采用內部招募的方法，在培訓上有時并不經濟。因為一次活動產生了兩類需要培訓的員工：一類是被提拔的員工，另一類是填補被提拔的員工留下空缺的員工。（5）采用內部招募的方法，尤其是管理者的內部提拔，有可能產生一種把人晉升到他所不能勝任的職位的傾向。此外，由于是從基層逐步晉升上來，組織的高層管理者多數年齡偏大，不利于冒險和創新精神的發揚。而冒險和

25、創新則是處于新經濟環境下組織發展至關重要的兩個因素。要彌補或消除內部招募的不足，需要人力資源部門做大量的、更細致的工作。（二）外部招募的特點1、外部招募的優勢。外部招募相對于內部招募而言，成本比較大，而且也存在著較大的風險，但具有以下三點優勢。（1）帶來新思想和新方法。從外部招募來的員工對現有的組織文化有一種嶄新的、大膽的視角，而較少有感情的依戀。典型的內部員工已經徹底被組織文化同化了，受慣性思維影響，既看不出組織有待改進之處，也沒有進行變革、自我提高的意識和動力，整個組織缺乏競爭的意識和氛圍，可能呈現出一潭死水的局面。通過從外部招募優秀的技術人才和管理專家，就可以在無形中給組織原有員工施加壓

26、力、激發斗志，從而產生“艙魚效應”。特別是高層管理人員的引進，這一點尤為突出，因為他們有能力重新塑造組織文化。例如，惠普公司的董事會曾經出人意料地聘用朗訊公司的一個部門經理來任首席執行官（ceo）以重塑惠普公司的文化。（2）有利于招聘一流人才。外部招募的人員來源廣，選擇余地很大，能招聘到許多優秀人才，尤其是一些稀缺的復合型人才。這樣可以節省內部培訓費用。（3）樹立形象的作用。外部招募也是一種很有效的交流方式，組織可以借此在其員工、客戶和其他外界人士中樹立良好的形象。2、外部招募的不足。（1）甄選難度大、時間長。組織希望能夠比較準確地測量應聘者的能力、性格、態度、興趣等素質，從而預測他們在未來的

27、工作崗位上能否達到組織所期望的要求。而研究表明，這些測量結果只有中等程度的預測效果，僅僅依靠這些測量結果來進行科學的錄用決策是比較困難的。為此，一些組織還采用如推薦信、個人資料、自我評定、同事評定、工作模擬、評價中心等方法。這些方法各有各的優勢，但也都存在著不同程度的缺陷。這就使錄用決策耗費的時間較長。（2）進入角色慢。從外部招募來的員工需要花費較長的時間來進行培訓和定位，才能了解組織的工作流程和運作方式，增加了培訓成本。（3）招募成本大。外部招募需要在媒體發布信息或者通過中介機構招募，一般需要支付一筆費用，而且由于外界應聘人員相對較多，后續的挑選過程也非常的煩瑣與復雜，不僅耗費了很多的人力、

28、財力，還占用了很多的時間，所以外部招募的成本較大。（4）決策風險大。外部招募只能通過幾次短時間的接觸，就必須判斷候選人是否符合本組織空缺崗位的要求，而不像內部招募那樣經過長期的接觸和考察，所以，很有可能因為一些外部的因素（如應聘者為了得到這份工作而夸大自己的實際能力等）而作出不準確的判斷，進而增加了決策的風險。（5）影響內部員工的積極性。如果組織中有勝任的人未被選用或提拔，即內部員工得不到相應的晉升和發展機會，內部員工的積極性可能會受到影響，容易導致“招來女婿，氣走兒子”的現象發生。因此，外部招募一定要慎重。第五章 企業員工培訓的有效性分析一、 培訓效果的跟蹤與監控為了保證培訓取得預期的效果，

