1、人力資源管理試題一、人力資源概述在今天的社會， “人力資源”已經(jīng)成為“ 第一資源”，“人力資本”作為“ 第一 資本”， 把人才資源的開發(fā)作為推動社會發(fā)展的 “第一 動力”。 作為一種社會經(jīng)濟(jì)資源， 它有別于其 它物質(zhì)資源，它具有一系列重要的特點(diǎn)：(1)人力資源的自然性和社會性； (2) 人力資源的受動性和能動性； (3) 人力資源的智力性與可開發(fā)性； (4)人力資源的有限性和無限性； (5)人力 資源的時效性和連續(xù)性； (6)人力資源的創(chuàng)造性與破壞性； (7) 人力資源的高價值性與高增值 性。人力資本作為一種特殊的資本形態(tài)，它具有下列特點(diǎn)： (1) 私有性。 (2)依附性。 (3) 遞 增性。

2、 (4)可變性。 (5)層次性。 (6)不可視性和難以度量性。人力資源的管理與開發(fā)的一個基 本點(diǎn)就是使用與開發(fā)并重， 使用與開發(fā)統(tǒng)一。 所謂開發(fā) 是指把人的智慧、 知識、經(jīng)驗(yàn)、技能、 創(chuàng)造性當(dāng)作主要資源加以發(fā)掘、 培養(yǎng)、 發(fā)展和有效利用的一系列活動。 人力資源開發(fā)的方式 很多，最主要的有兩大類：一類是實(shí)踐性 開發(fā) ；另一類是學(xué)習(xí)性 開發(fā) 。所謂實(shí)踐性開發(fā)系指 人才在實(shí)踐中增長才干。 所謂學(xué)習(xí)性開發(fā)就是人才通過各種形式繼續(xù)教育及學(xué)習(xí)培訓(xùn)增長才 干。“人力資源” ，又稱“勞動力資源”或“勞動資源” ，是指一定范圍 人口 總體所具有的 勞動能力的總和， 是存在于人的自然生命機(jī)體中的一種國民經(jīng)濟(jì)資源。

3、 在數(shù)量上， 表現(xiàn)為一 定范圍內(nèi)的 人口；在質(zhì)量上， 表現(xiàn)為一定范圍內(nèi) 人口所具有的現(xiàn)實(shí)和潛在體力、 智力、知識、 技能和勞動態(tài)度等。將人力資源運(yùn)用到生產(chǎn)活動中，就成了“人力資本” 。毛澤東在人的因素的認(rèn)識上具有很高的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見，他有句名言：世間萬物中，人 是第一個可寶貴的，只要有了 人，什么 人間奇跡都可以創(chuàng)造出來。過去，人們習(xí)慣于認(rèn)為：發(fā)展 中國家最稀缺的是物質(zhì)資本， 勞動力是過剩的。 因此， 經(jīng)濟(jì)發(fā)展的核心問題是物質(zhì)資本的投 資。現(xiàn)代 人力資本 理論則告訴我們， 發(fā)展中國家最缺少的是熟練的技術(shù)工人和經(jīng)營管理人才。 物質(zhì)資本和 人力資本 雖然都是發(fā)展中國家不可缺少的生產(chǎn)性投資， 但 人力資本

4、 的投資收益要 大于物質(zhì)資本的投資收益。有人用以下數(shù)學(xué)式來表述科學(xué)技術(shù)在生產(chǎn)力發(fā)展中作用的演變： 在馬克思主義經(jīng)典作家那里，生產(chǎn)力取決于勞動者、勞動資料和勞動對象三要素，即： 生產(chǎn)力 =勞動者 +勞動資料 +勞動對象到了工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的初期，生產(chǎn)力公式中被加入了第四個獨(dú)立要素科學(xué)技術(shù)，即， 科學(xué)技術(shù)對生產(chǎn)力產(chǎn)生了和數(shù)效應(yīng)：生產(chǎn)力 =勞動者 +勞動資料 +勞動對象 +科學(xué)技術(shù) 到了工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的鼎盛期，科學(xué)技術(shù)對生產(chǎn)力的作用出現(xiàn)了倍數(shù)效應(yīng)，生產(chǎn)力公式 中的科學(xué)技術(shù)被改寫為“三要素”的乘數(shù)項，即：生產(chǎn)力 =(勞動者 +勞動資料 +勞動對象 ) ×科學(xué)技術(shù) 而到了知識經(jīng)濟(jì)時代，高科技在生產(chǎn)力

5、增長中的作用表現(xiàn)為指數(shù)效應(yīng)，上面的公式進(jìn) 一步被改寫為：生產(chǎn)力 =(勞動者 +勞動資料 +勞動對象 )高科技 生產(chǎn)力函數(shù)式的上述演變過程表明科學(xué)技術(shù)已日益成為名副其實(shí)的第一生產(chǎn)力。 在一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資 源開發(fā)與管理的水平， 不僅是當(dāng)前發(fā)展經(jīng)濟(jì)、 提高競爭力的需要， 也是一個國家、 一個民族、 一個地區(qū)、一個單位長期興旺發(fā)達(dá)的重要保證。根據(jù)價值工程理論 :V(價值) =F(功能) /C(成本)，如果要提高價值或功能，就應(yīng)該： 人的有效技能 = 人的勞動技能× 適用率× 發(fā)揮率× 有效率 其中:適用率 =使用技能

