1、 人力資源管理師（三級）人力資源管理師（三級） 第一章第一章 人力資源規劃人力資源規劃第一章第一章 人力資源規劃（知識模塊圖例）人力資源規劃（知識模塊圖例）制度規劃的制度規劃的步驟步驟、制度制定的、制度制定的程序程序組織崗位人員組織結構圖組織結構圖程序、步驟程序、步驟信息來源信息來源概念、內容、作用概念、內容、作用內涵內涵、內容、關系、內容、關系崗位崗位分析分析崗位崗位設計設計原則、內容、原則、內容、方法方法再設計再設計控制控制審核審核人力資源規劃人力資源規劃結果結果工作說明書工作說明書工作規范工作規范概念、概念、內容內容、格式、格式、步驟步驟區別區別概念、內容、格式概念、內容、格式改進崗位設

2、計的改進崗位設計的內容內容定員定員管理管理定員的概念、作用、原則定員的概念、作用、原則核定用人數量的核定用人數量的程序程序、基本方法基本方法、定員的新方法、定員的新方法定員標準的定員標準的概念概念、分級分類分級分類、內容內容、表格設計表格設計管理管理制度制度基本要求、程序、方法基本要求、程序、方法作用、原則、作用、原則、程序程序制度管理的制度管理的基本理論基本理論、類型、體系構成和特點、類型、體系構成和特點概念、設置原則、類型和實施要則概念、設置原則、類型和實施要則企業戰略規劃新戰略下的組織機構核查現有人力資源人力需求預測人力資源供給預測人員供需平衡分析供不應求供求平衡供過于求內部人員自然流失

3、內部流動（晉升、降職、平調）跳槽信息庫法管理人員接替圖法馬爾可夫模型影響需求因素：市場需求技 術工作時間教育、培訓預測方法：集體預測回歸分析勞動定額法轉換比率法計算機模擬法調 崗晉升、外聘加 班提高勞動生產率聘用臨時工辭 退精 簡提前退休輪 訓減少工作時間平衡工作量人力資源規劃工作流程人力資源規劃工作流程第一節第一節 企業組織結構圖的繪制企業組織結構圖的繪制【學習目標學習目標】掌握企業人力資源規劃的內容及與企業其他規劃的關系，企業組織結構的概念、類型、設置原則和實施要則，以及組織結構繪制的程序和基本方法【知識要求知識要求】一、人力資源規劃一、人力資源規劃（一）人力資源規劃的概念廣義：是企業所有

4、人力資源計劃的總稱，是戰略規則與戰術計劃的統一。狹義：指為實現企業的發展戰略，完成企業的生產經營目標，根據企業內外環境和條件的變化，運用科學的方法，對企業人力資源需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業人力資源供給和需求達到平衡，實現人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程。按期限分類：長期規劃：五年以上中期規劃：一至五年短期計劃：一年及以內的計劃（二）人力資源規劃的內容1、戰略規劃：對企業人力資源開發和利用的大政方針、政策和策略的規定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性規則。2、組織規劃：組織信息采集、組織結構圖的繪制，機構的設置與調整3、制度規劃：制度體系的設計、制

5、度化管理4、人員規劃：對人員的總量、構成、流動的整體規劃，包括對人員現狀分析、企業定員、人員需求與供給預測和供需平衡5、費用規劃：人工成本、管理費用的整體規劃。（三）人力資源規劃與企業其他規劃的關系：最活躍的規劃，起決定作用。（四）人力資源規劃與企業管理活動系統的關系：又被稱為人力資源管理活動的紐帶企業總體發展戰略規劃人力資源規劃技術設備規劃市場營銷規劃財務資金規劃二、企業組織結構二、企業組織結構（一）企業組織結構的概念1、企業組織結構是企業為保障其生產經營活動正常進行所設置的各類職能與業務部門的總稱，是為了實現經營目標，根據內外部環境所確立的一個能使全員有機地結合在一起的分工與協作的社會經濟