29、就必須對培訓進行全程監控和評估。對培訓進行全程監控，可以保證培訓活動按照規劃進行，保證及時解決培訓過程中出現的問題，還能夠將各種影響培訓效果的因素記錄下來，以便在以后的培訓中加以改進和提高。培訓監控牽涉面廣、影響因素多，因此對培訓效果的跟蹤與反饋必須多方面進行。（一）培訓前對預期培訓效果的分析對受訓者進行培訓前的狀況摸底，了解受訓者與自己實際工作高度相關的知識、技能和能力，目的是與培訓后的狀況進行比較以測定培訓的效果。如果培訓的內容比較單一，摸底也沒有必要在很大的范圍內進行，只需在與培訓內容相關的方面進行即可。（二）培訓中對培訓效果的監控與評估1、受訓者與培訓內容的相關性。培訓要取得預期的效果

30、，就必須保證培訓內容與受訓者實際需求合理銜接，即把培訓提供給那些真正需要這些培訓的人員。實際運作中的銜接方式有兩種：一種是先定培訓內容，再根據培訓內容選擇受訓者，如財會培訓班；另一種是先定受訓者再定培訓內容，如經理培訓班。對前者就要審視受訓者的選擇是否合理，對后者就要根據培訓前的摸底情況審視培訓內容的設計是否恰當。2、受訓者對培訓項目的認知程度。根據成人教育理論，只有當受訓者對培訓項目比較了解后，他才可能對培訓產生興趣，具有接受培訓的積極性。因此，為了調動受訓者的參與意識，培訓的組織者應該采取某些得當的措施，向受訓者宣傳此次培訓活動的內容、進程和方式，讓受訓者對培訓有一定的了解，并相應調整自己

31、的態度和行為。此時就要監測受訓者對培訓的參與熱情和持久性，表現為受訓者在培訓過程中的出勤率和教學合作態度等方面。3、培訓內容。監控的目的是要及時發現實際提供的培訓內容與計劃的培訓內容之間的差異，保證實際提供的培訓與計劃高度一致。差異主要表現為提供了非計劃的內容、內容缺失或不完整、培訓內容錯位或非標準化等。出現這種差異的原因可能是：培訓項目的管理機構或人員沒有嚴格按照計劃實施培訓；規劃中的培訓內容沒有得到受訓者的認同，從而在執行中走了樣；不同項目之間交叉或相互影響，從而對培訓內容作了調整；外部環境的干擾。一般情況下，應該保證培訓按照計劃進行，除非有充分的理由證明調整和改變的必要性。4、培訓進度和

32、中間效果。監控培訓進度能夠保證培訓項目在時間進度和資源投入進度方面與計劃保持一致。監控中間效果是評估受訓者在不同培訓階段的提高和進步幅度，及時發現受訓者取得的進步與計劃預期的差距并采取補救措施。如果只是在培訓結束后才來檢查，即使發現問題也為時已晚。這種監控在大型培訓項目中，特別是那些承接性很強的培訓項目中非常有用。5、培訓環境。根據學習轉換理論，培訓計劃時一般都會使培訓的實施環境與受訓者的工作環境盡量相似，以保證培訓效果得到最大轉換，因此，在具體培訓實施過程中，就需要及時分析受訓者實際工作環境的變化，調整培訓的實施環境，以保證培訓適應新環境下的新需求。6、培訓機構和培訓人員。這些人員包括培訓的

33、管理人員和培訓教師培訓的管理人員和培訓教師都是培訓的具體執行者，培訓最終效果的好壞與他們的工作密切相關。評估的內容主要是他們的行為表現，如管理人員的工作積極性、合作精神、領導能力、溝通能力以及教師的教學經驗、能力、方法等。評估主要是為了保證培訓機構和培訓人員有能力做好培訓，使其滿足真正的需要。（三）培訓后的培訓效果評估培訓后的培訓效果評估是指在培訓結束后評估培訓究竟發揮了多大效果，以及培訓使企業和受訓者的行為發生了多大程度的改變。效果評估是培訓評估的重點，主要包含三個層次。1、評估受訓者究竟學習或掌握了哪些東西，可以以考卷形式或實地操作來測試。這時就需要把測試結果與培訓前對受訓者的摸底情況進行