6、 /擁有技能；發(fā)揮率 =好用技能 /適用技能；有效率 =有效技能 / 耗用技能1958 年毛澤東在視察丹東市在談到科學(xué)管理的四個中心環(huán)節(jié)時，泰羅指出： “第一是精心挑選工人，第二和第三是 先誘導(dǎo)工人，之后是對其進(jìn)行訓(xùn)練和幫助 , 使之按科學(xué)方法去干活。 ”518 拖拉機(jī)配件廠時， 在題詞中指出：“卑賤者最聰明 , 高貴者最愚蠢。二、人力資源開發(fā)與管理的基本原理1 人性假設(shè)理論。經(jīng)濟(jì)人假設(shè) ( x 理論 ) 這是古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家和古典管理學(xué)家關(guān)于人性的假設(shè)。沙因把經(jīng)濟(jì)人假設(shè)歸納為以下四 點(diǎn):(1) 人是由經(jīng)濟(jì)誘因來引發(fā)工作動機(jī)的 , 其目的在于獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益； (2) 經(jīng)濟(jì)誘因在組 織的控制之下

7、。因此 , 人總是被動地在組織的操縱、激勵和控制之下從事工作； (3) 人總是 以一種合乎理性的、 精打細(xì)算的方式行事 ,力圖用最小的投入取得滿意的報酬； (4) 人的情感 是非理性的，會干預(yù)人對經(jīng)濟(jì)利益的合理追求。組織必須設(shè)法控制個人的感情。2 社會人假設(shè) 這是人際關(guān)系學(xué)派的倡導(dǎo)者梅奧等人依據(jù)霍桑試驗(yàn)提出來的。沙因把社會人假設(shè)歸納 為以下四點(diǎn) :(1) 人類工作的主要動機(jī)是社會需要， 而不是經(jīng)濟(jì)需要。 人們要求有一個良好的工作氣氛 , 要 求與同事之間建立良好的人際關(guān)系。 (2) 工業(yè)革命和工作合理化的結(jié)果 , 使得工作變得單調(diào) 而無意義。因此，必須從工作的社會關(guān)系中去尋求工作的意義。 (3

8、) 非正式組織有利于滿足 人的社會需要 ,因此 ,非正式組織的社會影響比正式組織的經(jīng)濟(jì)誘因?qū)θ擞懈蟮挠绊懥Α?4)人們最期望于領(lǐng)導(dǎo)者的是能承認(rèn)并滿足他們的社會需要。3 自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè) ( y 理論 ) 馬斯洛的“需要層次論”中最高一級需要是自我實(shí)現(xiàn)的需要。阿吉里斯的“不成熟 成熟理論”中所謂成熟的個性 , 也就是自我實(shí)現(xiàn)的人。關(guān)于自我實(shí)現(xiàn)人的假設(shè)，有以下四個 要點(diǎn) :(1) 人的需要從低級到高級可分為多種層次 , 其最終目的是滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要，尋求 工作上的意義。 (2) 人們力求在工作上有所成就 , 實(shí)現(xiàn)自治和獨(dú)立 ,發(fā)展自己的能力和技術(shù)， 以便富有彈性 , 能適應(yīng)環(huán)境。 (3) 人們能

9、夠自我激勵和自我控制 , 外部激勵和外部控制會對 人產(chǎn)生威脅，造成不良的后果。 (4) 個人的自我實(shí)現(xiàn)同組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)并不是沖突的 , 而是 能夠達(dá)成一致的。在適當(dāng)?shù)臈l件下 , 個人會自動地調(diào)整自己的目標(biāo)，使之與組織目標(biāo)配合。4 復(fù)雜人假設(shè) ( 超 y 理論 )(1) 人的工作動機(jī)不但是復(fù)雜的 ,而且變動性很大。每個人都有許多不同的需求。(2) 一個人在組織中可以形成新的需求和動機(jī)。 因此 , 一個人在組織中表現(xiàn)的動機(jī)模式是他原來的動機(jī) 與組織經(jīng)驗(yàn)交互作用的結(jié)果。 (3) 人在不同的組織和不同的團(tuán)體中可能表現(xiàn)出不同的動機(jī)模 式。在正式組織中與別人不能和諧相處的人 , 在非正式組織中可能是合群的

10、，從而滿足其社 會需要。 (4) 一個人是否感到心滿意足 , 肯為組織盡力 , 決定于他本身的動機(jī)結(jié)構(gòu)與他同組 織之間的相互關(guān)系。 (5) 人可以依自己的動機(jī)、能力及工作性質(zhì)對不同的管理方式作出不同 的反應(yīng)。5. 馬斯洛需要層次論 人有五種基本的需要生理需要、安全需要、交往需要、自尊需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。 馬克思主義關(guān)于人的理論：人的自然屬性，人的社會屬性，人的思維屬性。6. 人力資源開發(fā)與管理的基本矛盾及其運(yùn)動規(guī)律。( 1)人事矛盾的一般規(guī)律。人與事的矛盾是人事管理的基本矛盾, 它貫穿整個人力資源開發(fā)與管理的全過程。 人與事的矛盾可分解為三個方面：第一 , 事的總量與人的總量的矛盾；第二 ,

11、事的類型結(jié)構(gòu)與人的能力結(jié)構(gòu)、素質(zhì)類型的矛盾；第三,具體崗位 （職位 ）與個人資格素質(zhì)的矛盾。人力資源開發(fā)與管理的基本職能有三 :（ 1）不斷探索人與事對立統(tǒng)一的規(guī)律 , 矛盾和運(yùn)動的規(guī)律。 （ 2）能動地推進(jìn)人與事的 發(fā)展。（3）實(shí)現(xiàn)人與事之間的優(yōu)化配合。7. 人事管理原理（1）同素異構(gòu)原理；同素異構(gòu)原理本來是化學(xué)中的一個原理, 意指事物的成分因在空間關(guān)系即排列次序和結(jié)構(gòu)形式上的變化而引起不同的結(jié)果， 甚至發(fā)生質(zhì)的變化。 把自然界的同素 異構(gòu)原理移植到人力資源開發(fā)與管理領(lǐng)域， 意指同樣數(shù)量的人， 用不同的組織網(wǎng)絡(luò)連結(jié)起來 , 形成不同的權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)和協(xié)作關(guān)系，可以取得完全不同的效果。（ 2）能級層

