1、CRM與e-CRM的區別主講：李碧琳第1頁/共15頁e-CRM的背景 早在2000年歲末，META Group就已經預見了2001/2002客戶關系管理（CRM）市場的繁榮。META對CRM趨勢的預測：企業將在四個戰略維度（運營和分析、前臺和后臺、內部和外部，以及交叉渠道）上逐步建立CRM技術生態系統，最終集成為唯一的“e”戰略。與以商店為基礎的CRM不同，e-CRM數據來源是網站，這注定了e-CRM的客戶數量將遠遠超過CRM！ 第2頁/共15頁一、什么是e-CRM？ 電子CRM（E-CRM）定義：是將WEB方式整合到這個企業的CRM戰略中。E-CRM是CRM和電子商務的組成部分，它包括了基于

2、WEB的客戶渠道諸如電子銷售、電子服務、電子營銷和電子零售。 E-CRM的目標： 其目標是將與銷售、CSS和營銷創新有關的渠道統一起來，來達到客戶關系無縫化，客戶滿意度、忠誠度和收入的最大化。 第3頁/共15頁e-CRM與CRM的區別 一e-CRM是CRM的一個子集。技術、客戶數據、客戶交互和客戶價值對于CRM 和e-CRM都是十分關鍵的。二從本質上來說e-CRM與CRM的區別在于：1. e-CRM可以通過各種電子化接觸方式來實現實時的客戶交互。2.e-CRM可以通過Internet為客戶提供服務，同時客戶也可以通過在線的方式獲取自助式服務。3.e-CRM實現的客戶數據捕獲可能來源于網站，而不

3、是一個商店。 第4頁/共15頁三e-CRM與CRM在哲學、方法、系統和流程方面的差異應該說是很小的，但是由于通信媒介的不同，兩者的體系結構、IT基礎還是存在一定的差異。因此會促使e-CRM和CRM所面臨的問題、方法、技術及體系結構存在很大的差異 。四e-CRM與CRM的共同點 ： 支持CRM和e-CRM的技術基礎都需要有關客戶數據捕獲、存儲、清理和分配的知識支持。 第5頁/共15頁如何實施e-CRM？總的來說，有兩個實施e-CRM的基本方法：（1）全面的企業級實施；（2）由點到面，逐步實施。全面的企業級解決方案實施包括以下步驟：a. 評估任何與客戶相關的業務流程b. 評估公司的客戶數據基礎c.

4、 評估公司的技術基礎d. 開發并優先排序全面的計劃第6頁/共15頁 1.這種方法需要一個專門的CRM項目管理辦公室，來協調許多同時發生的子項目。項目辦公室負責采用和建立一個骨干基礎，包括數據倉庫、商務智能、數據挖掘、營銷自動化、呼叫中心自動化和銷售自動化工具。建立這個系統需要大型系統集成咨詢機構的幫助，在系統集成咨詢機構上的花費有時會超過所集成的軟件開支。 成本支出看起來好像主要集中在技術和集成方面。事實上，支出還會出現在公司運行系統前后對員工的技能培訓，還出現在流程變革方面。這些組織和人的成本經常在實施前被低估，從而導致在實施過程中才增加預算。 3.許多公司根本付不起一個高成本的全面e-CR

5、M實施方案。此時，公司便選擇了“由點到面，逐步實施”的方法。公司使用該方法來首先實施最需要第7頁/共15頁 的點解決方案。如果公司選擇在單個渠道上實施CRM，就會很容易做好。因為這會消除在不同渠道上產生的技術選擇和預算大小的沖突。一旦點解決方案獲得了成功，既可以積累經驗、培養能力，又可以增強全體員工對CRM的信心。從而就會很容易推動下一個點解決方案的實施。 4.與全面實施的方法一樣，公司應當在一個較小的規模上完成流程和基礎的評估。項目的優先排序在分點實施方法中非常關鍵。成功的公司選擇能夠在6到12月完成的項目，這樣可以快速獲得投資回報。 無論你的公司選擇一個全面的解決方案，還是采用分點逐步推進

