1、精心整理第一章薪酬管理第一節(jié)薪酬管理是什么薪酬可以從兩個(gè)方面來考慮：“薪”和“酬”。薪，薪水，又稱薪金、薪資，指個(gè)人獲得的工資、獎(jiǎng)金等金錢個(gè)人回報(bào)；酬，報(bào)酬、報(bào)答、酬謝。可以用金錢、貨幣表示，也可以用非經(jīng)濟(jì)性因素表達(dá)。士為知已者死, 仕為悅已者容。廣義的薪酬概念應(yīng)包括經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬，如下圖所示。所謂薪酬管理，是指一個(gè)組織針對所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱?bào)酬總額以 及報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的一個(gè)過程。在這個(gè)過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬 構(gòu)成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。2019年一9月精心整理第二節(jié)薪酬管理有什么用薪酬管理可以達(dá)到以下目的：保證薪酬在勞動力

2、市場上具有競爭性，吸引優(yōu)秀人才?對員工的貢獻(xiàn)給予相應(yīng)的回報(bào)，激勵(lì)保留員工?通過薪酬機(jī)制，將短、中、長期經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合，促進(jìn)公司與員工結(jié)成利益共同體關(guān)系 薪酬管理的作用可用下圖予以說明：第三節(jié)薪酬體系設(shè)計(jì)原則公平性各崗位薪酬對內(nèi)必須具備公平性，包括結(jié)果公平、個(gè)人公平、內(nèi)部公平、外部公平。內(nèi)部公 平必須基于統(tǒng)一的內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定各崗位薪酬，內(nèi)部公平性可通過崗位價(jià)值評估予以體現(xiàn)。競爭性fl3 / /薪酬對外必須具備競爭性，即薪酬與行業(yè)水平、區(qū)域水平相比較具備吸引力，競爭性通過與 外部薪酬水平的比較予以體現(xiàn)。競爭性原則還包括薪酬結(jié)構(gòu)多元化、薪酬價(jià)值取向。激勵(lì)性薪酬對員工個(gè)體必須具備激勵(lì)性，長期的利益驅(qū)動挑戰(zhàn)

3、業(yè)績極限。薪酬激勵(lì)性必須基于業(yè)績的基礎(chǔ)，讓優(yōu)秀者受到獎(jiǎng)勵(lì)，讓努力者得到保障，讓平庸者感到威 脅。I fJi'1 .I薪酬激勵(lì)性還包括團(tuán)隊(duì)責(zé)任激勵(lì)。合法性薪酬設(shè)定必須基于法律的范圍內(nèi)，不可逾越法律的高壓線。薪酬設(shè)定還必須尊重企業(yè)制度，與企業(yè)文化、企業(yè)價(jià)值觀統(tǒng)一。I /經(jīng)濟(jì)性薪酬總額必須在企業(yè)可承擔(dān)、可支付的范圍內(nèi)，是以最合理的代價(jià)產(chǎn)出最大收益的方案。 薪酬的經(jīng)濟(jì)性原則還必須考慮企業(yè)利潤的合理積累。薪酬的經(jīng)濟(jì)性原則也必須考慮勞動力價(jià)值的平衡。精心整理第四節(jié)薪酬體系如何設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬體系設(shè)計(jì)包括以下步驟：第一步：工作分析第二步：崗位價(jià)值評估第三步：崗位分層級第四步：薪酬調(diào)查第五步：計(jì)算層級薪

4、酬總和第六步：計(jì)算年薪和月薪第七步：月薪五級工資制第八步：固定工資、績效工資設(shè)定第九步：營銷組織薪酬設(shè)計(jì)第十步：財(cái)務(wù)人員薪酬方案第十一步：高管人員薪酬方案第十二步：建立薪酬管理制度第二章崗位價(jià)值評估2019年一9月精心整理第一節(jié)崗位價(jià)值評估方法崗位價(jià)值評估是指在工作分析的基礎(chǔ)上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進(jìn)行評價(jià)，以確定崗位 在組織中的相對價(jià)值，并據(jù)此建立崗位價(jià)值序列的過程。本工具包所采用崗位價(jià)值評估方法為點(diǎn)值法，分別從七個(gè)要素對崗位價(jià)值進(jìn)行評估：1、對組織的影響，因應(yīng)不同企業(yè)組織規(guī)模、不同崗位對組織的影響而產(chǎn)生不同的