12、序原理。 能位和能級的概念出自物理學(xué)。能 , 在物理學(xué)中表示物體做功的能量；能位（能級 ）, 表示事物系統(tǒng)內(nèi)部按個體能量大小形成的結(jié)構(gòu)、 秩序、層次。將能級層序原理引入人力資源開發(fā)管理領(lǐng)域 , 主 要指具有不同能力的人， 應(yīng)擺在組織內(nèi)部不同的職位上 , 給予不同的權(quán)力和責(zé)任， 實(shí)行能力 與職位的對應(yīng)和適應(yīng)。 （ 3）要素有用原理。要素有用原理的含義是:在人力資源開發(fā)與管理中, 任何要素 （人員 ）都是有用的 ,關(guān)鍵是為它創(chuàng)造發(fā)揮作用的條件。換言之,“沒有無用之人 ,只有沒用好之人” 。（ 4）互補(bǔ)增值原理。人作為個體 , 不可能十全十美 , 而是各有長短 , 所謂 “金無足赤 , 人無完人。

13、”但我們的工作往往是由群體承擔(dān)的 , 作為群體 , 完全可以通過個體 間取長補(bǔ)短而形成整體優(yōu)勢， 達(dá)到組織目標(biāo)。 這就是互補(bǔ)增值原理。 增值的客觀標(biāo)準(zhǔn)是 : 1+1 2, 甚至 2。（ 5）動態(tài)適應(yīng)原理。在人力資源的開發(fā)與管理中，人與事的不適應(yīng)是絕對 的 , 適應(yīng)是相對的，從不適應(yīng)到適應(yīng)是在運(yùn)動中實(shí)現(xiàn)的, 是一個動態(tài)的適應(yīng)過程。這就叫動態(tài)適應(yīng)原理。 （ 6）激勵強(qiáng)化原理。所謂激勵，就是創(chuàng)設(shè)滿足職工各種需要的條件, 激發(fā)職工的動機(jī)， 使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。激勵是管理的一項重要職能， 也是人力資源開發(fā)與管理的一個重要內(nèi)容。 （ 7）公平競爭原理。 公平競爭指對競爭各方從同樣的起點(diǎn)、

14、 用同樣的規(guī)則 , 公正地進(jìn)行考核、錄用和獎懲的競爭方式。 （ 8）信息催化原理。信息是指作 用于人的感官并被大腦所反映的事物的特征和運(yùn)動變化的狀態(tài)。 信息是一種資源。 不同的事 物具有各種不同的特征和運(yùn)動狀態(tài)， 會給人們帶來各種不同的信息 , 人們正是通過獲得和識 別自然界和社會的不同信息來區(qū)分不同的事物 , 才得以認(rèn)識世界和改造世界。因此， 離開了 信息 , 就談不上人力資源的開發(fā)。 信息是人才成長的營養(yǎng)液 ,是人們發(fā)展智力和培養(yǎng)非智力素 質(zhì)的基本條件。 （9）主觀能動原理。人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，最寶貴的資源。人是有生 命的、有思想的、有感情的、有創(chuàng)造力的一種復(fù)合體。人的運(yùn)動形式是最高

15、級的運(yùn)動形式。 人在客觀事物面前不是無能為力的。 （ 10）文化凝聚原理。人力資源開發(fā)與管理的一個重要 方面是怎樣提高組織的凝聚力。組織的凝聚力強(qiáng)，才能吸引人才和留住人才 , 才有競爭力。 凝聚力包括兩個方面： 一是組織對個人的吸引力 , 或個人對組織的向心力； 二是組織內(nèi)部個 人與個人之間的吸引力或粘結(jié)力。8. 所謂全面勞動人事管理 , 就是以最大限度地提高人員素質(zhì)和最充分地發(fā)揮人的作用為目 標(biāo)的勞動人事管理。全面勞動人事管理的特點(diǎn)還可歸納為以下四方面 : （1） 全過程性； （2） 全 員性； （3） 綜合性； （4） 科學(xué)性。三、人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 對“人力資源規(guī)劃”這一概念的理解和認(rèn)識

16、，理論界有以下一些表述： 1人力資源規(guī)劃是企業(yè)或其他大中型機(jī)構(gòu)為實(shí)施其發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而對所屬人力資源進(jìn)行預(yù)測，并為滿足這些需求而預(yù)先進(jìn)行系統(tǒng)安排的過程。 2 人力資源規(guī)劃是指為實(shí)施 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略， 完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)， 根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化， 運(yùn)用科學(xué)的 方法對企業(yè)人力資源需求和供給進(jìn)行預(yù)測， 制定相宜的政策和措施， 從而使企業(yè)人力資源供給和需求達(dá)到平衡的過程。 3人力資源計劃是預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些任務(wù)和滿足這些要求而設(shè)計的提供人力資源的過程。 人力資源計劃的實(shí)質(zhì) 是決定組織的發(fā)展方向， 并在此基礎(chǔ)上確定組織需要什么樣的人力資源來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的

17、最高管 理層確定的目標(biāo)。 4人力資源規(guī)劃是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要和內(nèi)外 條件， 運(yùn)用科學(xué)的方法， 對人力資源需求和供給狀況進(jìn)行分析和估價，在職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、薪資分配、職業(yè)發(fā)展等所編制的人力資源管理的職能性計劃。狹義的人力資源規(guī)劃，即人力資源計劃，它是指企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，根 據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境的變化， 預(yù)測企業(yè)未來發(fā)展對人力資源的需求， 以及為滿足這種需求提供人 力資源的活動過程。 廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有各類各種人力資源計劃的總稱。 企業(yè)人 力資源規(guī)劃從內(nèi)容上看， 可以區(qū)分為：戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、 制度建設(shè)規(guī)劃和員工 開發(fā)規(guī)劃等四類規(guī)劃。人力