6、體系，是對組織結構內涵的性質、特點及存在形式的概括。2、企業組織結構的層次 經營體制經營體制：經營主體（老板、投資人）+企業高層（總經理、副總） 職能體制職能體制：職能部門（行政、人力、財務、研發、物控、生產、技術、銷售、品質等） 組織結構是組織結構是“體體”，是指企業各個層級、各類具體部門的設置。，是指企業各個層級、各類具體部門的設置。 組織結構是組織結構是“制制”，是指具有不同性質和特征的組織制度模式，是指具有不同性質和特征的組織制度模式在企業中的實際選擇與應用在企業中的實際選擇與應用 （二）企業組織結構設置的原則1、任務目標原則2、分工協作原則3、統一領導、權利制衡原則4、權責對應原則5

7、、精簡及有效跨度原則6、穩定性與適應性相結合原則（三）現代企業組織結構的類型 1、直線制 直線制又稱為軍隊式結構，是一種最簡單的集權式組織結構形式。其領導關系按垂直系統建立，不設專門的職能結構，自上而下形成垂直領導與被領導關系。如圖：廠長（總經理）作業組長作業組長作業組長員工員工員工優點：指揮系統清晰統一，責權關系明確，橫向聯系少，內部協調容易，信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率高。缺點：組織結構缺乏彈性，缺乏專業化分工，缺乏橫向交流，不利于管理水平的提高，經驗管理事務僅依賴少數幾個人等。只適用于規模較小或業務活動簡單、穩定的企業只適用于規模較小或業務活動簡單、穩定的企業2、職能制 職能制又

8、稱為多線制，指按照專業分工設置相應的職能管理部門，即在總經理下面設置職能部門，各部門在其業務分工范圍內都有權向下級下達命令和指標直接指揮下屬單位，下屬既服從直接上司的指揮，又服從上級各職能部門的指揮。如圖：總經理職能部門職能部門職能部門職能部門業務部門業務部門業務部門職能組職能組作業組作業組作業組職能制組織結構的特點優點：1、提高了企業管理的專業化程度和專業化水平2、減輕了總經理的工作負擔，使其有時間和精力去組織重大戰略問題3、有利于提高各職能部門的業務水平4、有利于各職能部門的選拔、培訓和考核缺點：1、不利于集中領導和統一指揮，造成管理混亂，另下屬無所適從2、直線人員和職能部門責權不清，彼此

9、之間容易產生意見分歧，爭功諉過，難以協調3、結構復雜，增加了管理成本4、由于專業化程度高，致使各職能人員知識面和經驗較窄，不利于培養全面型人才5、決策慢，效率低，不夠靈活只適用于計劃經濟體制下的企業只適用于計劃經濟體制下的企業3、直線職能制 直線職能制是一種以直線制結構為基礎，在總經理領導下設置相應的職能部門，實行總經理統一指揮與智能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。如圖：總經理職能部門職能部門業務部門業務部門業務部門職能組職能組作業組作業組作業組直線職能制的特點優點：1、既能保證統一指揮，又能發揮職能部門的參謀、指導作用2、管理專業化，能有效彌補領導人員在專業知識方面的不足，協助領導人員決

10、策缺點：1、各部門之間的橫向聯系和協作變得更加復雜和困難2、各業務部門和智能部門均向總經理匯報，使其無法集中時間和精力組織企業管理中的重大戰略問題。適用于發展中的中型企業適用于發展中的中型企業4、事業部制 事業部制也稱為分權制結構，是一種在直線職能制的基礎上演變而來的現代企業組織結構形式，遵循“集中決策、分散經營”的原則，按產品、地區和顧客等標志將企業劃分為若干個相對獨立的經營單位，實現獨立核算、自負盈虧，并可根據經營需要設立相應的職能部門。優勢：權力下放，各事業部自主性強，利于發揮人員的主動性和創造性。專業化程度高，責權明確，利益與經營狀態掛鉤，有助于提高事業部管理者的責任感。劣勢：組織結構

