1、市場化選人用人機制改革探索一、市場化選人用人機制改革的背景和意義改革開放以來，尤其是黨的十八大以來，國有企業改革所有工作都是圍繞改進和完善體制機制進行的。其中，以建立健全市場化選人用人機制為核心的三項制度改革，是國有企業體制機制改進和完善最重要的基礎性工作，是深化國有企業改革的重要任務和基本目標，也是國有企業相比其他所有制企業的明顯短板。產投公司作為央企第二批混改試點企業，既是積極落實集團“改革快半拍部署、快半步行動”要求，也是分享政策紅利的需求。產投公司的企業宗旨就是國有資本投資的試驗田、商業模式創新的探路人、戰略性新興產業的投資者、高端裝備業務的孵化器、集團持續發展的增長極。宏觀政策有支持

2、，2015年以來，中央出臺關于深化國有企業改革的指導意見等1+N文件；外部企業有借鑒，公司多次組織人員到新興際華、北新建材、中糧集團等企業調研學習；內部有探索，在集團公司的指導和支持下，所屬企業株洲控股于2018年實施董事會選聘經理層副職，當時選聘的兩位經營層副職今年又被選聘交流為產投和環境公司管理層，有較好的實踐基礎；新產業發展需要市場化的經營機制；主要領導帶頭，班子成員主動改革意愿強烈。二、市場化選人用人機制改革的重點和難點一是妥善處理好國有企業“黨管干部、董事會依法選擇經營管理者、經營管理者依法行使用人權”三者之間的關系，妥善處理好改革、發展、穩定三者之間的關系。二是建立推進“兩制一契”

3、管理全覆蓋、試點落實董事會選人用人權、擴大推行職業經理人制度，形成基本的管理制度體系。三是根據中國中車全面深入推進實施“兩制一契”管理、試點落實董事會選人用人權、試點推行職業經理人制度和總經理“組閣制”的實際需要，深入分析相關政策和案例，重點解決好現有經營管理者的身份轉換以及分類分層管理模式之間的匹配問題，建立健全市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出機制和流程，并在試點實踐中持續完善工作表單，進一步提升選人用人工作的市場化水平。三、產投公司市場化選人用人機制改革實踐2020年初，在完成公司“混改”，建立“新三會”的同時，公司組織編制了產投公司及所屬企業全面深化改革方案，6月底獲得集團

4、公司批復，正式拉開了公司全面改革的序幕。（一）公司本部落實集團“兩制一契”管理主要做法。按照集團公司黨委關于推進“兩制一契”的要求，產投公司結合公司組織機構調整，面向全公司開展本部中層崗位公開選拔，共30人次參加競聘，經履行有關程序，聘任中層干部12人，其中4人為新提拔。此次聘任后，中層干部全部實行任期制、聘任制和契約化管理。（二）公司本部落實董事會選人用人權主要做法。1.制定工作計劃集團公司批復下達后，公司迅速組織領導班子及相關部門學習文件精神，制定專題工作計劃，并報集團公司黨委干部部。2.研究制度框架董事長代表董事會組織相關部門研究董事會選聘和管理經理層制度架構，理清思路，形成董事會選聘經

5、理層管理辦法、董事會選聘經理層工作方案、經理層職位設置方案等主要制度和工作方案清單。3.制定制度文件在主要制度、工作方案框架和清單確定后，公司成立由黨委干部部、綜合管理部、董事會辦公室等部門組織的文件編寫組，分工編寫各項制度和工作方案。4.定期溝通匯報在制度編寫過程中，工作組定期向集團公司人力資源部請示匯報，征求集團相關部門對落實董事會選人用人權的要求；定期向董事匯報工作動態，聽取各位董事對選聘和管理經理層的意見和建議。5.發布選聘公告制度起草完成后，經履行產投公司黨委會審議、董事會審批等內部決策程序后，以產投公司黨委文件上報集團公司黨委，集團公司批準通過后，方可啟動選聘工作，發布經理層選聘公

