1、如何選對人第一講 建立科學的人才觀（上） 當今企業人力資源管理面臨的首要挑戰就是如何選人。選對人是用好人的前提。在實際的招聘選人工作中，如何練就一雙火眼金睛，幫助我們實現看人不走眼、把好選人關是非常重要的問題。思想的影響力是巨大的。短篇紀實片大國崛起引發了國人很多的思考，其中二集短篇敘述了九個國家荷蘭、西班牙、葡萄牙、日本、美國、德國等國家是如何成為強國的，它提出了這九個國家成為強國的首要因素，就是思想的影響力。一個企業要想成為強企，它的思想力得是非常巨大的。在做招聘選人工作設計的時候，第一步就是要建立企業科學的選人觀。 選人用人過程有哪些陷阱 中國目前就業壓力很

2、大，招聘工作者首先要知道通過何種渠道能夠接觸這些人才，然后運用什么樣的技術和方法，將合適的人選到企業中放到合適的崗位上。目前，中國企業的招聘現狀是人與企業是錯位的，人才找不到合適的企業，企業找不到合適的人才。從老板到人力資源部，到業務部門的領導，都因為人才短缺的問題而感到非常的郁悶，這是人力資源管理面臨的很大挑戰，其引發的思考就是如何做好招聘選人工作。 【案例1】某房地產投資集團公司的李老板最近很頭疼去工地，因為每次去都會眼睜睜地看著施工進度上不去，交房日期正在臨近，而導致他血壓不穩。該項目數京城高檔地產，是李老板投資的第一個房地產項目，因經驗不足，聘請的項目經理能力不夠且缺乏責任心

3、，眼看著天漸漸地涼下來，而工程的大部分還沒有施工完。新上任的人力資源總監配合老板，通過各種渠道招聘到了一位具有成功的房地產項目操盤經驗的項目總經理胡力。當時聘任胡力的主要原因是認為其解決實際問題的能力強，并且有成功的個案，非常適合企業目前所處的階段。胡力一到崗，就深入工程項目中去了解情況，以最快的速度摸清了項目中存在的問題，并且提出解決方案，促使施工方加大工作力度，加班加點，最終于交房前一周完工。胡力于緊急情況下力挽狂瀾，完成工程任務，得到了李老板的賞識，李老板決定重用他，讓胡力組建房地產公司，并任命其擔任總經理。接下來就是確立集團總部與房地產公司的管理模式及授權分權問題，公司決定工程項目招投

4、標的財務控制權限仍然由公司總部控制，房地產公司的人事和財務負責人由集團總部委派。胡力顯然對集團公司的做法不滿，開始消極怠工，以人力資源部不放權、招不到合適的工程管理人員為由，使整個工程的業務處于停滯狀態，讓企業付出工程項目三個月停滯的代價，期間的人工成本等各種損失不可估量。并且還拉幫結派地攻擊其他管理人員，嚴重地破壞了公司高層管理團隊的工作氛圍。在這種情況下，公司做出了解聘胡力的決定。那么，在招聘選人過程中，存在什么樣的問題？陷阱在哪里？為什么結局是失敗的？ 1.沒有科學的選人思想和標準簡單地通過一件事情而確定任用某個人，是企業本身選人用人的機制問題。通過這個案例提煉出的普遍性問題，

5、就是企業沒有科學的選人思想和標準。在企業中，到底選什么樣的人才，首先是沒有一個總的思想和標準來指導，是重視德還是重視才？ 2.沒有全面的考察人才當時只認識胡力能夠具備解決當時公司所面臨問題的能力，而沒有去考察他的德。 3.沒有建立和運用職位勝任素質的模型 4.缺乏對應聘者的職業人格、道德品質和個人需求進行測試的意識和方法一個人來公司的核心動機、個人需求和目的，在招聘面試過程中沒有很好地測試出來。胡力來到這個企業，可能并不是看重年薪多少、月薪多少，而是看重成本的控制權限，項目的招投標的權限。大家知道，房地產項目動輒是幾千萬、上億的項目，胡力看中的可能是桌子底下的交易

6、，財務控制權限沒有下放的時候，他就開始消極怠工，有了抵觸情緒。所以說，在招聘面試過程中一個很大的問題，就是缺乏對應聘者的職業人格、道德品質和個人需求等進行測試的意識和方法。 5.沒有嚴密的招聘流程，或者沒有嚴格遵循招聘流程高級管理人員一定要做個人背景調查。 【案例2】有個物業總經理人選，人力資源經理對其進行了40分鐘的行為面試，得出兩個結論：首先，他所具備的管理能力能夠勝任物業總經理職位。其次，他的道德品質一般。接下來就做個人背景調查，電話打到了他原來所在集團公司的人力資源總監那里，第一次被拒絕了。第二次又打電話給這位人力資源總監，只要求對方客觀的描述候選人的具體表現。這位

7、人力資源總監就說，被調查的物業總經理能力非常的強，在公司工作了三年，把物業管理體系制度和機制建立起來，事業做成之后，他的物質需求日益膨脹，當最后一個需求被拒絕的時候，第二天他就辭職了。第三天，他的七個直接下屬，就是七個部門的經理在沒有通知公司的情況下，一個小時內集體辭職，使公司的整個物業管理陷入癱瘓狀態。像這樣的人，德行可能是不固定的，用好了能夠給公司創造價值，用不好，反作用力也是非常大的。所以，個人背景調查非常重要。 6.缺乏相應的人才測評技術和測試方法這也是招聘選人工作中，面臨的一個普遍性的問題。 對選人工作的基本認識 思想意識會決定工作行為，行為最終會導致結

