1、卓越亞馬遜物流分析報告一、亞馬遜的發展歷史業馬遜網絡書店成立于1994年7月，業馬遜網絡書店的創辦人兼 CEO貝 佐斯的目標是在網絡零售業扮演一個關鍵的角色，基于與消費者互信與回饋快速的基礎上發展成為雙贏的關系。終于在 1995年7月開始營運，并且向美國50 州，世界上45個國家開始送書，過了半年多后，搬到現在的辦公室。業馬遜網 絡書店成立至今年為止，總計銷售已達全球180個國家，超過1200萬人。業馬遜公司是個典型的面對消費者的零售網站（B2C）。業馬遜公司最初是個網上書店，但現在產品種類已經擴大至音像光盤、錄像帶、化妝用品、寵物用 品及雜貨等，并提供拍賣及問候卡片等服務，它正努力成為全球最

2、大的網上零售 商。業馬遜網上書店2002年底開始贏利，這是全球電子商務發展的福音。美國 業馬遜網上書店經歷了 7年的發展歷程。到2002年底全球已有220個國家的4000 萬網民在業馬遜書店購買了商品，業馬遜為消費者提供的商品總數已達到40多萬種。隨著近幾年來在電子商務發展受挫，許多追隨者紛紛倒地落馬之時，業馬遜卻頑強地活了下來并脫穎而出，創造了令人振奮的業績：2002年第三季度的凈銷售額達8.51億美元，比上年同期增長了 33.2%;2002年前三個季度的凈銷售 額達25.04億美元，比上年同期增長了 24.8%。雖然2002年前三個季度還沒有贏 利，但凈虧損額為1.52億美元，比上年同期減

3、少了 73.4%, 2002年第四季度的 銷售額為14.3億美元，實現凈利潤300萬美元，是第二個盈利的季度。業馬遜 的扭虧為盈無疑是對 B2C電子商務公司的巨大鼓舞。為什么在電子商務發展普 遍受挫時業馬遜的旗幟不倒？是什么成就了業馬遜今天的業績 ？亞馬遜的快速發 展說明了什么？帶著這一連申的疑問和思索探究業馬遜的發展歷程后，經過研究 后驚奇地發現，正是被許多人稱為是電子商務發展瓶頸”和最大障礙的物流拯救 了業馬遜，是物流創造了業馬遜今天的業績。那么通過業馬遜的生存和發展經歷 的研究帶給我們現在的物流企業哪些有益的啟示呢？我們從以下分析中可以得出答案下面我主要從業馬遜的物流管理方式、物流管理特

4、色及帶給我的一些啟示等 方面來進行分析。二、亞馬遜的物流管理方式圖l-2b電子商務的概念模型交易主體交易事務電子市場11圖1:電子商務概念模型但這給了早期的電子商務公司的購物流程大都是： 商品展示（消費者下訂單）一一支 付 進貨 倉庫中轉 送貨（消費者手中）。這樣，無論是卓越還是其他 公司都必須解決，貨物如何在消費者面前展現、消費者如何下訂單、貨款如何支 付、貨物如何送到消費者手中等問題。基丁網絡平臺的電子商務對丁信息流（展 示產品、訂單流程）的解決駕輕就熟，而支付手段及物流配送，尤其在信用卡還 未發展、物流環境還不完善的消費市場，這兩個問題該如何解決？尤其是支付手 段的解決更為重要，畢竟那時

5、消費者對丁看不見摸不著的電子商務充滿了懷疑， 采用銀行轉賬、款到付貨的支付方式，這無疑會影響消費者購物的熱情， 延長原 本就不快的消費者等待時間。采用貨到付款的支付方式，盡可能多地將對電子商 務公司信任度低或是怕麻煩的消費者網羅進來。它還將消費者購物的流程縮減 為：展示（消費者下訂單）一一進貨一一倉庫中轉一一送貨（消費者手中，同時 支付）四個步驟。雖然貨到付款的支付方式并非由卓越網第一個使用，生產*望府商#產曲供鯉商村一北玲電*!7與忙.半W卓越業馬遜從消費者角度出發的一個思考的新起點圖2:業馬遜物流模式圖1. 自建配送中心在業馬遜配送的商品“運送日期” 一欄上，顯示的是承諾送到的日期，而不