34、對比分析。2、評估受訓者的工作行為究竟發生了多大的改進，即受訓者在培訓中學到的知識技能是否有效地運用到工作中去。如果受訓者在培訓中學到的知識技能未能有效地運用到工作中去，培訓也就沒有發揮作用3、評估企業的經營績效發生了多大的改進。如果一項培訓達到了改進受訓者工作行為的目的，那么這種改進是否有助于提高企業的經營業績呢？提高企業的經營業績是企業投資培訓的真正目的。（四）培訓后的管理效率評估培訓需要高層領導的大力支持，而取得高層領導支持的最有效方式就是提供一份詳細的培訓項目評估報告，讓他們知道自己的投資得到了什么樣的回報。只有獲知支持培訓獲得收益后，他們才會給予有力的行政支持和資金保證。效率評估除了

35、向高層管理人員匯報外，也是對培訓部工作的一個很好的總結，有助于提高培訓效率。通過效率評估，可以與以前的培訓效率進行縱向對比，與不同企業之間的培訓效率進行橫向對比，與企業實際達到的效率和應該達到的效率進行基準對比，從而找出差距和改進措施，進一步提高培訓質量。二、 培訓效果評估方案的設計培訓效果評估方案的設計是一個運用科學的理論、方法和程序，從培訓項目中收集數據，并將其與整個組織的需求和目標聯系起來，以確定培訓項目的優勢、價值和質量的過程。培訓效果評估的開展必須遵循科學的程序，否則得出的培訓評估結果很可能失去客觀性，一般包括五個基本步驟。（一）明確培訓評估的目的培訓評估主要解決三個問題：一是評估的

36、可行性分析，通過收集的相關資料確定評估是否有價值以及評估是否有必要進行。二是明確評估的目的，這是一個決策者和培訓項目管理者向評估者表達評估意圖的過程。三是明確評估操作者和參與者。評估操作者可分為外部評估操作者和內部評估操作者，決策者應當充分考慮其優缺點進行選擇。另外，還要明確評估參與者，評估過程并非評估者的事情，它涉及培訓對象、培訓的領導者、培訓管理人員及外部參與者。（二）培訓評估方案的制定在制定評估方案中，最核心的工作內容包括評估方法選擇、評估設計方案和評估策略選擇。在制定評估方案時最好能夠由培訓項目的實施人員、培訓管理人員、培訓評估人員和培訓評估應用人員共同進行，如有可能，最好邀請外部培訓

37、顧問參與，以保證評估方案的科學性和切實可行性。（三）培訓評估信息的收集培訓評估信息的收集要注意信息的有效性、可靠性、簡單易行性和經濟性。培訓評估信息收集有許多方法，常見的有通過資料收集、通過觀察收集、通過訪問收集、通過參與收集、通過培訓調查收集等。值得注意的是，在信息收集過程中，為了防止信息的錯漏，最好重新設計一個信息收集計劃，對信息收集做好事前安排。（四）培訓評估信息的整理與分析信息收集完畢后，要對收集到的信息進行分類，并根據不同培訓評估內容的需要進行歸檔，還要應用相應的統計方法進行整理分析。例如，利用一些直方圖、分布曲線等工具將信息所表現的趨勢和分布狀況進行形象的處理，對培訓效果作出科學的

38、、客觀的量化分析，并在數據分析的基礎上對培訓成效作出判斷和評價。（五）撰寫培訓評估報告撰寫培訓評估報告是整個培訓評估的最后工作環節，同時也是影響培訓評估結果的重要環節。培訓評估報告應當客觀、公正，要綜合所有評估意見和觀點培訓評估報告一般包含培訓背景說明與培訓概況、培訓評估的過程說明、培訓評估信息的總結與分析、培訓評估結果與培訓目標的比較、關于培訓項目計劃調整的建議等內容。培訓評估報告在定稿和呈報上級之前，要盡量召集培訓評估項目小組、培訓項目的管理者和實施者、項目實施顧問、學員代表等相關人員共同參加評估會議，共同討論評估報告的真實性和合理性，以確保培訓評估的客觀公正，真正發揮評估對領導決策、培訓

