1、    淺析事業單位人力資源管理存在的問題及應對措施    吳宏偉摘要：事業單位是經濟社會發展中提供公益服務的主要載體，是我國社會主義現代化建設的重要力量。我國眾多事業單位聚集了大量的高素質、創新型人才，有著豐厚、優質的人力資源。然而受傳統管理思維和模式的制約，普遍呈現出落后、低效的狀態，無法有效調動職員的能動性。文章就事業單位人力資源管理出現的問題進行探討，提出應對措施，實現單位對人力資源的合理分配。關鍵詞：事業單位；人力資源管理；問題；應對措施人力資源管理能夠運用現代化管理思維和手段，對單位內部職員進行科學合理的培訓、組織和調配，使人力、物力等資源得

2、到最佳利用，同時對人的思想、道德、行為、心理進行合適的疏導和協調，充分發揮他們的積極性，人盡其才、人事相宜，從而更好地完成戰略目標。一、事業單位人力資源管理現狀及問題（一）管理現狀新時期的到來，我國事業單位也進入了現代化發展進程，人力資源管理是事業單位掌握技術人才，增強市場核心競爭力的關鍵。人力資源管理是對人力資源的獲取、整合、培育、激勵、管控、調配的過程，在這一過程中，要實現員工綜合素質與能力、理論知識與實踐經驗的共同進步。不可否認，21世紀是優化人力資源管理的時期，人才是強企、強國不可或缺的資源，在生產要素中的地位空前提高。實踐表明，事業單位能否在提高經濟效益的條件下促進社會經濟的可持續增

3、長，關鍵就在于人才知識的儲備情況和專業技能的掌握能力；而如何發揮人才的知識與能力，關鍵就在于如何進行人力管理。事業單位是受國家行政機關領導，由國庫支出提供非物質生產和勞務服務的非營利機構，關系著我國的綜合國力和國民經濟。長期以來，我國事業單位在進行人力資源管理時都偏向人事管理模式，管理思維和制度都較為落后，無法真正發揮人才價值。雖然近些年我國專業領域在不斷研究先進、高效的人力資源管理模式，也出臺了一些有效的管理理念，但很多地方事業單位在管理上仍然存在不到位的問題，造成內部資源的不合理分配，導致事業單位的人才流失。（二）管理問題1. 管理理念的落后部分事業單位仍保留傳統落后的管理思維，這已不再適

4、用于市場經濟高速發展的時期。在市場經濟轉型改革創新的階段，事業單位的崗位大多由黨組織安排人員擔任，并且高層管理人員都由工作年限長的人員提拔上來，一些人本身就缺乏豐富的管理經驗，知識儲備不足，專業素質不高。并且事業單位沒有對人才培訓的充分理解，甚至沒有設置人才培訓制度，按照上級布置任務、下級遵從指示的模式進行階段性工作安排，并沒有根據單位的實際情況有針對性的開展。正是這種落后的管理理念制約了事業單位人力資源管理改革和創新。2. 管理模式的僵化事業單位的組織機構一般情況都是由黨政領導，下設職工，職工要服從上級組織的安排和任務下達，這種管理模式往往會造成人才的調配空白，不僅不能有效利用和開發人才，還

5、會造成資源的巨大浪費。并且上級與下級只存在任務命令的關系，沒有過多的聯系和交流，管理人員與職工始終存在隔閡，不利于任務的順利進行。而單位雖然引進了國內外先進技術，但由于缺乏科學的培養和引導，職工也不能真正學習到知識，在實際工作中面臨問題時仍然會感到無所適從。3. 績效考核過于模糊績效考核制度被引入事業單位的工作檢驗和人員調配中，不但優化了資源配置，使得職工能夠人盡所能，各司其職，也能促進部門之間的協調和交流，提高工作效率，同時還能在工資分配、職稱評定、崗位升職上發揮重要作用，是實現公平、公正考核的關鍵，在調動職工的積極性上也有較強的激勵作用。一套系統完整、科學準確的績效考核制度能達到提高事業單