11、重疊，管理人員膨脹，增大了人工成本。事業部獨立性強，考慮問題是容易忽略企業整體利益。 適合經營規模大、業務多元化、市場環境差異大、要求較適合經營規模大、業務多元化、市場環境差異大、要求較強適應性的企業強適應性的企業總經理職能部門職能部門事業部A事業部B事業部C研發制造銷售（四）組織結構設計后的實施原則1、管理系統一元化原則2、明確責任與權限原則3、先定崗再定員原則4、合理分配職責原則 第二節工作崗位分析第二節工作崗位分析（一）工作崗位分析的概念是對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境、以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統研究，并制定出工作說明書等崗位人事規范

12、的過程。（二）工作崗位分析的內容1、對崗位存在的時間、空間范圍作出界定，然后再對各崗位內在活動的內容進和系統的分析，即對崗位的名稱、性質、任務、權責、程序，工作對象和工作資料，以及本崗位與其他崗位的聯系和制約方式等進行比較、分析和描述，總結、概括。2、明確崗位對員工的素質要求，提出崗位員工應具備的知識、經驗、道德、身體狀況的資格和條件。3、以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規范等人事文件。（三）工作分析的作用1）為招聘、選拔和任用合格的人員奠定基礎；2）為考評、晉升提供依據；3）是企業改進工作設計、優化勞動環境的必要條件；4）是制定有效人力資源規劃、進行各類人才供給和需求預

13、測的重要前提；5）是工作崗位評價的基礎，是建立薪酬體系的依據之一；工作崗位分析信息的主要來源1、書面資料：崗位職責，招聘用的廣告2、任職者的報告：訪談、工作日志、總結3、同事的報告：評價、檢查結果4、直接觀察：工作場所的直接觀察工作崗位分析調查表工作部門職位名稱職 等職 務直接上級直接下級填寫日期填寫人姓名任務概述工作任務或職責占用時間權 限內部協作關系外部協作關系工作條件場 所時 間氣 溫溫 度光 線強 度任職資格教 育專 業經 驗技 能體格/體力考核方式四、崗位規范和工作說明書四、崗位規范和工作說明書（一）崗位規范1、崗位規范的概念：又稱勞動規范、崗位規則、崗位標準，它是對組織中各類崗位某

14、一專項事物或某類員工勞動行為、素質要求等所作的統一規定。2、崗位規范的內容（1）崗位勞動規則 時間規則：作息時間、考勤辦法、請假程序。交界要求等方面做出的規定 組織規則：各職能業務部門及各層級機構的權責 關系、指揮命令系統、所受及所施監督、保守組織機密等規定 崗位規則：崗位的職責、任務、勞動手段、工作對象、操作程序、職業道德 協作規則：各工種、工序、崗位之間的關系、上下級之間的連接配合方面的規定 行為規則：舉止、工作用語、著裝、禮貌等（2）定員定額標準：即對企業勞動定員定額的制定、貫徹執行、統計分析及修訂等各個環節所作的統一規定。（3）崗位培訓規范：即根據崗位性質、特點和任務，對本崗位員工職業

15、技能培訓與開發所作的規定。（4）崗位員工規范：對某類崗 位員工任職資格、知識水平、工作經驗、文化程度、專業技能、心理品質、勝任能力等方面的統一規定3、崗位規范的結構模式（1）管理崗位知識能力規范：知識、能力、經歷（2）管理崗位培訓規范：計劃、教材（3）生產崗位技術業務能力規范：應知、應會、工作實例（4）生產崗位操作規范：又稱生產崗位工作規范（標準）（5）其他種類的崗位規范1、工作說明書的概念：組織對各類崗位的性質和特征、工作任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，以及本崗位人員任職資格條件等事項所作的統一規定。2、工作說明書的分類（1）崗位工作說明書（2）部門工作說明書（3）公司工作說明書（

16、二）工作說明書（二）工作說明書3、工作說明書的內容（1）基本資料：崗位名稱、崗位等級、崗位編碼、定員標準、直接上下級、分析日期等。（2）崗位職責 （3）監督與崗位關系（4）工作內容和要求 （5）工作權限（6）勞動條件和環境 （7）工作時間（8）資歷 （9）身體條件（10）心理品質要求 （11）專業知識和技能要求（12）績效考評（三）崗位規范與工作說明書的區別（三）崗位規范與工作說明書的區別1、所涉及的內容不同，工作說明書是以崗位的事和物為中心，對崗位的內涵進行分析、歸納和總結，是企業人力資源管理制度的重要組成部分。而崗位規范所覆蓋的范圍、內容比工作說明書廣泛得多，只是其中有些內容如崗位人員規范