39、管理者、培訓講師等工作改善方面的重要作用。第六章 職業生涯發展規劃準備工作一、 組織職業生涯管理的含義和作用（一）組織職業生涯管理的含義組織職業生涯管理是一種專門化的管理，它是從組織角度，對員工從事的職業和職業發展過程所進行的一系列計劃、組織、評估和管控活動，以實現個人發展的目標和任務與組織發展的目標和任務達成一致、有效結合的過程。（二）組織職業生涯管理的作用組織職業生涯管理旨在將組織目標與個人目標聯系起來，因此對組織和員工雙方都具有十分重要的意義和作用。1、對組織而言，組織職業生涯管理可以使員工與組織同步發展，適應組織發展和變革的需要；優化組織人力資源配置結構，提高組織人力資源配置效率；提高

40、員工滿意度，降低員工流失率。2、對個人而言，組織職業生涯管理使員工更好地認識自己，為發揮自身潛能奠定基礎；不斷提高員工的專業技能和綜合能力，增強其自身競爭力；滿足員工個人的歸屬、尊重和自我實現的需要；有利于員工處理好職業和生活的平衡性。二、 員工職業生涯規劃的準備工作（一）分析員工職業生涯規劃的影響因素企業各級主管要有效地對員工職業生涯規劃進行管理，必須在制定規劃之前對各有關因素加以分析，幫助員工確定適宜的職業生涯發展目標，并根據各種因素的變化對員工的職業生涯發展進行適當的調整。具體應從以下幾個方面進行分析。1、個人方面。（1）心理特質。每個人都有獨特的氣質和個性，包括智力、情緒、性格、潛能、

41、價值觀、興趣、動機等。（2）生理特點。包括性別、身體狀況、身高、體重以及外貌等。（3）學歷經歷。包括教育程度、訓練經歷、學習成績、社團活動、工作經驗、職業生涯目標等。（4）家庭背景。包括父母的職業、社會地位、家人的期望等。2、組織方面。（1）組織特色。包括組織文化、組織氛圍、組織層級、組織結構等。（2）人力評估。包括人力需求的預測、人力規劃、人力供需、升遷政策、招募方式等。（3）工作分析。包括職位分析、工作能力分析、工作績效評估、工作研究等。（4）人力資源管理。包括人事管理方案、工資報酬、福利措施、員工關系、發展政策等。（5）人際關系。包括與主管、同事或部屬之間的關系等。3、環境方面。（1）社

42、會環境。包括就業市場的供需和國家有關人力資源方面的政策、法律、法規等。（2）政治環境。包括政治的變動、國際政治風云的變化等。（3）經濟環境。包括經濟增長率、市場的競爭、經濟狀況等。（4）科技發展。包括產業結構的調整、高新技術的影響、現代化技術與管理的發展等。（二）明確員工職業生涯發展的方向員工職業生涯發展的方向，可以根據內外環境和條件的分析從以下四種方式中作出選擇。1、專業技術型發展。沿著技術開發、維修、財會、人事等專業方向發展，如從助理工程師到工程師，再到高級工程師。2、企業管理型發展。一般是先下基層，表現出才能和政績后獲得提升；先擔任基層主管，然后擔任中層領導，乃至高層領導。3、專業技術與

43、管理型發展。先從事基層技術設計或施工工作，然后擔任技術項目的主管，再發展到技術部門負責人，最后到公司分管技術工作的副總經理，乃至公司高層領導。4、技能操作型發展。一般是先從學徒開始，到初級技工、中級技工和高級技工，再發展到技師和高級技師。（三）員工個入職業生涯規劃的步驟1、明確志向。志向是事業成功的基本前提，沒有志向，事業成功也就無從談起。在制定職業生涯規劃時，首先要確立志向，這是制定職業生涯規劃的關鍵，也是職業生涯規劃中最重要的一點。2、自我評估。自我評估的目的是認識自己、了解自己。只有認識了自己，才能對自己的職業作出正確的選擇，才能選定適合自己發展的職業發展路線，才能對自己的職業生涯目標作