6、是發貨日期。因為何時送到，這才是客戶最關心的問題。因此降低成本，實現訂 單快速交付，提高配送服務質量，成了業馬遜的目標。在公司創立后的第三年， 業馬遜就開始投資自建物流配送中心。 目前，業馬遜在美國的11個州建有19個 配送中心，在英、法、德等歐洲國家，以及日本、中國等業洲國家都建有配送中 心。同時通過電子數據交換系統（EDI）,顧客可以隨時查詢訂購狀況、追蹤自 己的包裹。自建物流中心也是卓越業馬遜一個基丁消費者需求和體驗出發的“非常規”舉措。卓越業馬遜認為，這種直接物流分配模式對丁B2C網站來說，雖然可能意味著增加成本，但對丁全程掌控消費者的體驗來說卻至關重要。由丁購 物沒有地域限制是電子商

7、務的一個重要競爭力，因此如何打破消費者網絡購物的 地域局限便是這類公司必須思考的問題。卓越業馬遜在繼北京之后乂分別在上海 （后遷至蘇州）、廣州建立了倉庫，這樣的布局不僅滿足了業務量較高的當地消 費者的需求，更關鍵的是，有利丁卓越業馬遜對全國市場的覆蓋、布局與協調。 目前，卓越業馬遜已完成了對全國一、二、三級 30多個城市的覆蓋，三地倉庫 的建立大大縮短了配送時間和配送成本。業馬遜配送特點：按商品類別設立配送中心業馬遜的配送中心按商品類別設立，不同的商品由不同的配送中心進行配 送。這樣做有利于提高配送中心的專業化作業程度， 使作業組織簡單化、規范化, 既能提高配送中心作業的效率，乂可降低配送中心

8、的管理和運轉費用。降低庫存、提高周轉只做200種最受歡迎的暢銷書庫存，而且是在顧客下訂單后，才從出版商那 里進貨。購書者以信用卡向業馬遜付款，而業馬遜卻在圖書售出 46天后才與出 版商結賬。這使業馬遜可以節省巨大的采購和存儲成本，并極大地優化了公司現 金流。組合包裝，靈活配送建議顧客在訂貨時，對現貨和需要等待的商品做不同訂單處理， 這樣在發運 時，承運人將來自不同顧客、相同類別，且配送中心也有現貨的商品組合在同一 貨車內發運，從而縮短顧客等待時間，也擴大了運輸批量，提高運輸效率，降低 運輸成本。在送貨方式上，也為顧客提供多種選擇，并按照送貨期限設定收費標準。 靈 活的配送政策使顧客購買方便。降

9、低退貨比率在商品采購環節就嚴格把關，盡量符合顧客需求，以此從源頭規避較高的退 貨率。有些網站為了減少訂單流失會故意將取消訂單流程設計得十分復雜，但在業馬遜取消訂單很容易。而客戶在業馬遜訂購商品后，如果到真正開始發售配送 時價格出現下調，系統會自動將已生成的訂單價格下掉，保障了客戶的利益。傳統書店的退書率一般為25%40%,而業馬遜的退書率只有0.25%。極低 的退貨率不僅減少了退貨成本，也保持了較高的顧客服務水平，并取得良好的商 業信譽。高科技含量的配送中心的建立和運營，極大地增強了業馬遜的整體競爭力。 例如，依托信息管理系統，高效率地分揀商品；在各配送中心之間，擁有統一的、 集中的物流配送網

10、絡等等。隨著運作效率的提高，業馬遜平均存貨周轉率達到 19.4次，而沃爾瑪的這一指標僅為7次。這使得業馬遜可以節省巨大的采購和存 儲成本，并極大地優化了該公司的現金流。2. 與第三方物流公司合作除自建物流配送中心外，業馬遜還與許多第三方物流公司開展合作。 業馬遜 通過“郵政注入”減少送貨成本。即使用自己的貨車或由獨立的承運人將整卡車 的訂購商品從業馬遜的倉庫送到當地郵局的庫房，再由郵局向顧客送貨。這樣就可以免除郵局對商品的處理程序和步驟，為郵局發送商品提供便利條件，也為自己節省了資金。首先，這種方式能將物流業務從網站的主體業務中剝離，最大限度地降低了物流給網站所帶來的成本壓力，并使網站集中優勢