8、果。 1.人才引進成為戰略性工作人才引進已經成了快速增長型中國企業的一項戰略性工作，成為有的老板非常重要的工作。據不完全統計，人力資源部65%的工作權重都放在了招聘、選人上。 2.選人是有風險的美國通用電器前首席執行官杰克·維爾奇曾經說過一句話，30年選人的成功率為50%，30年后也只不過提高了30%，仍然有20%的失敗率，所以選人是有風險的。人選錯了，后邊的工作就都錯了，損失成本是不可估量的。越來越多的企業把選人的合格率作為考核人力資源管理部門的關鍵績效考核指標，選對人是用好人的前提，如何把好選人關是人力資源工作面臨的首要挑戰。 招聘的定義和目的

9、60;什么是招聘工作？ （一）招聘的定義招聘是在合適的時間為合適的崗位尋找到合適的人。 【案例1】某公司最近幾年內有了快速的增長，資產規模已經迅速達到了四五十億，人員迅速地膨脹到二百多人，這個時候就面臨著一個人力資源管理的問題。老板以高薪聘用了原世界500強公司中國區的人力資源總監，一年過去了，公司的人力資源管理問題依然沒有解決，員工的定薪調薪依然沒有標準，考核方法仍然是剛性的，干多干好的人拿的工資很少，這個問題到現在還沒解決，員工人心渙散，思想混亂。為什么世界500強中國區人力資源總監不能夠解決這樣的問題呢？在招聘的時候一定要分析，企業現在是處在什么樣的發展階段，目前的現

10、狀是什么樣子，再看一看要錄用的候選人，是在什么樣的企業發展階段內取得的業績，和本公司的情況匹配度是什么樣的。 所以，在合適時間為合適的崗位找到合適的人選，應該是指導招聘選人工作的主旨。 （二）招聘的目的招聘工作的任務或目的，是要尋找具備最適合的技能，而且具有勞動愿望，能夠在企業相對穩定地工作，與企業志同道合的雇員。也就是說，找的人要和企業的價值觀相匹配。 【案例2】某人在跨國公司做了10年的人力資源經理，最近一段時間，公司在大陸的業務進行調整，他就離開了公司，來到北京一家大型民營集團公司擔任人力資源經理。去的時候很高興，可是沒到三個月，就離開了這家公司。原因新公司

11、整天是“雄赳赳氣昂昂”的創業氛圍，員工頻繁加班，打亂了他正常的工作秩序，結果他一直無法融入這個公司。 如果在招聘之前，把工作氛圍和公司所信奉的價值觀、作息制度告訴這位人力資源總監，他肯定不會選擇這家公司，因為事先雙方不了解而來到這里，弄得雙方都耽誤了時間。這就給了我們一個提醒，在招聘、選人的時候，一定要把公司的價值觀告訴應聘者，如果價值觀不同，來了之后也會很快走掉的。作家冰心曾經說過，好的夫妻一定是志同道合、情投意合。那么，員工與企業之間也應該是這種關系，一定要志同道合、情投意合。第二講 建立科學的人才觀（下） 招聘選人的職責 招聘的工作包括哪些職責呢？總結如下：

12、1.招聘宣傳活動的策劃組織；2.招聘渠道的拓展與維護；3.招聘甄選技術的開發與使用；4.招聘流程的策劃與把控；5.科學的選人策略能為企業增值；Æ提高成本的效率；Æ吸引合適人選進入合適崗位；Æ降低流失率；Æ幫助企業創建一支高效能的組織。6.選人等于理念、技術、流程加上策略，最終實現適才適崗；7.符合現代企業招聘工作的發展趨勢；Æ人力資源招聘工作由戰術層次轉向了戰略層次發展，每一個高層管理者都應當成為一個出色的人力資源規劃師；Æ招聘工作越來越下放到企業各個職能和專業部門，每一個部門經理首先要是一個出色的招聘經理；Æ人力資源部已經

13、一改過去提供的從頭到尾一條龍的服務，轉變成向各個部門提供支持，使他們合理有效地實施人力資源相應的招聘計劃。8.建立科學的選人觀。下面介紹四個企業的成功做法。 【案例】例1：德與才孰重孰輕某集團公司連續三年晉身全國民營企業500強，2007年8月8日，在深交所成功上市，現有員工2000多人。它在長期的經營管理過程中，堅持的就是德才統一的選人觀，在具體的實際工作中又有所不同和側重。但德才兼備的人才是缺乏的。在實際的工作中，基層管理崗位的員工的工作行為、過程、結果是易于測試，易于觀察的。在德和才不能兼得的情況下，才可以大于德；中層管理崗位工作行為過程結果，也是易于觀察的，當德與才不能兼得的

14、情況下，才也可以大于德；高層管理崗位工作的行為、過程和結果是不易于觀察的，一定要德大于才。秉持著這樣一種理念，公司就形成了持續發展的核心的人力資本。 例2：萬科公司的選人觀房地產業的領跑者萬科公司認為，他們招聘的首要原則是，“德才兼備，以德為先”。德是職業道德、職業心態，同時重視員工的學習能力、創新能力、團隊合作精神，還有職業經理的理性，這是萬科招聘的首要原則。 例3：中興通訊選聘一流人才通訊行業的一個重要特點就是高速發展，對于中興通訊這樣一個行業的開拓者，高速發展主要表現在兩個方面：業務的不斷膨脹，市場份額不斷擴大。技術的更新換代持續加快。對于這樣高速發展的公司，面臨的一

15、個首要的問題就是人力資源的擴張，人才的短缺已經限制了企業的發展。中興通訊非常重視招聘、選人工作，提出了選聘一流人才的理念。它是如何理解一流人才的呢？他們認為，某一行業、某一專業領域在全國前5%是一流的人才，他們非常重視人才的背景，把人才的教育背景鎖定在重點本科院校去招聘。因此他們招聘的一個原則，就是不僅要招聘優秀的人才，還要招聘符合企業文化規則的人才。 例4：豐田公司的選人標準豐田公司的看板生產系統和全面質量管理體系非常的著名，同時它的招聘體系也非常健全。他們招聘選人的標準就是要招聘最優秀和具有責任感的人才，因為豐田公司非常重視團隊精神，所以要求人才要具有人際技能，豐田公司強調的是工