18、資源規(guī)劃的內(nèi)容較多，主要的有以下幾方面：（1）晉升規(guī)劃。晉升規(guī)劃就是根據(jù)企業(yè)的人員分布狀況和層級結(jié)構(gòu)，擬定人員的提升政 策。 （2）補(bǔ)充規(guī)劃。因?yàn)榉N種原因，例如組織規(guī)模的擴(kuò)大、原有人員的退休、離職等。（3）培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃。 組織通過培訓(xùn)開發(fā)一方面可以使組織成員更好地適應(yīng)正從事的工作， 另一方面 也為組織未來發(fā)展所需要的一些職位準(zhǔn)備了后備人才。（4）配備規(guī)劃。配備規(guī)劃表示組織中、長期內(nèi)處于不同職務(wù)、部門或工作類型的人員的分布狀況。（5） 職業(yè)規(guī)劃。在實(shí)際中有兩個層次的職業(yè)規(guī)劃，即個人層次的職業(yè)規(guī)劃和組織層次的職業(yè)規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的功能“人無遠(yuǎn)慮，必有近憂” 。處在信息時代的今天，科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)

19、，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不斷 調(diào)整，企業(yè)間競爭日趨激烈，人力資源的轉(zhuǎn)移也隨之加速。所以，在現(xiàn)代管理中，人力資源 規(guī)劃越來越顯示出其重要作用。 第一， 人力資源規(guī)劃能加強(qiáng)組織對環(huán)境變化的適應(yīng)能力， 為 組織的發(fā)展提供人力保證。第二，人力資源規(guī)劃有助于實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部人力資源的合理分配， 優(yōu)化組織內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)， 從而最大限度地實(shí)現(xiàn)人盡其才。 第三， 人力資源規(guī)劃對滿足組織成 員的需求和調(diào)動職工的積極性與創(chuàng)造性有巨大的作用。一般來說，企業(yè)的人力資源規(guī)劃的編制要經(jīng)過 7 個步驟。搜集準(zhǔn)備有關(guān)信息資料人力資源需求預(yù)測 人力資源供給預(yù)測 確定人員凈需求 確定人力資源目標(biāo) 制定具體規(guī)劃 對人力資源規(guī)劃的審核與評估。四、工作分

20、析與員工培訓(xùn)1. 所謂工作分析，是指對某特定的工作做出明確規(guī)定，并確定完成這工作需要有什么樣的 行為的過程。 我們一般把工作分析分成兩部分， 即工作描述與工作說明書。 工作描述具體說 明了工作的物質(zhì)特點(diǎn)和環(huán)境特點(diǎn)，主要包括以下幾方面：職務(wù)名稱，工作活動和工作程序， 工作條件， 社會環(huán)境及聘用條件。 工作說明書是指要求從事某項工作人員必須具備的生理要 求和心理要求，如年齡、性別、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、健康狀況、體力、觀察力、事業(yè)心、領(lǐng)導(dǎo) 力、速度感等。 個人工作描述加上部門職能描述很容易使管理人員明了當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部人員的 “性能”，即人力資源是否符合當(dāng)前的工作和企業(yè)發(fā)展規(guī)律需要，人員是多了還是少了。2.

21、 工作分析的過程就是對工作進(jìn)行全方位評價的過程，一般分為四個階段，即準(zhǔn)備階段、 調(diào)臺階段、分析階段、完成階段。準(zhǔn)備階段（ 1）讓企業(yè)了解工作分析的意義、目的、方法、步驟；（2）向涉及工作分析的工作人員（如人力資源部工作人員等） 及參加工作分析的崗位代表宣傳、 解釋工作分析的作用、意 義； （ 3）和與工作分析有工作關(guān)系的員工建立良好的人際關(guān)系，并使之有足夠的配金度； （4）組成工作小組，分工負(fù)責(zé)與協(xié)作，制定工作進(jìn)度表；（ 5）確定調(diào)查和分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性，其代表性體現(xiàn)在縱橫關(guān)系上。（ 6）確定工作難度系數(shù)。調(diào)查階段（1）編制各種調(diào)查問卷和提綱； （2）根據(jù)具體的對象進(jìn)行調(diào)查，

22、 如面談、 觀察、 參與、 實(shí)驗(yàn)等，比較方便的是通過電腦問卷。（ 3）收集有關(guān)工作的特征及需要的各種數(shù)據(jù)，如規(guī)章制度、 員工對該崗位的認(rèn)識等。 （ 4）重點(diǎn)收集被調(diào)查員工對各種工作特征和工作特征的重 要性及發(fā)生頻率等的看法，做出等級評定。分析階段 分析階段的主要任務(wù)是對有關(guān)工作特征和工作人員的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行深入全面的分析。具 體工作如下：（ 1）仔細(xì)審核已收集到的各種信息； （2）創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān) 鍵成分。（3）歸納、總結(jié)出工作分析的必須材料和要素。完成階段完成階段的任務(wù)是指根據(jù)規(guī)范和信息編制工作描述和工作說明書。3. 分析工作的概念性框架。其五個核心內(nèi)容是： 技能的多樣

23、性：也就是完成一項工作涉及的范圍。包括各種技能和能力。 工作的完整性：即在多大程度上工作需要作為一個整體來完成從工作的開始到完成 并取得明顯的成果。任務(wù)的重要性：即自己的工作在多大程度上影響其他人的工作或生活無論是在組 織內(nèi)還是在工作環(huán)境外。主動性： 即工作在多大程度允許自由、 獨(dú)立， 以及在具體工作中個人制定計劃和執(zhí)行計劃 時的自主范圍。反饋性：即員工能及時明確地知道他或她所從事的工作的績效及其效率。4. 行政機(jī)關(guān)、企事業(yè)單位職員的人員培訓(xùn)，是人力資源管理的重要組成部分，是進(jìn)行人力提高組織的整體水平和人員培訓(xùn)正在行政機(jī)依照國家法律、 法規(guī)和資源開發(fā)的重要手段。 實(shí)施人員培訓(xùn)有利于提高職員的素