44、出最佳選擇。自我評估的內容包括自己的興趣、特長、性格、學識、技能、智商、情商、思維方式、思維方法、道德水準以及社會中的自我等3、內外環境評估。職業生涯環境評估主要是評估各種客觀因素對自己職業生涯發展的影響。在制定個入職業生涯規劃時，要分析客觀環境的特點、發展變化情況、與自己的關聯度、客觀要求以及對自己的影響等。4、職業選擇。員工通過職業獲得發展，從而實現職業目標，因此，職業的選擇直接關系到一個人的事業成敗。個人在選擇職業時，應至少考慮幾點：性格與職業的匹配度；興趣與職業的匹配度；特長與職業的匹配度；個人所處環境與職業的匹配度。5、發展路線選擇。職業發展路線不同，對職業發展的要求也不相同因此，在

45、確定職業后，向哪一路線發展，個人必須作出抉擇，以明確自己的學習、工作以及各種行動措施，確保與預定的方向保持一致。通常，選擇職業發展路線需考慮三個問題：我想往哪一路線發展？我能往哪一路線發展？客觀條件允許我往哪一路線發展？6、設定職業目標。職業目標的設定是職業生涯規劃的核心。職業目標為個人職業生涯發展指明了方向，是衡量一個入職業生涯規劃有效性和事業成敗的重要標準。7、制訂行動計劃與措施。確定了職業生涯目標，如何行動便成了關鍵的環節。這里所指的行動，是指落實目標的具體措施，主要包括工作、訓練、教育、輪崗等方面的措施。8、評估與回饋。影響職業生涯規劃的因素很多，有的變化因素可以預測，而有的變化因素難

46、以預測。要使職業生涯規劃行之有效，就必須根據內外環境因素的變化適時地對職業生涯規劃進行評估和修訂。修訂的內容包括職業的選擇、職業生涯路線的選擇、職業目標、行動計劃和措施等。第七章 績效考評方法一、 績效考評方法的分類在設計和選擇績效考評方法和指標時，可以根據被考評對象的性質和特點，分別采用特征性、行為性和結果性三大類效標，對考評對象進行全面的考評。由于采用的效標不同，從績效管理的考評內容上看，績效考評可以分為品質主導型、行為主導型和效果主導型。（一）品質主導型1、品質主導型的績效考評采用特征性效標，以考評員工的潛質為主，著眼于“他這個人怎么樣”，重點是考量該員工是一個具有何種潛質（如心理品質、

47、能力素質）的人。2、由于品質主導型的考評需要使用如忠誠、可靠、主動、創造性、自信心、合作精神等定性的形容詞，所以很難具體掌握，并且考評操作性及其信度和效果較差。3、品質主導型的考評涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度，以及一系列能力素質，如領導能力、人際溝通能力、組織協調能力、理解能力、判斷能力、創新能力、改善能力、企劃能力、研究能力、計劃能力、溝通能力等。（二）行為主導型行為主導型的績效考評采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主，重點考量員工的工作方式和工作行為。由于行為主導型的考評重在工作過程而非工作結果，考評的標準較容易確定操作性較強。行為主導型適合于對管理性、事務性工作進行考評

48、，特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。例如，商業大廈的服務員應保持愉悅的笑容和友善的態度，其日常工作行為對公司影響很大，因此，公司要重點考評其日常行為表現。（三）結果主導型結果主導型的績效考評采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主，著眼于“干出了什么”，重點考量“員工提供了何種服務，完成了哪些工作任務或生產了哪些產品”。由于結果主導型的考評注重的是員工或團隊的產出和貢獻即工作業績，而不關心員工和組織的行為和工作過程，所以考評的標準容易確定，操作性很強。例如，著名管理學家德魯克設計的目標管理法就是屬于結果主導型的考評方法。結果主導型的考評方法具有滯后性、短期性和表現性等特點，它更