16、作的持續改進，所以還要求人才要非常的聰明，并且受過良好的教育。 什么是科學的選人觀？就是企業到底是如何看待人才的？選人的思想、理念和標準是什么？科學的選人觀就是要符合本企業客觀發展規律的選人理念、思想和標準，是企業文化核心的重要組成部分，企業選人工作總的指導思想。也就是說，在整個招聘選人過程中，總的指導原則、思想標準是什么？把這個思想標準建立起來，用來指導招聘選人的工作。總之，企業的選人觀是對企業長期實踐過程中形成的人才管理思想的提煉和總結。 勝任素質模型 在招聘、選人過程中，勝任素質模型的建立和應用、行為面試方法是最重要的和最關鍵的技術性方法，勝任素質模型是選人

17、的基點、規范和標準，行為面試是有效的選人方法。 （一）勝任素質模型的由來1973年，美國心理學家大衛·麥克利蘭發表了一篇測量勝任特征而非智力的文章，標志著勝任素質模型運動的開端。他把勝任素質模型的原理，應用到美國國務院選拔外交官當中。當時美國國務院選拔外交官用的是智力測驗和性向測驗，后來發現用這樣的方法測試出來的人才并不準確，覺得很優秀的人在實際工作中業績并不好。后來他們就邀請麥克利蘭，請他開發一個能夠有效地預測實際業績的人才選拔方法。這樣，大衛·麥克利蘭就把這種勝任素質模型的原理應用到了美國國務院選拔外交官當中。 （二）評價標準取得的具體流程麥克利蘭如

18、何來做模型開發呢？1.運用表現優秀者與表現較差者的比較，建立模范效標樣本；把美國國務院外交官中表現優秀的和表現差的進行比較，建立模范校標樣本。2.以行為事件訪談的技術方法來搜集數據信息；3.分析優秀與表現欠佳的外交官，歸納出優秀者身上展現出來的行為素質；4.將記錄轉化成客觀的定義和記分方式；5.建立勝任素質模型。這種勝任素質模型的可信度、可效度非常高，至今美國國務院選拔外交官運用的還是這個方法。而從那之后，全球眾多政府部門、教育機構、軍隊、企業開始廣泛應用。現在，中國本土企業也在嘗試使用。 冰山模型和素質 為什么要引用勝任素質這個概念呢？它和招聘選人工作有什么樣的聯系？行為

19、原因的分層模型如圖，這是冰山素質模型，在北冰洋、南極洲上，都有很多冰山，人們看到的只是冰山的一角，水面下還有巨大的體積來支撐著它。這個模型被應用到人力資源行為原因的分層模型，也就是說，我們可以看到一位培訓講師的語言表達能力和培訓技巧是什么樣的，但是對她個人價值觀的追求是很難測試的，這些是冰山水面下部分要研究的問題。 (一)人格特質就是某人生來就是做這種事的。據美國社會心理學家的一項研究表明，一個人成功的40%50%是由天生的因素決定的，另外40%和50%是和什么人在一起來決定的，還有010%是家庭環境影響。 (二)需求和動機就是要做這件事情，有這樣的需求，支配著這個人產生這

20、樣的行為。 （三）自我定位比如一位人力資源總監，未來有一天可能想要做職業的培訓師，或者職業的咨詢顧問，這是自我定位。 （四）價值觀是指會追求一種什么樣的生活，如非常奢華的生活，為了達到這樣的目標，要如何去多掙錢。這種價值觀支配著這個人，就決定這個人必然會這么去做，這是內部的驅動力。一個人所具備的外在的和內在的潛質支配著行為，行為最終導致結果。就是說，在招聘選人、看人的時候，不能夠僅僅看他是否具備知識和技能，更要看中冰山水面下的潛質部分，這是不易于改變的，而知識和技能可以通過學習提高。一個人的能力越大，他的破壞力會越大。第二次世界大戰第二號納粹頭子戈林具有非凡的能力，但是他把

21、能力用到了制造罪惡上，殺害700萬猶太人的命令就是他下的。他為什么要這么做呢？就是由他的價值觀決定的。所以，光看一個人的能力是不可以的，能力、技能是可以學習提高的，但是價值觀等潛質是不容易改變的。勝任素質要素與績效的因果關系，就是動機、特質，態度、自我概念產生了行為，行為最終導致了結果和工作績效。為什么要分析一個人的動機、特質、態度和自我概念，因為招聘一個人是要實現職位高績效的目標，什么樣的特質、潛質導致什么樣的行為，最終才能在可控范圍內達成工作的高績效目標。什么是職位勝任素質模型，人力資源總監應該具備什么樣的關鍵能力？ 【案例1】某一剛剛重組后的信托企業，提出了打造中國第一品牌信托

22、投資公司的口號。為實現這一戰略目標，確定了首先從組建優秀團隊開始的戰略，具體做法之一是委托獵頭公司招聘人力資源總監。因為人力資源總監是完成該戰略目標的一個關鍵職位，公司剛剛成立，想組建優秀的團隊，首先要招聘人力資源總監。那么應該招聘什么樣的人力資源總監？幾年來，信托企業一直是國家清理整頓的對象，傳統意義上的信托企業大部分從事的并不是真正的信托業務，可以說這在中國是新型行業，很多信托企業正走在組建和發展中，較成熟的信托企業很少，信托方面的人才嚴重匱乏。那么，招聘和培養人才對這個新成立的企業，是一個巨大的挑戰。同時，該公司又是在幾個企業重組合并的基礎上建立起來的，員工來自不同的企業，這就增加了人力