17、與工作說明書的內容有所交叉2、工作說明書與崗位規范所突出的主題不同，崗位規范是工作說明書的一部分3、從具體結構形式上，工作說明書不受標準化原則限制，而崗位規范則要按標準化原則統一制定并發布執行的案例： 某公司出納員的直接上級是財務經理，所屬部門是財務中心，工資等級是C系列四等，定員人數1人，工作性質是服務人員。 主要負責公司日常的現金收支管理、現金日記帳管理，公司工資及福利核算，費用統計及分析等事項。 任職資格為大學專科會計專業，同等學歷的經濟管理類專業也可以接受。應當有一年以下相關的工作經驗，要求在上崗前要通過出納、會計及企業文化等方面的培訓考試。 上班時間上午9：0012：00，下午1：0

18、05：30，有時需要加班 假如你是公司人力資源部的工作分析員，請編寫工作說明書 李先生是一家教育軟件公司人力資源部的主管。該公司自2002年成立以來發展迅速，現有員工人數約130，其中銷售部門的員工占了50，分為4個小組，每個小組有15人左右，各有一個組長擔任管理。銷售部門人員流動頻繁，隨著業務的擴增，各銷售組長紛紛向人力資源部提出用人需求。 從十月份的校園招聘開始，李先生就忙于招聘銷售，結果卻不是很理想。由于公司的規模比較小，在行業內的名氣遠不如其他大公司，很難吸引優秀的人才。其次，往往好不容易招到的員工，經過試用期卻發現完全不能勝任工作。而一些優秀的人員因為實際的工作情況與他們應聘時候的理

19、解不一樣，所以很快就辭職。因此，李先生經常受到銷售部門主管的投訴，認為人力資源部門在招聘方面的工作沒有做到位。而李先生也有自己的苦處，人力資源部只有他和一名人事專員，要負責員工招聘、培訓、績效考核等各種事務，工作繁重，效率很低。 你認為李先生的工作主要問題出在哪兒?如何來解決? （一）準備階段1、根據工作崗位分析的總目標、總任務、對企業各類崗位的現狀進行初步了解，掌握各種基本數據和資料。2、設計崗位調查方案（1）明確調查目的 （2）確定調查的對象和單位 （3）確定調查項目（4）確定調查表格和填寫說明 （5）確定調查的時間段、地點和方法一、工作崗位分析的程序一、工作崗位分析的程序能力要求 3、做

20、好員工工作，說明分析的目的和意義，建立友好關系，使有關員工對崗位分析有良好的心理準備 4、根據工作崗位分析的任務、程序、分解成若干工作單元和環節，以便逐項完成 5、組織工作有關人員學習內容及步驟和方法（二）調查階段：應靈活運用訪談、問卷、小組集體討論等方法（三）總結分析階段：對調查結果進行深入細致的分析，最后，再采用文字圖表的形式，作出全面的歸納和總結工作分析所應包含的信息7W1H 1、誰干這項工作（Who） 2、工作的內容是什么（What） 3、工作時間怎樣規定（When） 4、工作的條件和環境怎樣（Where） 5、如何做（使用什么工具，操作程序怎樣（How） 6、為什么（這樣做的原因）（

21、Why） 7、這項工作與其他工作的關系怎樣（For whom） 8、擔任這樣工作的人的資格（ What）案例: 在美國一家電子公司里，各級管理人員的職責并不是完全由他們的工作說明書決定，他們可能會因情況不同而從事不同的工作，這主要取決于他們自身的工作能力和工作表現。那些表現出色的的可能會被賦予額外的職責；而那些表現平平的則通常是交出一部分工作責任。因此工作效率較差的管理人員多半會失去他們一部分職責和權限，但不會失去工作崗位。 因此，一名行政管理人員實際所承擔的職責可能與他們的頭銜并不相稱。 顯而易見，這種管理方式與大部分美國公司的管理方式不一樣。但是在與美國公司的競爭中，這種方法卻相當成功。另