49、適合生產性、操作性以及工作成果可以計量的工作崗位采用，對事務性工作崗位人員的考評不太適合。一般來說，結果主導型的績效考評，首先是為員工設定一個衡量工作成果的標準，然后將員工的工作結果與標準對照。工作標準是計量檢驗工作結果的關鍵，一般應包括工作內容和工作質量兩個方面的指標。二、 制訂績效改善計劃的程序1、工作績效評價要素與技能要求。表中所列舉的績效評價要素，代表著被考評者在承擔本崗位工作任務時所必需的能力。在仔細閱讀對每一指標的定義后，應作出評定（在口處打上記號）。在本表格的下端留有空格，可以提出您認為很重要但表格中未體現出來的績效要素（指標）請您一定要將與績效密切相關的指標加進來2、工作績效分

50、析與實例。本欄目要求填寫能夠支持您判斷的那些反映被考評者工作績效的具體實例，或者可觀察到的行為實例。這些實例均應是與被考評者工作績效有關系的言談和舉止（在完成一項工作任務時）3、工作績效改善計劃。本欄目所要列舉的是能夠幫助被考評者改善績效的行動或措施。本項計劃最好是由考評者和被考評者通過面談來共同制訂。此項計劃所提出的行動和措施應當切合實際，具有可操作性，并且明確負責人、執行人、檢查人，時間、期限和進度，以及績效改善計劃實施效果的監督、評價和反饋過程4、績效討論。每一種工作績效要素的評價和分析都應當與被考評者面談討論。討論的主要目的是有效解決問題，鼓勵下屬對自己過去的工作進行必要的回顧和思考，

51、以期找出問題的根源所在同時促使他們考慮采取何種措施改進不良的工作績效。通過主管與下屬之間的共同討論，制定出一個改善績效的行動方案。總之，績效改進計劃必須具有現實性和可行性，并且在以后的工作中持之以恒，這樣才能取得成效。第八章 績效考評系統一、 績效考評周期的確定考評周期設定是否合理對績效管理的科學性有著顯著的影響。績效考評周期既不能過長，也不能過短。如果周期太長，評價結果會帶來嚴重的“近期誤差”，而且也不利于績效的及時改進。而如果周期過短，一方面會導致工作量加大、成本提高；另一方面會由于許多工作的績效無法在短時間內體現，使績效考評結果不夠準確。在確定績效考評周期時，既要考慮影響績效考評周期的各

52、種因素，還要利用科學的方法來確定績效考評周期。一般而言，可以根據職位層級、職位類型和績效指標性質來確定考評周期。（一）根據職位層級確定績效考評周期績效考評對象職位層級越高，工作的戰略性越強、復雜程度越高，對能力、智力和素質的要求也更高，其相應的績效反映周期就越長；反之，職務層次低，工作要求相對簡單，其績效反映周期就短。因此，高層管理者的考評往往以半年或一年為周期，中層管理人員的考評周期為半年或季度，專業人員的考評周期一般為季度或月度，操作類人員的考評周期一般為月度。（二）根據職位類型確定績效考評周期1、市場營銷人員考評周期的確定。市場營銷人員主要從事產品推廣、銷售與品牌提升工作，其考核指標主要

53、包括市場占有率、項目成功率、客戶忠誠度、品牌與技術營銷、銷售額、回款率及客戶滿意度等。這些指標也是企業重點關注的指標，及時獲取這些信息并進行反饋，有利于盡早調整戰略戰術。因此，根據銷售、市場人員的工作性質與特點，可以以月度或季度為考評周期，或者根據情況縮短考評周期。2、生產人員考評周期的確定。對于生產工人，在特別強調質量管理的今天，在考評產量的同時應當引入質量指標，并注重績效改進的考評指標比重。這些實際上都傳達了一個信息，即生產績效需要短期反饋，以便于員工進行橫向比較，找出績效差距，確定改進方法。另外，生產工人的薪酬發放也要盡量縮短時間，這樣才能起到激勵的作用。要為這種短期薪酬發放提供依據，必