23、資源管理工作的復雜程度。面對公司這樣的現狀，人力資源總監應該具備什么樣的關鍵能力和素質？ 什么樣的人力資源總監能夠解決公司目前的問題？先分析這個職位的招聘目的是什么？以招聘目的來確定招聘條件。Æ招聘能力要非常強因為這個企業是重組的，又是新興的行業，可以到別的公司去挖人。在中國還沒有真正意義上的信托行業，很難“挖”人。但是，信托行業是非銀行性質的金融行業，這個人力資源總監最好是在金融行業工作，有很好的金融人脈關系。Æ很強地駕馭復雜的人的能力兼并重組人事關系非常復雜，人力資源總監不僅要具備績效考核薪酬等技術性的能力，還要具有很強的軟力量，就是人際技能，人際的理解力和人

24、際的溝通協調能力，這種“軟力量”對于人力資源總監這個職位是關鍵的能力。一位新的總經理應該具備什么樣的關鍵能力？ 【案例2】某家資產管理公司招聘總經理，這位新總經理將主要從事收購兼并工作。那么，這位新總經理應該具備什么樣的關鍵能力？他需要具備很強的沖突管理能力，這是關鍵能力。具體行為描述就是能以外交策略和圓熟的手段應付麻煩的人和緊張的局面，能發現潛在的沖突，把分歧拿到桌面上，并能夠把分歧逐步地減少，能鼓勵辯論和公開地討論，能制訂雙贏的解決方案等。 一個資產管理公司的總經理要具備沖突管理能力，因為主要從事的是收購兼并工作，人事關系非常復雜，然后，再把沖突管理能力落實到行為描述上

25、，這樣分析以后，就非常有利于招聘到想要的人。第三講 職位勝任素質模型 什么是職位勝任素質模型 就是用行為方式來定義員工為了完成某項工作應該具備的知識、技能等特質，通過對不同層次的定義和相應層次的具體行為描述，確定核心能力的組合和完成特定工作所需要的熟練程度。這些行為和技能必須是可衡量、可考察、可指導的，并對員工的個人業績及企業的成功產生關鍵影響。從微觀角度想，就是定義出某一職位的關鍵能力，以達成某一績效目標，落實到行為描述上。從宏觀角度講，就是定義出企業所有的關鍵崗位上的關鍵能力，也就是使企業在適應外部環境過程中不斷調整自我，保持持續發展的綜合能力，即企業核心競爭力。

26、60;（一）勝任素質模型要由幾部分組成Æ定義；Æ說明；Æ范例，優秀者的表現是什么樣子，不足者的表現是什么樣子；Æ提高的方法是什么樣的。 【案例3】領導力的定義信任、訓練、指導、幫助下屬通過自己的努力完成自己任務的能力。領導力的說明思維流暢，能夠迅速地分析、理解和整合信息，并轉化成語言，清晰地表達出來。能夠綜合運用言語、肢體以及書面等多種表達方式，準確傳達信息。利用簡潔、精煉、深入淺出的語言，使得對方容易快速理解，且樂于接受。能夠根據環境場合的差異，溝通對象的職業、性別和個性等不同，隨機應變地采取不同的表達方式和策略。 領導力素質是作為

27、一個人才的培養和發展的標準，這是勝任素質模型一個關鍵的作用，它不僅要作為招聘選人的一個標準和依據，也作為人才培養和發展的一個重要標準。 （二）領導力的表現 1.優秀領導力的表現那么，作為一個優秀的領導力優秀者，具備哪些表現？Æ能夠使用領導技能去指導和幫助人們，使他們變得更加充實，自己找到解決問題的辦法，對自己的決定負責；Æ還可以更深入的去理解人們，并且主動提供某種指導，這是優秀者的第二個表現；Æ他們相信這樣做對他人是有效的；Æ可以營造一種高水平的信任能力氛圍，能夠與人心與心地進行溝通，心靈上的溝通。可以創造一種坦率溫和的環境，使人們感

28、到他能在工作中承擔合理的風險，并且感到他們的努力和成果是受到賞識的。這是領導力優秀者的表現的一個界定、描述。 2.領導力不足的表現那么，領導力不足者的表現，行為描述是怎樣的？Æ他們對別人的需求漠不關心，總是把自己的目標、自己的計劃放在優先的位置；Æ他們傾向于用制度和程序來進行領導，而不是花時間建立一對一的關系；Æ他們很可能被認為是個人主義者；Æ他們在考慮目標能否達成的時候，會對人們的技能和能力持懷疑的態度，是置疑；Æ認為只需要強硬的命令和控制，不愿花費很多時間與他人分享知識，只有需要的時候，才會訓練他人，以便幫助和支持團隊。 

29、;勝任素質模型的重要價值 勝任素質模型被認為是構建人力資源管理系統的基石與起點，是選人的基點、規范、標準和依據。用行為面試的時候，就是要根據勝任素質來設計行為面試問卷，所以各個職位上的通用能力和關鍵能力的勝任素質標準要事先開發出來，這也是實現快速選對人的基礎性前提工作，一定要把這項工作做起來。工作結果還主要應用于戰略性的人員規劃、人員甄選和人員的培養發展上等人力資源管理工作中。這個模型最適于趨成熟期階段的企業使用，大部分本土企業處在初創期，初創期、中期、后期；成長期、中期，后期，此時可以變通使用，在實際工作可以運用這個原理來幫助做好招聘選人工作的。 如何構建勝任素質模型&#

30、160;職位勝任素質模型如何構建起來？要有哪幾個構建的流程？ （一）行為事件訪談與參照標桿企業通過行為事件的訪談方式，找出長期工作中形成的確保某職位工作高績效的關鍵能力，對此進行研究、分析、總結和提煉。同時，要參照所在行業的標桿企業，像公認的本行業領跑者，具有一定實力的企業，比如房地產行業中的萬科公司，它和上海交通大學開發出了一個萬科職業經理素質模型，房地產企業就可以參照他的通用模型，做成自己企業的能力模型，初步地形成企業的職位關鍵能力特征，這是非常重要的。 （二）提煉關鍵崗位關鍵能力選出關鍵的能力、關鍵的崗位之后，提煉出這個關鍵崗位應該具備的關鍵能力。對關鍵能力模型要進行