22、外，員工們對這種安排也都十分滿意。 問題：該公司管理人員的職責劃分不局限于工作說明書的做法存在什么樣的潛在問題？ 假如你是該公司的人事行政主管，你會建議對這種做法做哪些改動？潛在問題是:會使公司的工作出現一些責任的真空地帶,比如有的事情出現了而無人負責,會給公司帶來損失。 對于愿意多做工作的人員,將他們的工作說明書略作修改或另外補充,并確定下來,對多做工作的人員給予相應的報酬及激勵措施.。 某公司最近決定在荷蘭新開設一家工廠，以發揮其競爭優勢。該公司一個重要的競爭優勢是，在荷蘭已經有現成的生產實施。另一個優勢是，該公司對荷蘭的勞動力具有很大的吸引力。該公司在建廠前進行了周密的戰略研究。當然，它

23、所關注的重要因素之一，就是合格的人力資源的供給問題，公司怎樣做才能使今后10年乃至20年的勞動力供給與公司的發展特點相適應。因為荷蘭工人的特點是：在工作生涯中，并不習慣從一個地點移動到另一個地點，因此員工的工作調動很是困難，而員工的更換幾乎是不可能的。 鑒于這些因素，為保持其競爭優勢，該公司正在試圖制定一個切實可行的人力資源規劃，并且結合現在生產工人的特點，擬采用工作輪換和工作豐富化的組織措施，以提高人力資源的機動性和適用性。問題：該公司怎樣做才能使工作豐富化？1）創建工作組，當一個生產任務過于龐大或者復雜而不適合單人完成時，工作組可以被創建。2）合并任務，使任務多樣化，即盡可能把獨立的和不同

24、的工作合成一個整體。 3）建立和顧客之間的聯系。這意味著使生產者和她或他的產品的使用者（其他生產部門、顧客、銷售團體等）相聯系。這樣可以讓生產者知道產品被判斷的標準。 4）直接分派任務，降低監管，賦予必要的員工自主權。即盡可能地給生產者計劃、參與、控制自己工作的權力。這樣，不需要經過其他部門專門培訓，生產者的控制能力就會獲得提高。這種控制能力也意味著給生產者計劃工作、控制存貨、預算資金和質量控制的權責。 5）使反饋信息更直接。讓作為生產者的工人能夠直接監管自己的產品或服務， 如果用戶使用產品出現任何問題可以直接和生產者聯系 第三節企業勞動定額定員管理一、勞動定額管理的內容（一）勞動定額的制定（

25、二）勞動定額的貫徹執行。 評價是否執行的標準： 1、勞動定額面的大小 2、企業的計劃、生產、財務、勞動各職能部門是否按照勞動定額組織企業的生產經營管理 3、企業或車間、班組是否按勞動定額對工人的勞動量進行了嚴格的考核，做到“日清月結” 4、企業為了推行新定額是否采取了有效的措施。二、現代勞動定額的發展趨勢（一）巴克制給我們的啟示 巴克制即企業工作效率分析與控制的制度（PAC），其基本特征：在現有生產設備的基礎上，通過對勞動效率的分析研究與管理，建立科學的標準時間，采用一系列措施，最大限度的提高勞動生產率。 巴克制的特點：巴克制的特點： 1、根據科學的標準時間測定員工的工作效率 2、充分發揮基層

26、管理人員的主觀能動性，弱化物質刺激 3、從公司經理、廠長到每位員工都有明確的職責范圍和崗位責任并按崗位等級核定工作效率 4、定額人員定期提出有關工作效率的分析報告 5、設立專門從事增援的機動部門和人員。巴克制工作效率計算方式： 工作效率=工人作業效率*開工率 工人作業效率=定額工時/工人實耗工時 開工率=工人實耗工時/實際可利用工時 實耗工時=實際可利用工時各級管理責任造成的浪費工時 （二）勞動定額的發展趨勢 1、逐步實現科學化、標準化、現代化 2、由傳統的單一管理逐步轉向以提高效率為中心的全員、全面、全過程的系統化管理 3、由過去的勞動定額與定員分散管理逐步轉向勞動定額定員一體化管理（三）勞