6、告。6.組織選聘工作鑒于產投公司經理層人員實際，總經理選聘由現任總經理綜合考核評價的方式進行。成立由公司董事董事會為主體，集團黨委干部部負責人、產投公司黨委領導和產投公司中層干部、職工代表等多方位參與的綜合考評組，對現任總經理進行綜合考核評價，現任總經理達到規定的分數方可繼續擔任總經理。對副總經理采用面向中車集團及所屬企業公開招聘的方式進行。成立由公司董事董事會為主體，集團黨委干部部負責人、產投公司黨委領導、所屬企業主要負責人和產投公司中層干部、職工代表等多方位參與的考評小組，對應聘副總經理的人選進行評分。黨委按照1:1.5的比例向總經理推薦副總經理人選，總經理在人選范圍內提名副總經理，實施總

7、經理“組閣制”。7.董事會聘任履行綜合考核評價（總經理）和公開競聘后，董事會與擬任人選簽訂聘任協議書和目標責任書，履行聘任協議。8.實施效果選聘結果。本次產投公司董事會共選聘經理層人員五名，其中總經理一名，副總經理四名（其中一名副總經理兼任財務總監）。五名經理層人員中，原任經理層成員三人，兩人為新補充經理層成員。績效合約。董事會與經理層成員均簽訂了年度目標責任書，總經理對總體經營結果負責，副總經理績效指標按照K1（公司整體經營結果）、K2（分管指標）、K3（包保企業經營結果）設計，明確了經理層成員的工作責任和量化指標。（三）環境公司推行職業經理人制度主要做法1.調研咨詢研討環境公司在深入調研后

8、，確認公司員工參與改革的積極性較高，參與改革的意愿較強烈，對于改革具有較好的預期。同時積極與律師事務所、投資咨詢機構溝通，確認過程中的法律風險和有可能的經濟補償金額。在充分調研和咨詢基礎上，與集團公司、產投公司多輪溝通，擬定初步改革方案和工作計劃。2.制定工作計劃和文件環境公司組織領導班子及相關部門學習文件精神和產投公司、株洲所的董事會選聘經理層的成功案例和經驗，制定專題工作計劃，并報產投公司黨委干部部。董事長代表董事會組織相關部門研究董事會選聘和管理經理層制度架構，理清思路，形成主要制度和工作方案。在主要制度和工作方案框架和清單確定后，公司成立領導小組和工作組，分工編寫各項制度和工作方案。3

9、.定期多方溝通匯報在制度編寫過程中，工作組定期向集團公司人力資源部、產投公司黨委干部部匯報，征求相關部門對試點職業經理人制度的要求；定期向非執行董事匯報工作動態，聽取各位董事對選聘和管理經理層意見和建議。4.確定制度，啟動選聘程序完成董事會選聘職業經理人管理辦法、市場化選聘職業經理人組織考察辦法、職業經理人選聘實施細則、職業經理人業績考核管理辦法等一系列管理辦法后，經履行環境公司黨委會審議、董事會審批等內部決策程序及相應呈報程序后啟動選聘工作，發布經理層選聘公告。5.組織選聘，總經理“組閣”鑒于環境公司經理層人員實際，總經理選聘由現任總經理綜合考核評價的方式進行。成立由環境公司董事會為主體，產

10、投公司黨委干部部負責人、環境公司黨委領導和環境公司中層干部、職工代表等多方位參與的綜合考核評價組，對現任總經理進行綜合考核評價，現任總經理達到規定的分數繼續擔任總經理。對副總經理采用面向社會公開招聘的方式進行。成立由公司董事董事會為主體，產投公司黨委干部部負責人、環境公司黨委領導和環境公司中層干部、職工代表等多方位參與的考評小組，對應聘副總經理的人選進行評分。經評選、組織考察、背景調查后，按照1:1.5的比例向總經理推薦副總經理人選，總經理在人選范圍內提名副總經理，實施總經理“組閣制”。6.重簽勞動合同，董事會聘任履行綜合考核評價（總經理）和公開競聘后，公司重新與經理層成員簽訂固定期勞動合同，