31、評估和確認，一般情況下是組成一個小組，人力資源部來牽頭，跟業務部門一起來共同提煉。 （三）實踐應用與提煉然后，在實踐中推廣和應用所提煉出的這個職位勝任模型，之后再總結、再提煉、再回到實踐當中去，再總結和提煉，之后形成自己企業的各個崗位的職位勝任素質模型，還可以形成自己企業的職位勝任特征。這是人力資源工作要做的一個基礎的、前提性的工作。 合格管理人員必備的11項素質 國外的專家經過25年研究的一個成果：合格管理人員必備的11項素質：Æ影響力就是影響上司的能力，影響同級的能力，影響下級的能力。北京大學自建校以來的校長很多，一提起來就能夠說出名字的很少，但是蔡

32、元培先生因為提出了“兼容并包”的北大治學方針，形成了特有的影響力。Æ追求成就的動機作為合格的管理人員，還要有追求成就的動機，就是冰山水面下的潛質。Æ團隊合作的精神如果一個人沒有團隊合作的能力，他的能力也不會變成價值。Æ分析式的思考作為人力資源管理工作人員，一定要系統地思考問題，提出問題解決方案的時候，一定要想到這個問題帶來的結果，一定要系統地分析問題。Æ主動性具備主動性、積極性。具有培養教育員工的素質Æ自信Æ命令果斷性Æ信息搜集能力Æ團隊領導能力Æ概念式思考 直線經理關鍵能力通用模型 

33、通用能力模型，其實就是在介紹招聘選人工作的時候所設計的職位考察維度。到底從哪幾個方面來考察候選人，就是對快速的選對人做過程控制。正如一位企業家所說，過程控制是完美的，排除客觀因素影響，結果必然是完美的。所以，要想從根本上、系統上來解決招聘選人問題，一定要做好大量的前期準備工作。直線經理的關鍵能力通用模型大的類別：人際技能、領導力、組織知識、行政管理、自我管理、動機、邏輯思維.杜邦公司全球副總裁是一位華人，有人問他，您作為一名華人，能夠在跨國公司500強擔任這么高職務，您是如何取得成功的？當時他就說了一個英語單詞，就是（pepole skill）人際技能。在美國公司，人際技能都非常的重要，那么在

34、中國本土企業，受傳統文化影響的企業人際技能更加重要。人際的理解力不僅要理解上司的想法，還要理解員工的想法，還有溝通協調能力。勝任素質模型每一大類都具有具體的素質項，具體的素質項就是指明方向、影響他人、強化團隊、激勵員工、指導和培養員工、推動改革，這就是對候選人是否具備領導力素質的一個界定。除了對領導力的理解，接下來還要把每一個具體的素質項進行具體的行為描述。例如，激勵員工的能力是什么樣子？首先，要給員工一個翹起腳跟可以夠得著的，具有挑戰性的工作。要能夠準確評估員工的優勢和待改進的地方，可以進行準確的評價，否則干得多、干得少、干得壞、干得好都一樣，就不是一個科學的人才評價體系。還要給予及時的、明

35、確的建設性的反饋，要有必要的指導，還要關心員工的職業生涯，提供發展機會。一個勝任素質模型有大的類別，每一大類又還有具體的素質項，還要落實到具體的行為描述上，這樣就是一個選人的標準。第四講 人才測評的方法 有了標準之后，就可以按照標準去選符合標準的人。那么，用什么樣的測試技術和方法呢？從跨國公司和本土企業人力資源的管理實踐看，行為面試法已經被證明是一個非常有效的方法。 人才測評主要方法 什么是人才測評？就是通過應用心理學、管理學、測量學、考試學、系統論和計算機技術等多種學科的原理和方法，對人才知識水平、能力結構、道德品格、個性特點，以及職業傾向和發展潛力等多種素質進

36、行測量和評價的一種選才方法體系。 （一）筆試法筆試法主要是用于測評有關知識、統計工作能力、邏輯推理、文字表達、獨立判斷能力等要素的一種測評方法。筆試法的特點是評分標準統一，能夠有效控制測試過程中各個環節的誤差，缺點是難以測試應試者的實際工作能力和某些操作技能。適合應用的職位：有專業限制的部門，像財務部門、研發技術部門，選人的第一關就是要筆試，筆試不通過無法進入面試。 （二）面試法這是平時運用最多的一種招聘方法。面試法從理論上分為口試和操演考試兩種，面試是在真實的情景中對應試者的知識、智力、技能、技巧、素質、人際關系、口頭表達能力、興趣、愛好、品德等要素進行有效測評。其優點是

37、直接簡便靈活。缺點是因為面試多為一對一的個別測試，費時費力，還易于受應試者和主考官情緒的影響，可能測試出來的不是真實的結果。面試法又分兩個主要方法：結構化面試和非結構化面試。 1結構化面試就是所有的問題都是標準化的，對所有應聘者都是同樣的問題，只是在問問題的方式上和組成問題的內容上、組合上會有些變化，但不能對內容做任何隨意的變動，而且評價標準和評分方法是嚴格規定，不得隨意變動的。 2非結構化面試就是隨意、主觀地問問題，事先未準備，臨時性問問題。很多面試都是這兩種方法相結合用的。 （三）心理測驗法對人的智力、潛能、氣質、性格特點、興趣等心理素質進行有效測試的方法，主