6、的e-CRM實施方法，我們都需要找到一些關鍵成功要素，理解關鍵成功要素對于e-CRM創新很重要。 第8頁/共15頁e-CRM創新的9個關鍵成功要素： 1.準確評估你的e-CRM需求 你需要花費時間來評估你的公司現有的業務流程、數據基礎和技術基礎。在對現有和未來差距分析的基礎上進行e-CRM實施的優先排序，做好實施前的總體戰略規劃；然后在e-CRM戰略規劃的基礎上，來具體規劃在以后幾年中發展的進程。花費幾周的時間來理解目前的狀態往往有利于你找到你對e-CRM中最需要的功能，因此現在所化的時間在后面會得到回報的，是非常值得的。這是一種間接的、巨大的、隱性的回報，因此我們必須給予足夠的重視。第9頁/

7、共15頁 2.理解客戶需求努力去理解外部客戶的需求對于實施e-CRM也是十分必要的，為了優先排序你的e-CRM創新，你的公司需要理解那種變革將有利于滿足熱情的客戶，這樣在針對客戶需求基礎上而進行的創新，顯然有利于讓公司更好的滿足客戶的需求，有利于公司建立與客戶間的牢固關系。 3.不要把e-CRM僅看作一種技術創新。 所有的e-CRM創新都包括技術成分，但是e-CRM決不僅僅是一種技術創新。它是一種經營創新，項目實施過程中需要技術的支撐，并且在整個創新過程中更需要經營流程的變革。第10頁/共15頁 4.量化從e-CRM上所期望獲得的回報。假如在現今的市場條件下，公司沒有對期望回報進行定量化，就會

8、缺乏一種對實施結果進行衡量的尺度。因此我們需要在實施CRM前量化期望值。但是令人遺憾的是，在2001年的多項調查表明，公司或者是沒有評估他們的項目實施效果，或者是結果不盡如人意。對任何大規模創新的收入評估應當包括每月收入變化中的成本降低和收入增加。實施前量化投資期望值，就可以在實施后對實施效果保持持續的警惕。 5.使得e-CRM成為一個企業級創新 無論你的企業選擇一個整體CRM解決方案，還是分步實施各個點解決方案，都應當有一個企業級e-CRM創新的規劃。擁有企業級e-CRM規劃的企業在實施某第11頁/共15頁 一個點解決方案時就會從整個企業的角度來考慮問 題，就會把點解決方案作為企業級創新的一

9、部分。 6.確保所有渠道的可集成性無論你的公司參與的是一個全面的還是部分的解決方案實施，你必須事先考慮能否在所有渠道上進行集成。例如，在實施營銷自動化系統時，盡管在初始實施時不需要與呼叫中心或網站進行集成，但是我們在選擇解決方案時，要選擇一個能與其他渠道進行集成的解決方案，這樣才能確保以后進行渠道的集成。 7.員工要么成功要么毀滅你的e-CRM創新“e-CRM不是技術創新”的必然結果是“e-CRM是人的創新”。規模最小的e-CRM創新也會包括技術、流程和人的三方面變革，而“人”在變革中存在的變數最大。第12頁/共15頁 “人”要不斷學習新的技能，以適應不同的角色，或者 甚至是完全消除固定職位的

10、概念。這就要求員工在實施e-CRM前、中、后經常溝通，這樣才能發揮e-CRM的最大效用，實現企業e-CRM創新的目標。員工在實施e-CRM過程前、中、后的態度將決定項目的成功與否。 8.樂于變革你的流程在“技術-流程-人”這個三角形中，業務流程是“第三只腿”，它將在很大程度上會受到e-CRM的影響。許多公司往往因為沒有樂于或沒有能夠變革他們的業務流程，而導致e-CRM創新的益處難以充分發揮。一個真正的e-CRM實施將導致“技術-流程-人”三方面都會發生變化。而且，與引入新技術相比，流程變革往往所需的成本較少，因為其中存在很多主觀的、人為的制約因素。第13頁/共15頁9.認識到e-CRM是企業的一場變革總之，e-CRM是企業的一場變革，它需要交叉功能的部門之間進行溝通、合作，需要有一個長期的企業級規