27、動定額水平的概念和種類 1、概念 勞動定額水平：是在一定的生產技術組織條件下，行業或企業規定的勞動定額在數值上所表現的高低松緊程度 2、種類 按綜合程度：工序定額、工種定額、零件或產品定額 按考察范圍：車間定額、企業定額、行業或部門定額（四）勞動定額水平是定額管理的核心，勞動定額的制定、貫徹執行、統計分析以及修訂都是圍繞這一核心問題而展開。 （五）勞動定額水平的基本原則：先進、合理能力要求 衡量勞動定額水平的方法1、用實耗工時 2、用實測工時 3、用標準工時4、現行定額之間的比較5、標準差來衡量第二單元 勞動定額的修訂一、勞動定額修訂的內容 產品現行勞動定額和時間定額標準二、勞動定額的定期修改

28、三、勞動定額的不定期修改1、產品設計結構發生變動2、工藝方法改變3、設備或工藝裝置改變4、原材料材質、規格變動5、勞動組織和生產組織變更6、個別定額存在明顯不合理能力要求一、勞動定額定期修訂的步驟（一）準備階段 1、思想 2、組織 步驟：調查摸底確定幅度（二） 修訂階段 步驟：思想動員組織討論提出意見匯總上報（三）審查平衡和總結階段 步驟：統一審議平衡匯總呈報批準二、勞動定額修改的方法（P34圖14,5,6）第三單元 勞動定額統計與分析一、勞動定額統計的任務1、通過各種原始記錄和統計臺賬，取得產品實耗工時的有關統計資料；2、計算勞動定額完成程度各項指標；3、對現行勞動定額的狀況以及勞動定額水平

29、作出全面的評價。二、實耗工時的概念和意義實耗工時：指在一定得生產技術組織條件下，生產工人為完成生產任務或生產合格產品實際耗用的勞動時間。 實耗工時可以衡量現行勞動定額是否先進合理，也是核算產品實際成本的基本依據。能力要求一、產品實耗工時統計的方法（一）以各種原始記錄為依據的產品實耗工時統計1、按產品零件逐道工序匯總產品的實耗工時；（適用于生產穩定、品種少、生產周期短的企業）2、按產品投入批量統計匯總實耗工時；（適用于生產周期短、投入批量不大的企業）3、按重點產品、重點零部件和主要工序統計匯總實耗工時；（適用于生產周期長、產品結構和工藝加工過程復雜的企業）4、按照生產單位和個人統計匯總實耗工時。

30、（適用于生產穩定、大批量生產的企業）（二）以現場測定為基礎的產品實耗工時統計1、工作日寫實2、測時3、瞬間觀察法 通常在統計實耗工時的時候，以原始記錄為基礎， 結合現場測定來提高準確度。二、勞動定額完成程度指標的計算方法1、按產量定額計算產量定額完成程度指標=單位時間內完成的合格產品產量/產量 定額X100%2、按工時定額計算工時定額完成程度指標=單位產品的工時定額/單位產品的實耗工時X100%案例：P3839三、產品產量和工時定額的統計范圍及要求1、報告期產品產量的統計范圍在計算勞動定額完成程度指標時，有效勞動+無效勞動在統計個人、班組、車間產品產量指標時，廢品非個因應統計在產量內在統計全企

31、業的勞動定額完成情況時，除外協件，無論何種情況造成的廢品均不計入產品產量。2、現行工時定額的內容 基本定額和追加或補充定額計算個人、班組、車間勞動定額完成程度指標時，非個因的追加或補充定額，應計算在產品工時定額之內。計算整個企業勞動定額完成程度指標包括追加定額或補充定額。四、勞動定額完成情況分析（一）利用分組法分析集體勞動定額完成情況（P40表12)（二）分析勞動條件不正常和工時利用不充分對勞動定額的影響（P41）第四單元第四單元 企業定員人數的核算基本方法企業定員人數的核算基本方法一、企業定員的基本概念企業定員：在一定的生產技術組織條件下，為保證企業生產經營活動正常進行，按一定素質要求，對企