11、資源進行市場開 發和提高核心競爭力。其次它將配送外包給專業的第三方物流公司，增強網站在 國內眾多的十線配送上的物流能力。同時具有靈活的擴展性,開拓新的區域只要 在該地區選擇優質的物流提供商即可完成區域布局，實現遠程物流配送服務。在美國，業馬遜的配送業務主要通過外包給 FedEx、 UPS和DHL來完成。2000年，業馬遜與網絡快運公司 K達成合作協議，推出1小時內 將書、光盤和玩具等商品交付給顧客的服務。2002年，與Borders書店合作，允許顧客到該店在全美范圍內的365家書店 和音樂店取書、音樂CD盤和DVD盤，業馬遜收取一定傭金。3. 信息技術的投入業馬遜的物流配送中心擁有極高的科技含

12、量，大規模的 IT技術投入使得業 馬遜能夠迅速處理每一張客戶訂單，雖然日均發貨幾十萬筆訂單，高峰期甚至超 過900萬份訂單，但差錯率很低。另一方面，信息技術的先進性使業馬遜能降低物流、提高配送效率，使業馬遜有能力不斷降低免費配送的最低門坎。2005年他們推出了會員制項目Amazon Prime,每年只需繳納會費79美元（日本為3900日元；英國為48英鎊；德國為 29歐元；法國為49歐元），就可享受無限次的兩日內快遞服務。每件商品另加 3.99美元，即可升級為一日內送達。三、亞馬遜的物流管理特色1. 零庫存運轉零庫存的好處是顯而易見的。如果企業能夠在不同環節實現零庫存的話， 例 如庫存占有資金

13、的減少；優化應收和應付賬款；加快資金周轉；庫存管理成本的降 低等等。業馬遜通過與供應商建立良好的合作關系，實現了對庫存的有效控制。業馬 遜公司的庫存圖書很少，維持庫存的只有200種最受歡迎的暢銷書。一般情況下， 業馬遜是在顧客買書下了訂單后，才從出版商那里進貨。購書者以信用卡向業馬 遜公司支付書款，而業馬遜卻在圖書售出 46天后才向出版商付款，這就使得它 的資金周轉比傳統書店要順暢得多。2. 預測式響應訂單在過去，傳統的供應鏈管理多是被動地反映消費者的需求， 消費者下了訂單， 由訂單帶動整個供應鏈滿足消費者的需求。然而，良性供應鏈管理的精髓則是通 過預測消費者的需求，主動反應訂單。互聯網在這方

14、面極具優勢，而業馬遜就是 通過后臺系統將這個優勢最大化。3. 高效的倉儲管理在倉儲管理方面，卓越業馬遜有著北京、蘇州、成都和廣州等大的倉儲中心， 可以說這是公司庫存能夠得以保障的原因之一。 企業在庫存方面的管理好壞直接 關系到企業自身利益的多少，一個好的庫存管理方式直接關系著企業的發展速 度。卓越業馬遜在庫存管理方面并沒有選擇像淘寶網那樣的零庫存的方式，而是采取自己建立庫存基地，然后自己管理的模式，當然這種方式能夠取到對消費者 相對負責的作用，但這同時也為企業帶來了一定的風險，庫存量的多少對于企業 的發展會帶來大的影響。 而在卓越業馬遜，他有著一套自己的數據分析系統， 通過對客戶過去購買行為的

15、分析，來預測自己庫存中所需貨物的數量。 從一定程 度上來看，數據分析系統為企業的庫存管理取到了巨大的作用，但預測的失誤常 常也會給企業自身帶來很大的經濟損失等影響。把業馬遜的倉儲與圖書館相比，圖書館主要是分類排放圖書，這種圖書管理都是為了方便消費者或讀者查找和挑選。 采用分類法排列圖書在圖書的入庫上架 的工作中很大程度地加大了書店和圖書館工作人員的工作量。圖書館流通部的勤工儉學崗位的主要的工作就是幫助書庫的老師將學生還回來的書上架，圖書上架的工作都是很復雜的，因此每年招學生工幫忙，而每天流通部還回的圖書數量卻 并不是很多。說到業馬遜的倉儲，要用到“長尾理論”來闡釋。長尾理論是指商業和文化 的未

