1、.平衡計分卡的核心內容和作用2011-10-12 08:42 來源:人力資源總監 作者:lxg摘要：平衡計分卡認為，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情(落后的結果因素)，但無法評估組織前瞻性的投資(領先的驅動因素)【人力資源總監-訊】平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部流程及學習與發展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，實現績效考核績效改進以及戰略實施戰略修正的戰略目標過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具。實際上，平衡計分卡方法打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法。平衡計分卡認為，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事

2、情(落后的結果因素)，但無法評估組織前瞻性的投資(領先的驅動因素)。在工業時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統的業績管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力。正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業績：學習與成長、業務流程、顧客、財務。核心內容平衡記分卡的設計包括四個方面：財務角度、顧客角度、內部經營流程、學習和成長。這幾個角度分別代表企業三個主要的利益相關者：股東、顧客、員工每個角度的重要性取決于角度的本身和指標的選擇是否與公司戰略相一致。其中每一個方面，都有其核心內容：第一、

3、財務層面財務業績指標可以顯示企業的戰略及其實施和執行是否對改善企業盈利做出貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，其衡量指標有營業收入、資本報酬率、經濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創造現金流量。第二、客戶層面在平衡記分卡的客戶層面，管理者確立了其業務單位將競爭的客戶和市場，以及業務單位在這些目標客戶和市場中的衡量指標。客戶層面指標通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所占的份額。客戶層面使業務單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰略，從而創造出出色的財務回報。第三、內部經營流程層面在這一層面上，管理者要確認組織必須擅長的關鍵的內部流程，這些流程幫助業務單位提供價值

4、主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶，并滿足股東對卓越財務回報的期望。第四、學習與成長層面 它確立了企業要創造長期的成長和改善就必須建立的基礎框架，確立了目前和未來成功的關鍵因素。平衡記分卡的前三個層面一般會揭示企業的實際能力與實現突破性業績所必需的能力之間的差距，為了彌補這個差距，企業必須投資于員工技術的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學習與成長層面追求的目標。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓和技能等，以及這些指標的驅動因素。最好的平衡一記分卡不僅僅是重要指標或重要成功因素的集合。一份結構嚴謹的平衡記分卡應當包含一系列相互聯系的目標和指標，這些指標不僅前后一致，而且互相強

5、化。例如，投資回報率是平衡記分卡的財務指標，這一指標的驅動因素可能是客戶的重復采購和銷售量的增加，而這二者是客戶的滿意度帶來的結果。因此，客戶滿意度被納入記分卡的客戶層面。通過對客戶偏好的分析顯示，客戶比較重視按時交貨率這個指標，因此，按時交付程度的提高會帶來更高的客戶滿意度，進而引起財務業績的提高。于是，客戶滿意度和按時交貨率都被納入平衡記分卡的客戶層面。而較佳的按時交貨率又通過縮短經營周期并提高內部過程質量來實現，因此這兩個因素就成為平衡記分卡的內部經營流程指標。進而，企業要改善內部流程質量并縮短周期的實現又需要培訓員工并提高他們的技術，員工技術成為學習與成長層面的目標。這就是一個完整的因

6、果關系鏈，貫穿平衡記分卡的四個層面。平衡記分卡通過因果關系提供了把戰略轉化為可操作內容的一個框架。根據因果關系，對企業的戰略目標進行劃分，可以分解為實現企業戰略目標的幾個子目標，這些子目標是各個部門的目標，同樣各中級目標或評價指標可以根據因果關系繼續細分直至最終形成可以指導個人行動的績效指標和目標。愿景：未來將會怎樣?目標：為了實現愿景所必須要做的四到五件重要的事情;聯合：將每個員工的工作同企業的目標緊密結合。組織是否具備效率，聯合是一個必要條件。所謂聯合是指這樣一種狀態，在這種狀態下，整個組織價值鏈的所有組成部分都同心一致，朝著一個共同的目標努力。聯合的理想境界就是組織的所有成員都能將自己的

7、個人價值和奮斗目標同其他人的緊密聯系。于是企業所面臨的挑戰也相應變成：隨著企業規模的擴大、運營復雜性的增強，如何保持這種緊密聯合性?實際上，聯合不僅僅是對企業目標和實現目標的手段的一種個人認同感，它還反映了圍繞企業戰略這一中心目標對業務流程和職能進行重整的必要性。戰略性的聯合過程必須從組織的最高層開始自上而下實行，必須將業務單位、職能部門、團隊甚至個人的前進方向相統一。 戰略規劃及戰略目標通常和那些用以制定戰略的支持數據、假設以及邏輯思維等等錯步而行。為了避免這一差強人意狀況的出現，經理們必須將企業戰略深深地植入整個企業的架構之中，只有這樣才能使得個人的信念和行動朝著正確的方向前進。平衡計分卡

8、正是這樣一種工具，它將企業的目標分解成財務、客戶、內部經營過程、學習和成長四個方面的考核指標，從而將企業的戰略目標、個人的業績目標和業務流程進行整合。用一種結構化的方法，確保日常業務運作與企業管理高層所確定的經營戰略保持一致。消除組織內部割據 將職能部門和業務單位跟企業的整體戰略相銜接，可能面臨許多問題的困擾。一個組織擁有眾多的分支機構，即使為了整個組織的利益，他們之間也不愿分享權力、資源、信息和創意。局限于自己的一畝三分地，業務單位和職能部門很難體會到他們自己層面的行動能夠為整個組織帶來更大的利益。平衡計分卡通過目標分解，將組織的戰略目標分解到各個部門，使每一個部門在努力完成本部門目標的同時

9、也在完成這組織的戰略目標。通過這種方式，將組織的各部門變成一個統一的整體，如同人的四肢一樣，協調行動，共同完成大腦的指令，真正取得1 12的效果。薪酬激勵推動整合、提升士氣撇開獎勵和薪酬來討論整合從來都不會是完整的。按照傳統的觀點，薪酬常常被認為是員工行為的主要推動器。惠悅咨詢公司(WatsonWyattWorldwide)有一種觀點，“有效的計分卡能提供和最高管理層以及其他員工獎勵體系相結合的合理的、可度量的基準點，能夠在企業的短期和長期規劃之間，在不同的利益相關者之間形成合適的平衡。”然而，將薪酬、激勵和績效考核體系相掛鉤時必須十分慎重，特別是針對非經理階層的員工更是如此。員工薪酬機制的變

10、化常常會給員工造成焦慮，在某些情況下還可能觸犯當地的法律或工會規則。而且，員工必須感覺到該體系是公平的，考核是準確的公司中每個員工的職責雖然不同，但使用平衡計分卡會使大家清楚企業的戰略方向，有助于群策群力，也可以使每個人的工作更具有方向性，從而增強每個人的工作能力和效率。平衡計分卡把企業的目標及戰略轉化為一系列的表現指標分解到每一個崗位，對于員工來說，個人指標公平、清晰，只有在這樣的考核系統中，員工的公平感、滿意度才會增加。雖然平衡計分卡能起到上述的幾點作用，同樣它也存在著一些問題，就像對待大部分成功的思想一樣，目前對平衡計分卡的吹噓已經過頭，那些引以為例的企業取得的業績，并非只是平衡計分卡的功勞。平衡計分卡并不能在以下兩個重要方面推動企業進步中產生作用：第一，它不適用于戰略制定。卡普蘭和諾頓特別指出，運用這一方法的前提是，企業應當已經確立了一致認同的戰略。第二，它并非是流程改進的方法。類似于體育運動計分卡，平衡計分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣。視窗：平衡計分卡的核心思想