32、業配備各類人員所預見規定的限制編制：國家機關、企事業單位、社會團體及其他工作單位中，各類組織機構的設置以及人員數量定額、結構和職務的配置，包括：機構編制和人員編制。定員的方法：勞動效率、設備、崗位、比例、分工二、企業定員管理的作用1、合理的勞動定員是企業用人的科學標準2、合理的勞動定員是企業人力資源計劃的基礎3、科學合理定員是企業內部各類員工調配的主要依據4、先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質三、企業定員的原則（一）以企業生產經營目標為依據（二）以精簡、高效、節約為目標 （1）產品方案設計要科學 （2）提倡兼職 （3）工作應有明確的分工和責任劃分（三）各類人員的比例關系要協調（四）要做

33、到人盡其才，人事相宜（五）要創造一個貫徹執行定員標準的良好環境（六）企業定員應適時修訂能力要求能力要求一、核定用人數量的基本方法基本依據：制度時間內規定的總工作任務量和各類人員的工作（勞動）效率用人，即： 某類崗位制度時間內計劃工作任務總量 某類崗位用人數量某類人員工作（勞動）效率1、按勞動效率定員：根據生產任務和員工勞動效率及出勤率來計算定員人數定員人數計劃期生產任務總量/（工人勞動效率出勤率）2、按設備定員：根據設備需要開動的臺數和開動的班次、工人看管定額以及出勤率來計算定員人數定員人數（需要開動設備臺數每臺設備開動班次）/（工人看管定額出勤率）3、按崗位定員：根據崗位的多少，以及崗位的工

34、作量的大小來計算定員人數的方法（1）設備崗位定員：應考慮問題：看管（操縱）的崗位量、崗位的負荷量、每一崗位危險和安全的程度、生產班次、倒班及替班的方法班定員人數共同操作的各崗位生產工作時間的總和/（工作班時個人需要與休息寬放時間）（2）工作崗位定員：適用于有一定崗位，但沒設備，而又不能實行定額的人員。4、按比例定員：按照與企業員工總數或某一類人員總數的比例，來計算某類人員的定員人數某類人員的定員人數員工總數或某一類人員總數定員標準（百分比）5、按組織機構、職責范圍和業務分工定員：適用于企業管理人員和工程技術人員的定員。二、企業定員的新方法二、企業定員的新方法（一）運用數理統計方法對管理人員進行

35、定員（二）運用概率推斷經濟合理的醫務人員人數（三）運用排對論確定經濟合理的工具保管員人數（四）零基定員法（按勞動效率定員）某企業2003年的銷售任務是100萬元，假設該企業銷售人員的年勞動效率為10萬元/人年，并假定出勤率為100%。計算該企業銷售人員的定員人數答案：100（10100%）=10（人）。 （按設備定員）某企業有機器設備100臺，需要連續運轉。每臺機器分四班看管，每位人看管的定額為3臺，員工出勤率為95%，要求計算該企業的定員人數。答案：（1004）（395%）=4002.85140（人）。 （按崗位定員）某設備需要10個崗位共同操作，該設備需要24小時連續運轉。每個班次的工作時

36、間為8小時，每天實行三班工作制。假設每位工人在一個班次因生理需要的時間為1小時，要求計算定員人數。答案：（2410）（8-1）=240734（人）。 某醫療所連續十天的就診人數如下表，已知醫務人員接待每位病人的平均時間為15分鐘，醫務人員的時間利用率為85%，求：（1）在保證95%可靠性（1.6）前提下，該醫務所每天的就診人數上限（2）需要安排的醫務人員數量時間就診人數時間就診人數11306115212571253110812041329135512810110就診人數統計表就診人數統計表（1）根據十天內的就診統計數據，可求得每天的就診人數的均）根據十天內的就診統計數據，可求得每天的就診人數的

37、均值和標準差如下：值和標準差如下：X_=XII=1nn=130+125+110+132+11010=123(人人)2()XXn8.478(人次人次)且已知保證且已知保證95%可靠性前提下可靠性前提下, 1.6所以，醫務所每天就診人數的上限為：所以，醫務所每天就診人數的上限為：X 1231.6 8135.8136(人人)除了必要的醫務人員外，還應該按照一定比例配除了必要的醫務人員外，還應該按照一定比例配備輔助人員和勤雜人員（此處各配備備輔助人員和勤雜人員（此處各配備1人）。同時人）。同時考慮到醫務人員需要值夜班，應再增加考慮到醫務人員需要值夜班，應再增加1名醫務人名醫務人員，因此，該醫務所需要安