54、然要求短期的、及時的績效考評。3、服務人員考評周期的確定。服務人員的工作同時具有生產人員和銷售人員工作的性質，因為服務本身就是企業的一種甚至是全部產品，而服務人員的績效與銷售有著密切的相關性，在一些以提供的服務作為其全部或主要產品的企業中，服務人員本身就是承擔銷售指標的人員。因此，服務人員的考評周期應當與銷售、生產人員一樣，盡量采用較短的考評周期。4、研發人員考評周期的確定。對研發人員的考評是為了向研發人員提供正確的支持意見和改進建議，為研發人員的工作創造一個寬松、穩定的環境，激勵研發人員進行更有成效的研發活動，避免導致急功近利的短期行為。但同時企業作為以營利為目的的經營單位，又要面對現實的生

55、存問題企業可投入研發的資金和精力都是有限的，不可能無限期等待。因此，確定研發人員的考評周期非常困難，這也是企業關注的問題之一。對研發人員的績效考評旨在檢查其目前的工作進度，找出存在的問題和改進的方法，以提高研發工作的效率和效果。因此，對研發人員既可以根據項目周期確定考察周期，也可以定期進行檢查。5、行政職能人員考評周期的確定。行政職能人員主要是指人力資源財務、計劃、秘書等對公司的業務起支撐和輔助作用的人員。行政職能人員的考評標準不像業務人員那樣有容易量化的指標，對行政職能人員的考評結果通常也會由于缺乏數據支持而變得沒有說服力。因此，如何考評那些無法直接用數量指標來衡量的“業績”是設計行政職能人

56、員考評體系的重點。根據職位和職責的履行情況進行考評，衡量一定質量要求下的工作量和工作進度，重點考評的是過程而非結果。鑒于行政職能人員的工作特點，大多數企業都采用隨時監督的方式，并以季度或者月度考評為主。（三）根據績效指標性質確定績效考評周期1、工作業績指標考評周期的確定。工作業績是工作產生的結果，業績指標通常表現為完成工作的數量指標、質量指標、工作效率指標以及成本費用指標。這些指標一般都指向短期內可以取得的成果，因此對于這類指標的評價周期可以適當放短，如以一個月為評價周期。這樣，通過縮短業績指標的評價周期，可以使人們把注意力集中于這些短期業績指標，及時調整自己的行為，以便完成短期工作任務。2、

57、工作能力指標考評周期的確定。工作能力是預測高水平績效的重要變量，但是由于能力具有穩定性的特點，一般不會短時間內發生太大的改變，故沒必要對能力類指標考評得過于頻繁。通常來講，能力指標的考評周期設置為年度比較合適。否則，無論是從管理成本來講，還是從考評必要性來講，都不是十分合適。3、工作態度指標考評周期的確定。工作態度也是決定業績和產出的主要因素之一。與能力指標不同，工作態度大都是員工可以自主控制的，因此對于態度類指標的考評周期不宜過長，否則容易產生“近因效應”，即考評時更重視近期的績效表現，這就會導致員工在績效考評時努力表現，而在平時則不注意自己的工作態度。二、 績效考評主體的確定在設計績效考評

58、體系時，選擇正確的考評主體、確保考評主體與考評內容相匹配是一個非常重要的原則。選擇什么樣的考評主體在很大程度上與所要考評的內容相關，同時也影響著考評內容的選擇。確定績效考評主體一般要注意以下三個方面。1、績效考評主體所考評的內容必須基于其可以掌握的情況。如果要求考評者對于其無法看到的情況作出評價，那么這種評價一定是不準確的，必將對整個績效考評的準確性和公正性產生不良的影響。2、績效考評主體應對所評價職位的工作內容有一定的了解。績效考評主體不但應該了解所評價的內容，而且對于該職位的工作內容也應該有一定程度的了解。員工的任何職務行為都是基于實現一定職責任務目的，并不是孤立的行為。缺乏對職位的了解往往可能作出以偏概全的判斷。3、有助于實現一定的管理目的。員工的直接上級往往是最重要的考評主體，因為員工的直接上級應該