16、來不在于傳統需求曲線上那個代表 暢銷商品”的頭部；而是那條代表 冷門 商品”經常為人遺忘的長尾。舉例來說，一家大型書店通常可擺放10萬中暢銷書， 但業馬遜網絡書店的圖書銷售額中，有四分之一來自排名這10萬以后的書籍。這些 冷門”書籍的銷售比例正以高速成長，預估未來可占整個書市的一半。對于倉庫中，幾十萬中，甚至幾白萬種圖書，要想達到高效流通，這種分類 排放法明顯OUT了。因為分類擺放配合數字檢索會使圖書出庫的工作效率大大 提升，然而卻使圖書入庫的工作效率大大地降低，最終整個倉庫管理的效率反而 很低。以往書業物流倉庫圖書的存放都是檔案式管理方式，即擺放的標準是按產品 分類、外形、購買頻率等特性，將

17、貨品固定在某處。相似于分類排放法。在卓越 流程再造之前，業馬遜也不例外。但現在，卓越業馬遜對企業內部流程將進行了改革，產品擺放的標準由之前 的檔案化管理改為隨機擺放，這完全是按照美國業馬遜的模式和流程設置的。 所 有的貨物都是按照節省空間的原則隨機擺放，以一個絨毛玩具為例，在產品入庫 時，庫房管理員首先找到存放母嬰產品的區域， 但不必固定到某一個貨架，而是 可找一個空檔（譬如在嬰兒車之間）將其擺放好，并用電子槍將其位置上的編碼 和絨毛玩具編碼掃描。當有消費者選購一本奧特曼漫畫和一個絨毛玩具時，配貨員從一個入口進 入，輸入其想要的貨品代碼，計算機就會自動幫他找出一條最優的道路， 帶他找 到奧特曼

18、和那個存放在嬰兒車空檔間的絨毛玩具。這樣的改變，大大節約了庫房空間，更重要的是，最快地滿足了消費者的需求。這種雜亂無意的擺放，既能提 高分揀工人的效率，也能提高訂單配置工人的效率。4. 以消費者滿意度為考評指標對第三方物流的管理比如，卓越業馬遜在選擇第三方物流方時， 就首先根據地區經濟發展狀況和 訂單量來選擇在不同地區合作的第三方物流方的數量；同時，在確定合作方后， 乂根據地區差異確定績效考核的具體標準，比如對經濟落后地的合作方，更重視考核物品的損壞程度；對發達地區，如北京的合作方，則關注考核消費者更在意 的快速和準時指標。卓越業馬遜在對第三方物流公司的管理方面，包括對物流供應商的選擇、財 務

19、管理、質量管理等，以及實現訂單分拆等新業務要求時， 均采取了以消費者滿 意度為考評指標。這樣做的意義在于，一方面企業實現了對消費者體驗和需求的 即時掌控和跟蹤服務，另一方面，也有利于最大限度在滿足消費者體驗的同時有 效地控制成本、提高運營管理效率。訂單拆分2006年4月，卓越業馬遜推出了 “訂單拆分服務”，即消費者可一次購齊 所需商品（包括預售和缺貨商品）,并可自由選擇“用最快方式拆分訂單發貨” 的功能。之前，假設消費者想購買一本缺貨的圖書和一張有貨的C D,他只有兩個選擇：要么這次他只買一張 CD,等圖書到貨時再次購買（他得始終記得這本 書）；要么他只能一次購買，等到圖書到貨一并送來。但訂單拆分功能的推出， 使該消費者有了新的選擇，他可以一次購買這本圖書和CD并選擇分拆送貨，也就是說，他在收到CD后，再次收到圖書。實現定單分拆，對信息系統來說沒有太大困難，但對物流體系的考驗卻很大， 卓越業馬遜必須準確知道自己的貨物存放地點，以及怎樣分拆最優。在解決后一問題上，卓越業馬遜實行了以消費者期望值為判斷標準的方法，即由消費者自己決定，是分拆還是集齊配送。由于并非所有消費者都愿意等待， 因此這種決定方 式不僅避免了過去單一的配送模式， 大大提高了顧客滿意度，也為企業帶來了方 便。四、亞馬遜物流的啟示1. 啟示一