24、質(zhì)和能力， 工作效益。 同時， 人員培訓(xùn)也是在職人員自身發(fā)展的一種義務(wù)和權(quán)利。關(guān)、企事業(yè)單位的人力資源管理中發(fā)揮越來越重要的作用。人員培訓(xùn)， 指組織根據(jù)國家經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展及實(shí)際工作的需要， 規(guī)定，采取多種多樣的形式對工作人員進(jìn)行有目的、有計劃、有組織、多層次、多渠道的培 養(yǎng)、教育和訓(xùn)練的活動。從性質(zhì)上講，人員培訓(xùn)是一種繼續(xù)教育，是屬于“第二教育過程”的再教育，是常規(guī)學(xué) 校教育的延伸和發(fā)展。 從內(nèi)容上講， 人員培訓(xùn)主要是針對職位和工作的具體要求， 向受訓(xùn)人 員傳授專門知識和訓(xùn)練特殊技能， 其特點(diǎn)是適應(yīng)工作的需要。 從形式上講， 人員培訓(xùn)不像常 規(guī)的學(xué)校教育那樣整齊劃一， 它立足于現(xiàn)實(shí)需要， 且形

25、式靈活多樣： 有短期培訓(xùn)、 長期培訓(xùn)、 中期培訓(xùn)、初級培訓(xùn)、崗前培訓(xùn)、資格培訓(xùn)、提高培訓(xùn)等形式。人員培訓(xùn)的意義（ 1）人員培訓(xùn)是提高勞動者素質(zhì)，加強(qiáng)人才隊伍建設(shè)的重要保證；（2）人員培訓(xùn)是發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才， 開發(fā)人才資源的重要渠道； （ 3）人員培訓(xùn)是發(fā)展社會經(jīng)濟(jì)的一項戰(zhàn)略措 施；（4 ）人員培訓(xùn)是調(diào)動職員工作積極性，實(shí)現(xiàn)人事和諧的重要手段；（5）人員培訓(xùn)是建立優(yōu)秀組織文化的有力杠桿5. 人員培訓(xùn)的原則（1） 理論聯(lián)系實(shí)際原則 理論聯(lián)系實(shí)際原則是人員培訓(xùn)的一條重要經(jīng)驗(yàn)，也是一種行之有 效的學(xué)習(xí)方法。 （2）學(xué)用一致原則； （3）按需施教原則； （ 4）嚴(yán)格考核和擇優(yōu)獎勵原則； （ 5） 加強(qiáng)

26、職業(yè)道德培訓(xùn)教育原則；6. 人員培訓(xùn)的形式（1）從培訓(xùn)與工作的關(guān)系來劃分，有在職培訓(xùn)（不脫產(chǎn) ）、非在職培訓(xùn) （脫產(chǎn) ）和崗前培訓(xùn)。（2）從培訓(xùn)的組織形式來劃分，有正規(guī)學(xué)校教育、各類短期培訓(xùn)班、社會辦學(xué)等；（3）從培訓(xùn)的目的來劃分，有學(xué)歷培訓(xùn)、文化補(bǔ)習(xí)、自我修養(yǎng)等形式；（ 4）從培訓(xùn)的層次劃分，有高級、中級和初級培訓(xùn)；五、人際溝通與沖突處理1. 沖突字面意義是：急奔猛闖；抵觸、爭執(zhí)、爭斗。心理的含義是有幾種動機(jī)同時存在并相互斗爭的心理狀態(tài)。心理學(xué)家勒溫，把沖突分為三種類型：（1）向往向往型，即兩樣事情都想做或兩樣范圍都想要，但只能做一件或要一件。（ 2）向往回避型， 即地同一目標(biāo)既想爭取，又想

27、回避。 （3）回避回避型，即對兩樣都不想作，但必須做一樣。2沖突的類型從不同的視角，有不同的分類方法，常見的有以下幾種：（1） 個人之間的沖突； （ 2） 個人與組織之間的沖突； （3） 組織之間的沖突； （4） 組織 內(nèi)部的沖突； （5） 垂直沖突；（6） 橫向沖突；（7） 有害沖突；（8） 有益沖突； 沖突的類型 包括：從規(guī)模上劃分， 有個人之間 和集團(tuán)之間的沖突 ;從性質(zhì)上劃分 有經(jīng)濟(jì)沖突、政治 沖突、思想沖突、文化沖突、宗教沖突、種族沖突、民 族沖突，以及階 級沖突和國際沖突等；從方式和程度 上劃分，有辯論、口角、拳頭、決斗、仇殺、械斗、 戰(zhàn)爭等。3沖突的作用沖突發(fā)生、發(fā)展和結(jié)束是圍繞

28、著需要這個中心點(diǎn)來運(yùn)轉(zhuǎn)的。根據(jù)沖突的結(jié)果，分為二類： （ 1）有益的沖突。在有些情況下，通過沖突，找出了分歧，經(jīng)過討論、 學(xué)習(xí)，消除了分歧，相互在感情上更加接近，這類沖突是組織內(nèi)部空氣清新劑。（ 2）有害的沖突。沖突不能正確處理會傷害組織與成員的感情，影響團(tuán)結(jié)，影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4沖突的特點(diǎn)（ 1） 沖突的傳染性。 （2） 沖突爆發(fā)的突然性。 （3） 沖突具有侵略性。 （4） 沖突的 潤滑性。（5 ） 沖突的情感演泄性。5. 接受沖突，管理沖突沖突（ conflict ）泛指各式各類的爭議。一般所說的爭議，指的是：對抗、不搭調(diào)、不 協(xié)調(diào)， 甚至抗?fàn)帲@是形式上的意義；但在實(shí)質(zhì)面，沖突是指在既