38、排的醫務人員數量為：員，因此，該醫務所需要安排的醫務人員數量為：5218人。人。該醫務所必要的醫務人員數該醫務所必要的醫務人員數=該醫務所每天診病總工作時間該醫務所每天診病總工作時間每個醫務人員實際工作時間每個醫務人員實際工作時間=136X1560X8X0.85=5人人第五單元 定員標準編寫格式和要求一、定員標準的概念 定員標準是由勞動定額定員標準化主管機構批準、發布，在一定范圍內對勞動定員所作的統一規定二、定員標準的分級分類1、企業定員標準的分級(按管理體制分）：（1）國家勞動定員標準（2）行業勞動定員標準（3）地方勞動定員標準（4）企業勞動定員標準2、勞動定員標準的分類（1）按定員標準的綜

39、合程度分：單項定員（詳細定員）標準、 綜合定員（概略定員）標準（2）按定員標準的具體形式分：效率定員標準、設備定員標準、崗位定員標準、比例定員標準、職責分工定員標準三、企業定員標準的內容不同角度對人員使用規定了素質要求和數量界限四、編制定員標準的原則（一）水平要科學、先進、合理（二）依據要科學（三）方法要先進（四）計算要統一（五）形式要簡化（六）內容要協調能力要求能力要求一、定員標準的編寫依據 嚴格按照國家標準化工作導則二、定員標準的總體編排 1、概述：封面、目次、前言、首頁 2、標準正文： （1）一般要素：標準名稱、范圍、引用標準 （2）技術要素：定義、符號、縮略語，各工種、崗位、設備、各

40、類人員的用人數量和質量要求 3、補充：提示的附錄、注腳、條文注、表注、圖注等三、定員標準的層次劃分行業定員標準：1、規定出編制總額以及各類人員員額控制幅度2、提出不同規模企業各類人員比例控制幅度3、規定各類人員劃分的方法和標準4、對本標準涉及的新術語給出確切定義5、企業各工種、崗位的劃分，明確其名稱、代號、工作程序、范圍、職責和要求。6、各工種、工序的工藝流程及作業要求7、采用典型設備與技術條件8、用人的數量與質量要求9、人員任職的國家職業資格標準四、定員標準表的格式設計1、表的編號2、表的接排3、表格采用封閉式，豎排4、表的項目：（1）序號（2）編碼（3）工種或崗位名稱（4）主要設備（名稱、

41、型號、規格、車速、日/年生產能力、有效作業率等）（5）崗位主要工作職責要求（6）勞動定額定員地形式、計量單位基本要求，同時可規定出勤率、作業率或時間標準（7）人員素質要求第四節 人力資源費用預算的審核與支出控制 第一單元 人力資源費用預算的審核一、人力資源費用的構成：1、人工成本：工資項目，保險福利項目，其他項目2、人力資源管理費用：招聘，培訓，勞動爭議處理費用二、審核人力資源費用預算的基本要求：合理性，準確性，可比性能力要求一、審核人力資源費用預算的基本程序 人力資源費用預算是企業在一個生產經營周期（1年）內，人力資源全部管理活動預期費用支出的計劃。審核人工成本預算的基本運作程序（人力資源管理費用審核程序相同）1）項目是否齊全（工資項目+基金項目）2） 注意國家有關政策的變化，是否涉及到人員費用項目的增加和廢除二、審核人工成本預算的方法（一）注重內外部環境變化，進行動態調整 1.關注政府有關部門發布的年度企業工資指導線：基準線，預警線，控制下線。 2.定期進行勞動力工資水平的市場調查 3.關注消費者物價指數（二）結合上年度、本年度及下年度預期生產經營狀態分析，比較分析（上年度）預算與結算費用使用趨勢（P64圖15）（三）注意預算