38、要是采用心理量表來完成。心理測驗法是一個舶來品，所有心理測評工具的開發，都需要十幾年、甚至幾十年的時間，本土的人力資源管理實踐的時間太短，還來不及提煉出這樣的工具，現在應用的量表都是按照西方人的特質的樣板點來做的，它的信度和效度是應該置疑的，因此只能作為輔助工具，而不能作為否決權應用。英國著名哲學家培根曾經說過，人類從幾千年前就可以琢磨自己，歷經千年最不了解的依然還是自己。所以，把選人的工作，把人力資源的工作簡化成1+1=2的數學公式的時候，這個時候就會犯錯誤。所以，心理測驗法只能作為一個輔助的工具。 （四）評價中心法這種方法可能在招聘面試中要多用一些，它包括多種以測評管理素質為中心

39、的評價活動，被測評的人會被要求在模擬的情景中扮演某種角色。幾種評價中心法介紹： 1公文框測試就是模擬應聘者未來可能面對的真實的工作情景，由候選人扮演某個特定的角色，在規定的時間內，處理一批由文件、信件、備忘錄、上級的指示等組成的文件，要根據自己的經驗、能力、風格等來做出決定，從而測試其在模擬情景下的能力，以推斷其在真實的工作情形中的潛力和能力。 2情景模擬是更具有挑戰性的一種測試。它模擬一種生活或工作環境，通過無領導小組這樣競爭性的情景，要求候選人在這種特殊情景下，通過與小組其他成員的競爭、沖突和合作的多種復雜情形，來客觀考察應聘者的心理素質和潛在能力。 3無領導

40、小組安排一組互不相識的人，通常會是由68人組成一個臨時任務小組，并不指定任務負責人，請大家就給定的任務進行自由的討論，并拿出小組決策意見。測試者對每個被試者在討論中的表現進行觀察，考察其在自信心、口頭表達、組織協調、洞察力、說服力、責任心、靈活性、團體精神等方面的能力和特點。 【案例】要測試一個人所崇尚的價值觀，設計一個場景：12月的某一天，這幾個人乘坐一艘客輪在太平洋上航行，每個人要從忠誠、正直、善良、真誠、慷慨、幽默、合作、親情、友情、責任感、創造性、健康、教育、堅韌、冒險、追求卓越等這些價值觀當中，挑選四個對自己而言最重要的價值觀隨身攜帶。可以把企業的價值觀寫進去，看他選沒選入

41、四個對他來說最重要的價值觀。很不幸地客船撞上了冰山，船長說：“只要扔掉你的一個價值觀，你就可以活了。”扔掉一個以后，還得扔掉一個，看他扔掉的是什么，之后可能又撞上冰山了，還得扔掉一個，看他扔掉的是什么。如此循環，看最后留下的是哪一個。 這是一種測試價值觀的方法，是通過無領導小組來測試這個人最看重的是什么，選擇了什么，又丟棄了什么，之后看看跟企業的價值觀是否相匹配，這只是一個測試方法，不能完全地決定或否決，要通過其他的角度來測試之后，共同地提煉出這個人具備的價值觀到底是否和企業相匹配。 行為面試 什么是行為面試？就是用過去的行為來推測未來的行為，以此確定應聘者是否適

42、合該職位，并且用過去的行為來推測未來的行為，這是一種以行為事件為基礎的面試。（一）什么是行為面試就是通過一份結構化的問卷對應聘者進行面試，旨在發現應聘者在過去經歷表現出來的素質或關鍵能力，與目前職位要求素質或關鍵能力之間的吻合程度，從過去的行為推測他未來的行為，以此確定應聘者是否適合該職位的一種方法。 （二）如何掌控面試的關鍵點掌控住關鍵點，行為面試的有效性是非常大的。 1設計行為面試題目主要根據企業的核心價值觀和職位關鍵能力來設計題目。也就是計職位考察度。比如企業價值觀就是信奉要苦干，要認真，那么這種苦干的價值觀，就要設計一些問題來測試。職位關鍵能力也要設計題目來考察，就

43、是考察維度。設計面試題目時主要使用的就是star工具：situation 當時的情形是什么樣子的？target 目標是什么？action 采取了什么樣的行動方案？result 最終結果是什么樣子的？ 2設計行為面試追問大綱讓應聘者活靈活現講述自己的經歷，描述事件的細節和在該事件中的角色。 【案例】招聘銷售經理時，可以請他舉一個例子：最近一段時間，你碰上的最難打交道的客戶，當時的情形是什么樣子的？你樹立一個什么樣的目標，采取什么樣的方法，最終的結果是什么樣子的？你當時說的原話是什么？顧客、客戶說的原話是什么樣子的？候選人就可以按當時的場景，活靈活現講述自己的經歷。如果沒有從事

44、過銷售工作，就只能編了。 這種情況，追問的方法可以把工作做的深入，能夠水落石出。所以，設計追問大綱是非常重要的，并且是開放式的問題，讓它來描述過程，不是光答“是”或“不是”，需要描述過程。 3依照問題與表格提問由應聘者具體回答并解釋相關事件，行為面試也是結構化面試的一種方法，用結構化面試問卷。 4給出一定時間讓應聘者提出問題比如說給問三個問題的機會，看候選人會問哪三個問題，以此測試應聘者問問題的水平，水平比較低的，問問題也沒有那么高水平，還可以通過測試問出候選人最關注的東西。 5結束面試檢查面試記錄，并且進行比較，最終打出分數，做出是否錄用的決策。這是行

45、為面試的關鍵點的掌控。 銷售管理人員行為面試問卷設計 假定在一個企業文化中強調“認真”和“苦干”精神的企業中，設計一份銷售管理人員的行為面試問卷。 （一）職位關鍵能力：客戶管理能力問題：Æ描述一下過去一年里，你遇到的最難打交道的客戶，你是如何確保其滿意的？說了些什么？做了些什么？需要了多長時間？（當時說的原話是什么？）Æ當你接管了一個新的客戶群時，如何才能使這些人成為你的固定客戶？Æ和業已存在的老客戶打交道，以及和新客戶打交道，你更喜歡哪種？為什么？ （二）職位關鍵能力：影響力（imp）用說服、使別人信服的辦法，讓他人接受新