29、得利益或潛在利益方面擺 不平。想了解沖突是怎樣發(fā)生的，要先了解幾個和沖突有關(guān)的觀念。合作，指的是朝共同 目標(biāo)努力的過程。競爭，指的是目標(biāo)不兼容，但某一造對目標(biāo)之追求，不足以影響另一造 目標(biāo)之達(dá)成。 沖突和競爭相同的地方， 在于目標(biāo)不兼容， 但沖突指的是某一造對目標(biāo)的追 求，不但足以影響另一造目標(biāo)之達(dá)成，而且正在發(fā)揮該影響力之中。6. 傳統(tǒng)的沖突觀，大概包含以下幾點(diǎn)： 沖突是可以避免的。沖突是導(dǎo)因于管理者的無能。沖突足以妨礙組織之正常運(yùn)作，致使最佳績 效無從獲致。最佳績效之獲致，必須以消除沖突為前提要件。管理者的任務(wù)之一， 即是 在于消除沖突。 然而，當(dāng)前的沖突觀，則和以前的非常不一樣：在任何組

30、織形態(tài)下，沖 突是無法避免的。盡管管理者之無能顯然不利于沖突之預(yù)防或化解， 但它并非沖突之基本原 因。沖突可能導(dǎo)致績效之降低，亦可能導(dǎo)致績效之提升。最佳績效之獲致，有賴于適度沖突之存在。管理者的任務(wù)之一，即是將沖突維持在適當(dāng)水平。沖突的存在不是沒有好處的。它的潛在好處包括：減少工作的枯燥感。增進(jìn)自我 了解。 為了回避沖突， 可激發(fā)個人做妥工作。沖突之化解可增進(jìn)個人聲望與地位。 凸 顯問題所在。促使決策者對問題做深入的思考。可導(dǎo)致創(chuàng)新或變革。沖突管理的重點(diǎn)，就是在于建立既得利益或潛在利益上之共識。 什么叫做建立共識讓你的看法、做法與我的看法、做法產(chǎn)生交集，這樣的努力過 程就叫做建立共識，沖突的肇

31、因包括：稀少性資源之爭取：雖然從工業(yè)革命以來，由于生產(chǎn)力的提高，資源也已經(jīng)更加充 足，但與人類的欲望相比，稀少性依然存在。 所以由于爭取稀少性資源而產(chǎn)生的沖突， 始終 無法消除。 知覺之差異： 人們看事物都不是根據(jù)客觀存在的事實(shí)來看它， 而是根據(jù)他們對 這件事物主觀的心智形象來解釋它。 工作之相互依存性： 在工作流程上， 上游的產(chǎn)出就是 中游的投入，如果上游無法如期產(chǎn)出，它將變成中游的瓶頸。 忽略了彼此的依存性，常常會 造成可怕的沖突。 信息之缺失： 很多誤解都是來自信息不足或信息的質(zhì)量不好， 要化解這 種沖突，只有改進(jìn)信息的質(zhì)量和流通。角色混淆：角色是指別人對你想當(dāng)然的期許。 每一 個人都被

32、賦與許多的角色。7. 一般人面對的沖突，大約可分為三類：個人內(nèi)心的沖突 兩利相權(quán)如何取其重（這是含有快樂成份的一種痛苦）兩害相權(quán)如何取其輕（這 是含有痛苦成份的一種快樂）利害互見究將何所適從當(dāng)事人（組織與組織、 個人與個人）之間的沖突化解沖突的策略包括： 回避：雙方的需要都沒有得到滿足。壓制：滿足我方需要，而不考慮對方的需要。 這樣做，即使沖突被暫時壓抑，但未來會造成更大的沖突。順服：自己委屈求全，不考慮 自己的需求。但如此一來，終有一天，即使自己不反彈， 自己的部門或利害攸關(guān)人士也會反 彈。合作：讓彼此的需要百分之百得到滿足。妥協(xié)：透過相互的讓步，促使彼此的需要 得到局部的滿足。8. 心理沖

33、突是兩種或兩種以上不同方向的動機(jī)、欲望、目標(biāo)和反應(yīng)同時出現(xiàn)，由于莫 衷一是而引起的緊張情緒，是心理不平衡的重要原因。種類很多，有不同的分類方法。按趨避行動分成： 1）雙趨沖突。兩件事物都有吸引力，都想力趨之，但二者不可兼 得，難以抉擇。 2）雙避沖突。兩件事都有排斥力，都力求避免，但又必須擇取其一，難以決 定。3）趨避沖突。兩件事物一有利、一有弊，容易抉擇，但同一事有利又有弊，此時難 以抉擇。 4）雙重趨避沖突。兩件事都有利有弊，又必須擇取其一，難以抉擇。動機(jī)的沖突是構(gòu)成挫折的主要原因之一。個人的欲望及生活環(huán)境不同，所遇到的沖突 內(nèi)容也各有差異，然而， 生活在現(xiàn)代社會中， 由于環(huán)境共同的特征，

34、亦可能使大家面臨共同 的心理沖突。競爭與合作的沖突；滿足欲望與抑制欲望的沖突；自由與約束的沖突。9. 溝通有三個基本的含義：信息的傳遞；雙方意見達(dá)成一致雙方關(guān)注的利益所 在。典型的噪聲包括： 難以辨認(rèn)的字跡， 電話中的靜電干擾， 接受者的疏忽大意，這是 造成信息失真的外部原因。10. 溝通的原則（1）完全性原則。所謂完全性原則，指的是溝通信息的發(fā)出者應(yīng)在溝通中注意：溝通 中是否提供全部必要信息； 是否根據(jù)聽眾的反饋回答了詢問的全部問題； 是否為了實(shí)現(xiàn)溝通 的目的在需要時提供額外的信息。 （ 2）對稱性原則。 所謂對稱性原則，是指提供的信息對于溝通雙方來說應(yīng)該是準(zhǔn)確對稱的。 （ 3）對事不對人的