6、位凝聚力的目標。然而，在實際調查中，只有36%的職工對目前單位的績效考核制度較為滿意，很多職工都認為單位內部的考核制度和獎懲措施不完善，沒有做到公平、公正、公開。追根溯源，還是績效考核的制度存在缺陷，主要表現在：一是沒有對不同層次、不同能力、不同崗位的職工加以考評標準的區分，而是籠統地將出勤率、業績表現作為參考，將“德、能、勤”作為衡量標準，沒有考慮到職工的心理需求，難以操作。二是沒有對崗位進行精確分析，沒有做到“缺什么人安排什么人”，崗位設置的不規范，人才的素質能力沒有得到體現，大大削弱了他們的主觀能動性。三是績效考核的結果沒有同職工的發展前途聯系起來，如職位變動、工資分配等，使得績效考核制

7、度始終處于形式。4. 薪酬分配缺乏活力隨著制度的改革，事業單位對人員管理和分配也有了較大的自主權，但受到各種因素的束縛，沒有系統科學的分配方式和考核制度，造成工資的分配出現較大偏差，決策執行也缺乏能動性。酬薪分配出現“大鍋飯”問題使得職工存在“得過且過”的心理狀況，崗位、業績、辛勤程度與薪酬的不合理搭配逐步加大了分配差距，且很多單位沒有把津貼的作用發揮出來，形成“活津貼、死分配”的現象，無法激勵職工的工作積極性。二、改善人力資源管理問題的應對措施（一）及時轉變管理理念理念是支撐行動的唯一力量。在人力資源管理中，要立足突破傳統理念的障礙，改變保守落后的管理思想，摒除因循守舊的做法，不斷引入先進的

8、管理理念，自主創新，研究出適合本單位發展和管理的模式。以人為本是當今時代吸引人才、留住人才、使用人才的重要理念，只有懂得職工的需求，善于發現職工的優點并加以發揮，營造出適宜人才成長和進步的氛圍，創新各種管理、激勵、服務、教育機制，凸顯具有引導和開發功能的作用。最關鍵的還是要大力引入人才，優化獎懲體系，為人才的選拔和任用提供有力條件，并為人才提供一個公平競爭、自由發揮才能的平臺。（二）完善人才職業通道機制通過建立職業通道機制，可以讓職工的工作理念、職業生涯規劃同單位的職能目標相匹配，從而激發出更大的潛力。機制的建立要以公平、公正、公開作為主要原則，給予職工更多的晉升機會，實現機會面前人人平等，從

9、而調動他們的積極性，激發潛能。除此之外，還要設計多元化的發展通道，打破原有單一的職稱評定制度，除了崗位晉升和職稱晉升之外，還要盡可能地做到每一崗位的正常晉升、輪換、替補，讓職工能夠在自己的專業領域發揮最大的價值。在當前機制條件下，認真研究相關政策，靈活運用人才引進機制，吸引高素質人才，提升部門的活力。采用編制管理的事業單位要根據內部崗位的變化采用動態管理的形式來應對工作任務量，做到“查漏補缺”，物盡其用。加快主輔分離，加強后勤保障服務，加快建立優秀人才的流動，將引才與提智緊密結合，實現能者上、庸者下的競聘制度。（三）實行量化考核制度量化考核能幫助管理者更好地了解職工的思想動態和業績表現，以便根

10、據職工的實際情況進行崗位分配，提高績效考核結果的準確性和公平性。量化考核時薪酬分配、職位變動的重要內容，因此要提高重視程度。一是編制崗位說明書，內容包含工作職責、任職條件、業績評價標準等，讓職工對單位部門的崗位有一個正確的認識，不斷提升自我能力；二是細化考核標準，不僅要體現“德、能、勤、績”的公平性，還要以人為本，考慮職工的心理、生理需求，給予他們更多的職位幫助和指導；三是確定考核指標的等級分值，等級分值可以把崗位的重要性、職工的努力程度、貢獻率作為考核標準，需要注意的是，等級分值要針對不同部門、不同崗位來設置，不可視為一體。初始分值定位60分，在此基礎上進行加減，當年度考核時分數低于60的職員一律淘汰，從而給職工提供公正、客觀的業績評價，建立起“能上能下、獎懲分明”的管理機制。三、結論人力資源管理是當前事業單位用人的重要內容，而事業單位擔負著一定的社會職能，對社會的改革發展具有重要意義。因此，事業單位要做好人力資源管理，充分開發人才，切實發揮人力資源的創新能力，激發他們的潛在能力，提高優化管理體系，為促進社