46、方案。 1問題Æ在工作中，為了讓自己的上級能順利地接受和支持你的某個項目建議方案，你曾經采取過哪些措施？請描述一下。Æ你是如何影響（鼓勵）下屬確保本部門工作目標的完成？Æ你是如何影響大客戶簽下最大一筆銷售單子的？  2關鍵考察點Æ預先準備必要的信息來支撐自己的觀點；Æ努力理解客戶，傳遞適合客戶的信息；Æ有效說服和影響他人。 （三）職位關鍵能力之三：團隊合作（tw）就是能夠團結同事，密切配合同事完成工作任務。 1問題Æ你如何與相關部門的人員建立協作關系？或者請你講一下你的部門與其他部門因

47、部門間工作協調而發生沖突的經歷。你是如何處理的？你在這個處理過程中起到了什么作用？ Æ當你負責的部門接受了一項重要的工作，你先把工作交給了你的員工去提方案。請描述一下，通常情況下他們是如何工作的？ 2考察關鍵點Æ在團隊中盡可能地彼此支援和配合；Æ以作為團隊的一員而自豪；Æ明確自身在團隊中扮演角色，發揮自己的特長為團隊做出貢獻；Æ以欣賞、信任和支持的心態對待團隊伙伴；共同為團隊目標做出努力。 （四）職位關鍵能力之四：決斷能力能把精力放在相關的或重要的目標上，做出幫助自己和他人不斷前進的決策。 1問題Æ描述你

48、所做出的最能體現你工作能力的一個決斷。Æ當時情況是什么樣的？采取的決策是什么？結果是什么樣？ 2考察關鍵點Æ為自己和他人確定事情的優先次序；Æ在高度混亂或復雜的環境里積極有效地工作；Æ關注關鍵決策的靈敏度；Æ快速地應對瑣碎的事情。 （五）職位關鍵能力之五：執行力采用創新性的、嚴格規范的管理行為，高效率地實施計劃、取得成果的能力。 1問題Æ描述你落實得最好的一項任務。 Æ當時情況是什么樣的？采取的方案是什么？結果是什么樣？ 2關鍵考察點Æ制定可行性計劃；Æ理解上級意圖

49、并清晰地傳達給下屬；Æ最合理的方式利用資源；Æ監控和指導計劃執行。 （六）職位關鍵能力之六：企業核心價值觀與企業精神你崇尚何種價值觀？你如何理解做事時應具有“吃苦”與“認真”精神（比如企業文化中有這兩項要求）？請舉例說明。你最欣賞崇拜的企業家是誰？為什么？或者你欣賞他什么？ （七）其他職位關鍵能力Æ市場調研能力Æ渠道開拓能力Æ自信力Æ承受力Æ溝通能力Æ成本控制能力（比如，需要多少費用？給一個理由）這是銷售管理人員的通用行為面試問卷，設計之后要存檔，每次在進行招聘的時候，根據情形的不一樣，根據實際

50、的情況再做微調。第五講 打一場招聘項目運營攻堅戰(一) 有了有效的測試方法，就是拿到了武器，之后要打一場招聘項目運營攻堅戰。在這場戰爭中，如何能打得贏？就要把項目運營管理的原理應用到招聘攻堅戰中。 什么是招聘項目運營攻堅戰 招聘項目運營攻堅戰就是把每個職位上的招聘選人工作，當成一個運營項目進行攻堅。招聘項目運營攻堅戰流程首先，根據人力資源需求計劃，制訂招聘計劃，確定職位的招聘目的、招聘目標，以招聘目的招聘目標來確定招聘條件，設計任職資格標準，包括勝任素質標準。接下來是設計、策劃招聘方案、執行方案，對所有的候選人進行準確的評估。評估之后，確定人選進入試用期考核階段，

51、之后決定是否轉正。然后再對招聘方案進行偏差分析，這次工作取得成功的原因是什么？失敗的原因是什么？為了使每一次的招聘選人工作順利，要螺旋式的上升、能夠進行管理升級，要不斷進行提煉和總結，再進入下一次招聘。第六講 打一場招聘項目運營攻堅戰(二) 攻堅流程關鍵環節 要想取得勝利，就要打一場有準備的戰斗。 （一）備戰目標“海選” 1應聘者申請收集，全面撒網階段主要進行：招聘職位說明書的設計，確定招聘渠道、鎖定目標群眾。Æ招聘職位說明書的設計招聘職位說明書代表著企業人力資源的管理水平，代表了企業的形象，招聘職位說明書的設計：一個是崗位職責、一個是任職條件

52、。崗位職責主要包括：職位名稱、工作內容、直接責任，負的是全部責任，還是部分責任，都要界定清楚的；負的是間接責任，還是直接責任。匯報的上級是誰？下邊的下級幾個？還有相關的協作部門？衡量工作的基本標準是什么。任職條件包括：一個是硬性的條件；一個是軟性的條件。硬性的條件：學歷、工作年限、工作經歷，還有其他的一些特質，比如普通話、關鍵能力、協調能力、影響力或者客戶管理能力。 【案例1】某公司招聘培訓師，給中高級管理人員做培訓。給中高級管理人員做培訓的人，一定要具備中高級管理的經歷，這樣他所具備的管理的感悟，才可以跟大家互動起來。這樣一個培訓師的職位說明書如何設計？初期是這樣設計的：碩士以上學

53、歷、10年以上工作經歷、至少5年的中高級管理崗位工作經歷，普通話說的好。軟性的條件：培訓師要具有表演能力，要具有感染能力、影響力、演講能力等很多軟性能力，因為培訓師要在短時間內把很多的信息傳遞出去，哪怕一兩個知識點對學員有啟發，就是有價值的。結果，具備軟能力的人不是很多，具備硬性條件的比較多。 下面，要設計一個財務總監的崗位說明書。財務總監的崗位說明書這個財務總監的任職條件當中，非常重要的是要具有較強的資金融通能力并有成功個案，也就是說，這個公司招聘財務總監，看中的是資本運營能力。資本運營能力、資金融通能力，并不是所有的財務總監都能夠具備的，這樣硬性條件會使具有同樣名稱的財務總監，擁