35、定位原則。在談到批評的方式時， “對 事不對人” 是一個常見的說法。 與之相應(yīng)的是人們在溝通中存在兩種導(dǎo)向： 問題導(dǎo)向和人身 導(dǎo)向。 問題導(dǎo)向指的是溝通關(guān)注于問題本身， 注重尋找解決問題的方法； 而人身導(dǎo)向的溝通 則更多地關(guān)注出現(xiàn)問題的人而不是問題本身。4責(zé)任導(dǎo)向的定位原則。所謂責(zé)任導(dǎo)向就是在溝通中引導(dǎo)對方承擔(dān)責(zé)任的溝通模式。 與責(zé)任導(dǎo)向相關(guān)的溝通方式有兩種： 自我顯性的溝 通與自我隱性的溝通。 典型的自我顯性溝通使用第一人稱的表達(dá)方式； 而自我隱性的溝通則 采用第三人稱或第一人稱復(fù)數(shù)， 如“有人說”、“我們都認(rèn)為” 等。（ 5）事實(shí)導(dǎo)向的定位原則。 遵循事實(shí)導(dǎo)向的定位原則能夠幫助我們克服輕易

36、對人下結(jié)論的傾向。 事實(shí)導(dǎo)向的定位原則在 溝通中表現(xiàn)為以描述事實(shí)為主要內(nèi)容的溝通方式。11. 按照組織系統(tǒng)劃分，溝通可分為正式溝通和非正式溝通。（1）正式溝通。 正式溝通是通過組織明文規(guī)定的渠道所進(jìn)行的信息傳遞與交流。（ 2）非正式溝通。非正式溝通是指在正式溝通渠道以外信息的自由傳遞與交流。六、員工激勵1. 在心理學(xué)中，激勵是指由一定的刺激激發(fā)人的動機(jī)，使人產(chǎn)生一種內(nèi)驅(qū)力，并向所 期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理和行為過程。 激勵是人的一種內(nèi)在心理活動過程和狀態(tài)。 人的一切行 為都是由動機(jī)支配的，動機(jī)則是由需要引起的，而行為的指向是尋求目標(biāo)、 滿足需要。 當(dāng)人 們有了某種需要， 就會產(chǎn)生滿足需要的內(nèi)在驅(qū)動

37、力即行為動機(jī)， 進(jìn)而就會進(jìn)行滿足需要的活 動即行為。當(dāng)這種需要滿足后，人們又會產(chǎn)生新的需要和動機(jī)，展開新的活動。可見，激勵 實(shí)質(zhì)上是以未滿足的需要為基礎(chǔ)，持續(xù)激發(fā)人的行為動機(jī)的心理過程。2. 國外的理論家們從不同的角度提出了自己的見解。其代表性觀點(diǎn)有以下幾種： 弗魯姆 （Victor Vrocra）把激勵定義為： 對于個人及低層組織就其自愿行為所作的選擇進(jìn)行 控制的過程。激勵是誘導(dǎo)人們按照預(yù)定的方案進(jìn)行行動的行為。佐德克 （Zedeck）和布拉德 （Blood）認(rèn)為，激勵是朝某一特定目標(biāo)行動的傾向。愛金森 （Atchimon） 認(rèn)為，激勵是對方向、活動和行為持久性的直接影響。蓋勒曼 （Gell

38、erman） 認(rèn)為，激勵引導(dǎo)人們朝著某些目標(biāo)行動， 并花費(fèi)一些精力去實(shí)現(xiàn)這些 目標(biāo)。沙托 （Shartle）認(rèn)為，激勵是被人們所感知的從而導(dǎo)致人們朝著某個特定方向或者為完成 某個目標(biāo)而采取行動的驅(qū)動力和緊張狀態(tài)。3. 激勵的特性（1）激勵的目的性。任何激勵行為都有其明確的目的性，這個目的可能是組織期望成 員的一個行為結(jié)果，也可能是一個行為過程，但必須是一個現(xiàn)實(shí)的、明確的目的。 （ 2）激勵 的相容性。 激勵以組織成員的需要或動機(jī)為出發(fā)點(diǎn)， 通過對人的需要或動機(jī)施加影響， 從而 強(qiáng)化、引導(dǎo)或改變?nèi)藗兊男袨椋?同時滿足組織成員的合理需要。 （3）激勵反復(fù)持續(xù)的過程性。 激勵是一個由多種復(fù)雜的內(nèi)在、

39、 外在因素交織起來產(chǎn)生持續(xù)作用和影響的復(fù)雜過程， 而不是 一個互動式的即時過程。 （4）激勵的多樣性。 人們在組織及社會實(shí)踐活動中形成了多種多樣 的需要，除基本的物質(zhì)生活需要外，還有安全、社會交往、尊重、自我實(shí)現(xiàn)、認(rèn)知與審美等 多方面的需要。 （5）激勵的可變性。 由于人的需要及行為受多種因素的影響，同一激勵措施 所產(chǎn)生的行為表現(xiàn)在同一組織成員身上并不是不變的。（6）激勵的社會制約性。 需要是人的主觀感受與客觀環(huán)境共同作用的結(jié)果， 是受特定的社會歷史條件制約的， 因此激勵也就具有 了社會制約性，不能超越所處的歷史階段。4. 激勵理論有如下幾種 ：（一）需要層次理論需要層次理論是美國著名心理學(xué)家

40、和行為學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛在 1943 年出版的人 的動機(jī)理論一書中提出來的。馬斯洛認(rèn)為人類的需要從低到高有五個層次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。并且人的需要是從低到高逐步滿足的。（二）雙因素理論雙因素理論是 20 世紀(jì) 50 年代美國心理學(xué)家赫茨伯格提出來的。赫茨伯格經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)， 影響人們工作滿意度的因素有兩大類：一是保健因素，也稱維持因素，如薪酬、地位、工作 環(huán)境條件、工作制度、管理水平等，這類因素是外在刺激動因。二是激勵因素，如工作中的 挑戰(zhàn)性、個人的工作成就、成長、晉升、賦予責(zé)任、得到賞識等。（三）成就需要激勵理論 麥克利蘭在馬斯洛需要層次論的基礎(chǔ)