11、董事會與擬任人選簽訂聘任協議書和目標責任書，履行聘任協議。7.實施效果選聘結果。本次環境公司董事會共選聘經理層人員共四名，其中總經理一名，副總經理三名（其中一名副總經理兼任財務總監）。四名經理層人員中，僅總經理為原經理層成員，經理層副職均為新補充成員。勞動合同。本次環境公司與經理層成員均由自己提出書面承諾，簽訂為期三年的固定期勞動合同，結合業績考核和任期考核結果，決定是否解除勞動合同以及是否續簽。績效合約。董事會與經理層成員均簽訂了年度目標責任書，總經理對總體經營結果負責，副總經理績效指標由總經理根據工作分工以及每年重點工作進行設定，明確了經理層成員的工作責任和量化指標。退出通道。根據董事會選

12、聘職業經理人管理辦法職業經理人業績考核管理辦法職業經理人薪酬管理辦法等辦法，明確職業經理人在觸發一定考核條件情況下，由董事會免去其職務并由公司直接解除勞動關系，暢通職業經理人從社會中來，回到社會中去的能進能出通道。四、市場化選人用人機制改革啟示和建議（一）把握好四個關鍵環節在市場化選人用人過程中，堅持黨管干部原則，緊緊抓住“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”等關鍵環節。一是實行市場化選聘。擴大選人用人范圍，將組織發現與市場發現相結合，實現人才選拔、流動、評價、激勵、約束等各環節市場化，通過市場機制實現對各類人才的合理配置。二是深化契約化管理。在市場化選聘基礎上，推行任期制和契約化

13、管理，明確責權利，嚴格任期管理和目標考核，實現從“要他干”向“他要干”轉變。三是推進差異化薪酬。堅持市場導向、效益導向、業績導向，解決“干和不干一個樣、干多干少一個樣、干好干壞一個樣”，激勵先進，鞭策后進。四是實行市場化退出。全面推行“兩個合同”，即在簽訂勞動合同基礎上，簽訂崗位合同，使那些不想干事、不會干事、干不成事的人員真正通過市場化的形式退出，有效解決國有企業人員動力不足的問題。（二）協調好三個治理主體堅持黨管干部、董事會依法選擇經營管理者、經營管理者依法行使用人權，積極探索黨管干部原則與市場化選人用人的有效融合方式。如何協調好黨委、董事會和經理層的關系，關鍵是要將三個治理主體進行有效融

14、合。一是價值理念融合。黨組織從選拔任用管理轉變為重點管導向、管標準、管推薦、管考察把關，從直接管理經營管理人員轉變為依法委托董事會和監事會進行管理監督等。二是治理體制融合。確立黨組織在公司法人治理結構中的法定地位，堅持和完善雙向進入、交叉任職的企業領導體制。健全公司治理結構，建立健全權責對等、運轉協調、有效制衡的決策執行監督機制。規范董事會議事規則和程序，保障經理層經營自主權，清晰界定、嚴格落實經理層職權；黨委會、董事會支持和保障經理層行使經營自主權、用人權；落實監事會對董事會、經理層人員的監督權。三是制度機制融合。上級黨組織按照管理權限重點管理出資人代表，并在企業董事會選聘經理層成員工作中發揮確定標準、規范程序、參與考察、推薦人選等作用。在企業內部，黨委對董事會或總經理提名的人選進行醞釀，或向董事會、總經理推薦提名人選，對擬任人選進行考察，集體研究提出意見建議。四是方法手段融合。把重點從關注“資歷”轉移到關注“人崗匹配”，綜合評價人選的職業經歷、既往業績、社會責任感、道德聲譽、能力素質等，考察人選的能力素質與崗位需求是否匹配，人選的領導力、個性、價值觀、動機與組織文化是否匹配。科學評價人選的專業知識、經驗技能、職業操守、心理素質、領導風格，與民主測評、組織考察相互印