54、有不一樣的市場價值。有位財務總監具有成功的個案，運作過信托基金，為公司融資過3個億的資金，他就得到了百萬年薪。所以，在設計職位說明書的時候，一定要把企業最需要的職位應具備的關鍵能力寫上去，更具有針對性。Æ確定招聘渠道、鎖定目標群體招聘設計職位說明書設計好了之后，這個信息要發布出去，要選擇發布渠道。一般情況下所有的招聘渠道都能夠考慮，可多選一些，進行“地毯式轟炸”。通用招聘渠道英特爾公司重視的是人際推薦，他們認為內部的員工了解公司的文化、價值觀、工作環境，同時又了解所推薦的人，在推薦到企業前就已經像是介紹對象似的給匹配了一次。人際推薦的成功率非常大，在英特爾公司，人際推薦成功的是要給獎

55、勵的。有些地方的人才招聘網站效果要比全國招聘網站還要好，等等。選擇渠道要根據自己的情況進行評估，招聘要有成本費用的掌控，哪個招聘效果好就投放哪個招聘渠道。好多企業都在寫書，讓更多的人來了解公司的情況，對人才會有些吸引。鎖定目標群體就是精確式搜索。招聘不僅要使用通用的渠道，而且要使用精確式的搜索，這樣使我們的工作減少盲目性，具有針對性。 【案例2】某燃氣集團公司曾計劃招聘上千名燃氣工程師。這是個冷門職業，如何去招聘呢？這個集團公司的確成功地招聘到了上千名燃氣工程師，并且確保了公司后來在香港的上市，現在已經有七八十億資產的規模。它是通過什么樣的招聘渠道確保了公司發展的核心人力資本呢？最好

56、的人選當然是學習這個專業又有工作經驗的。燃氣工程師崗位確實很冷門，后來就用到了精確式搜索的方法。這個集團公司鎖定了一個目標，就是八十年代末九十年代初哈爾濱工業大學燃氣相關專業的人，鎖定了這個目標群體之后，在這個目標群體當中一網打盡。高薪把這些人挖到了公司，確保了公司后來的持續發展，這就是追逐人才。到了八十年代末，如果是燃氣工程師的話，到當時已經有一定的工作經歷，剛好合乎標準。 【案例3】某公司招聘培訓講師10人，規定不用職業培訓師，因為集團公司從美國購買了一個知識產權的課程，合人民幣大概八九千萬。不希望這種知識產權被培訓師帶出去，所以不想要職業的培訓師。要求是兼職培訓師，有十年以上工

57、作經歷，至少五年管理經歷，碩士以上學歷。首先，它們就鎖定了北大、清華和人大三所院校的mba和emba群體，把招聘職位說明書信息發布出去，在一周的時間就收到了上百份的簡歷。他們中有很多人是10年以上的工作經歷，至少5年的管理經歷并且是碩士以上的學歷，非常符合任職條件。然后在這個群體中采用“一網打盡”的方式進行面試，很快就挑選出了10個。 在實際工作中，如何快速選對人，渠道的選擇非常重要，精確式的搜索相當關鍵。如何鎖定目標群體呢？首先，要分析與職位相匹配的人可能分布在哪里，分析的起點就是這個職位的勝任素質，還有職位的限制性條件。接著就是鎖定目標群體，并且在目標群體中 “一網打盡”，不使一

58、個人漏網。 2初步篩選階段，目標是重點拿魚重點拿魚就是簡歷初步篩選階段。常常就是招聘主管看一下條件，不符合硬性條件的就給篩掉。 【案例4】某集團公司招聘審計總監，簡歷的篩選階段出現了一個問題。審計總監這種職位，投來的簡歷并不是太多。當時經理就告訴招聘主管，初步篩選簡歷的時候，要把所有的簡歷都保存下來。結果一直沒有合適審計總監崗位任職條件的，因為時間有限，經理就把所有的簡歷打開來看，結果有一個人的簡歷引起了經理的重視。審計總監崗位要求的學歷是大學本科以上，這個候選人是大專畢業，所以沒有被招聘主管選出來。這個人的工作經歷特別好：大學學的是財務專業（大專的），一畢業就在某著名集團

59、公司擔任出納、會計到主管；之后又到了一家著名的集團公司擔任財務經理的工作；之后到了與此集團公司行業背景相同的集團公司擔任了五年的審計總監工作。經過結構化面試，這個人被錄用了。在實際工作中也證明，這次招聘是成功的。他非常的勝任，把整個集團公司的審計管理體系、制度、機制都建立起來了。 選人各個關口都要把好，不要太簡單地看待招聘選人工作。選人是有風險的，面試的時候風險更大。初篩應聘資料排除明顯不符合職位要求的求職者，這是一個總原則。但是在實際工作中，有幾個關鍵點的掌控要引起注意：Æ簡歷并不代表本人簡歷的精美程度和一個人的能力無關。可以通過簡歷大致了解應聘者的情況，初步判斷出是否需要安排面試，這足夠了。盡量避免通過簡歷對這個人深入的評價，也不應該因為簡歷對面試產生影響。Æ工作經歷比學歷重要職位不同考察的側重點是不同的。在初步篩選簡歷階段，側重點也要非常的靈活。一個人以前所處的工作環境和所從事的工作，最能反映他的技術特征和能力特征。比如一些從事高新技術工作崗位的人員，他在最近兩三年內沒有在這個領域工作，就很難判斷出他是否掌握了這個領域的先進技術。從應聘者