41、上，主要研究人的生理需要得到滿足后的高層次 需要方向和類型。他認(rèn)為人有三種高層次需要，即權(quán)力需要、社會需要和成就需要。（四）期望理論 弗魯姆指出激勵是個人寄托在一個目標(biāo)的預(yù)期價值與他對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性的看法的乘 積，用公式可以表示為：行為動力 （激勵 ）效價×期望值其中，行為動力是指所受激勵的大小、行為動機(jī)的強(qiáng)烈程度；效價是指對預(yù)期目標(biāo)的 評價和重視程度；期望值是指實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性，即概率。（五 ） 公平理論公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯在 1976 年提出來的。該理論側(cè)重研究工資報酬分配的 合理性、公平性對人們積極性的影響。公平理論用公式可表示為：（六）、目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)設(shè)置理論是管理

42、學(xué)和心理學(xué)教授德溫·洛克 20 世紀(jì) 60 年代末提出來的。目標(biāo)設(shè) 置理論主要研究目標(biāo)具體性、挑戰(zhàn)性和績效反饋的激勵作用。（七）強(qiáng)化理論 強(qiáng)化理論認(rèn)為，當(dāng)感知某種行為結(jié)果有利時，這種行為的發(fā)生頻率以后還會增加； 當(dāng)感知不利時， 這種行為以后就會減少， 甚至不再發(fā)生。 所以強(qiáng)化塑造行為，在一定程度上 決定該行為是否還會重復(fù)出現(xiàn)。斯金納把強(qiáng)化分為正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、懲戒和消退四種類型。5激勵的方法（一）目標(biāo)激勵 是指以目標(biāo)為誘因，通過設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，激發(fā)動機(jī)，調(diào)動員工積極性的方式。（二）強(qiáng)化激勵 強(qiáng)化激勵是指通過外部刺激來影響人的心理和行為。（三）榜樣激勵榜樣激勵是指在企業(yè)中樹立先進(jìn)模范人物

43、和標(biāo)兵形象，以他們作為全員學(xué)習(xí)的楷模， 對員工產(chǎn)生示范效應(yīng)，激勵員工在行動上向他們看齊。（四）參與激勵 參與激勵是指尊重、信任員工，讓員工充分發(fā)表關(guān)于企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營管理及解決 企業(yè)現(xiàn)存問題的觀點(diǎn)建議， 形成員工對企業(yè)的歸屬感、 認(rèn)同感及滿足員工的尊重和自我實(shí)現(xiàn) 需要。（五）組織活動激勵 組織活動激勵是指通過開展各種評比、競賽活動及業(yè)余文化、體育、社交、公眾活 動，提高員工工作技能、工作情緒，豐富人們的精神生活，加深對企業(yè)存在的理解。（六）情感激勵 情感激勵是指領(lǐng)導(dǎo)者以情感人、以誠待人，關(guān)心、尊重、信任員工，設(shè)身處地為員 工著想，積極為員工排憂解難，建立起上下級之間和諧真誠的關(guān)系。（七）持股激

44、勵 持股激勵是指以股份為誘因來調(diào)動員工積極性，鼓勵員工在企業(yè)持股，風(fēng)險共擔(dān)。（八）危機(jī)激勵 危機(jī)激勵是指樹立起全員強(qiáng)烈的危機(jī)感和憂患意識。七、績效評估1. 業(yè)績效管理 績效管理是指管理活動針對主體行為的產(chǎn)出和結(jié)果的管理。績效評估是考察與評價管 理活動主體的行為狀態(tài)與行為結(jié)果的活動或過程。 績效測評的目的是要通過調(diào)整達(dá)到戰(zhàn)略與 結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、資源的最佳配置，為組織、個人的發(fā)展創(chuàng)造條件。2. 績效有三個顯著的特征：多因性、多維性和動態(tài)性。 績效的多因性是指績效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素， 而是由多種因素共同決定的。 績 效的多維性是指績效在多方面表現(xiàn)出來。 如一個具有良好績效的公司， 既可能表現(xiàn)在產(chǎn)

45、量銷 量增長快、 利潤率高、資金周轉(zhuǎn)速度快等方面，也可能表現(xiàn)在顧客滿意度高、員工工作滿意 度高、 組織凝聚力強(qiáng)、關(guān)系融洽等方面。 績效的動態(tài)性。 績效是管理活動主體在一定時期內(nèi) 的行為和結(jié)果。 對于組織來講， 新的戰(zhàn)略與技術(shù)、 變革措施一般要在實(shí)施一段時間之后才能 觀察到其帶來的效果。3、績效評估的重要性 績效評估，也稱績效考核、績效測評，是定期考察和評價組織、管理者、員工等的行為 狀態(tài)和行為結(jié)果的活動或過程。 績效評估包括三個要素： 誰來評估，即評估的主體；評價誰 和評價什么，即評估的客體或內(nèi)容；如何評估，即評估的技術(shù)與方法。4. 績效評估的種類 （1）以評估客體為標(biāo)準(zhǔn)的劃分。以評估客體為標(biāo)準(zhǔn)可以將績效評估區(qū)分為組織績效評 估、個人績效評估等。 組織的績效評估根據(jù)組織性質(zhì)的不同， 又可分為盈利性組織績效評估、 非盈利性組織績效評估兩類。 （2） 以評估主體為標(biāo)準(zhǔn)的劃分。以評估主體為標(biāo)準(zhǔn)可以將績效 評估區(qū)分為 1 度績效評估、 90 度績效評估、 180 度績效評估和 360 度績效評估。 1）1 度績效 評估也稱為單元評估，指評估主體要么是被評估者的直接主管，要么是被評估者本人。 2）90 度績效評估指評估主體既包