5、評分；2、管理，因應(yīng)崗位下屬人數(shù)、下屬種類而產(chǎn)生不同的評分；3、職責(zé)范圍，因應(yīng)工作獨(dú)立性、多樣性而產(chǎn)生不同的評分；I職責(zé)范圍存在一加分項(xiàng)，對業(yè)務(wù)知識的加分。4、溝通，因應(yīng)溝通的頻率、內(nèi)外部聯(lián)系、溝通能力要求而產(chǎn)生不同的評分；5、任職資格，因應(yīng)崗位所需教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)而產(chǎn)生不同的評分；6、問題解決，因應(yīng)解決問題的創(chuàng)造力、操作性而產(chǎn)生不同的評分；7、環(huán)境條件，因應(yīng)工作環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)程度而產(chǎn)生不同的評分。點(diǎn)值法具體評估要素說明和評分標(biāo)準(zhǔn)如下所示。其中，斜體紅色字部分為對各評估要素的說明性文字，以便于用戶對照進(jìn)行理解，非“點(diǎn)值 法”標(biāo)準(zhǔn)解釋文本。密級:編號：企業(yè)組織系統(tǒng)崗位評估體系-71-222019年

6、一9月崗位評估要素職責(zé)大小1對組織的影響21對組織的影響職責(zé)范圍組織規(guī)模3職責(zé)范圍工作復(fù)雜性5任職資格6工作獨(dú)立性工作多樣性業(yè)務(wù)知識23管理下屬人數(shù)下屬的種類4溝通一問題解決7環(huán)境條件J |頻率能力J*內(nèi)、外部聯(lián)系2019年一9月"教育背景工作經(jīng)驗(yàn)"創(chuàng)造力操作性風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境崗位評估要素職責(zé)大小管理下屬人數(shù)1對組織的影響對組織的影響2職責(zé)范圍組織規(guī)模下屬的種類3 職責(zé)范圍4溝通工作復(fù)雜性5 任職資格6問題解決7工作獨(dú)立性頻率工作多樣性能力業(yè)務(wù)知識23內(nèi)、外部聯(lián)系2019年 9月教育背景工作經(jīng)驗(yàn)創(chuàng)造力操作性風(fēng)險(xiǎn)程度i執(zhí)崗人從事的工作被主管仔細(xì)和持續(xù)地控制 極小影響2執(zhí)崗人在事先清楚

7、設(shè)定的工作框架內(nèi)活動，工 作被主管仔細(xì)但非持續(xù)地控制。小影響3執(zhí)崗人對只關(guān)主要結(jié)果而非細(xì)節(jié)的受控工作負(fù)對工作領(lǐng)域有限影響_4執(zhí)崗人提岀建議及/或擔(dān)任對工作領(lǐng)域有一些 影響的工作或執(zhí)崗人擔(dān)任對工作領(lǐng)域有些影響的 專業(yè)工作。對工作領(lǐng)域有些影響5執(zhí)崗人協(xié)調(diào)、控制或發(fā)展對工作領(lǐng)域有重要影 響的工作對組織的影響（2）6執(zhí)崗人對職能部門/業(yè)務(wù)單位的業(yè)績的負(fù)有有限影響。11執(zhí)崗人對一個(gè)對組織業(yè)績有重要影響的職能部門/業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)或執(zhí)崗人是一個(gè)對組織業(yè)績有重要影響的專家。或執(zhí)崗人對工作領(lǐng)域有重要影響。7執(zhí)崗人對職能部門/業(yè)務(wù)單位的業(yè)績有一些影響。12在一個(gè)大公司里擔(dān)任組織首腦，該組織業(yè)績受到總部和/及其他組織

8、的強(qiáng)烈影響（具體的政策、價(jià)格、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、市場戰(zhàn) 略等）或執(zhí)崗人對一個(gè)對組織業(yè)績 （這里組織首腦位于程度 13或14） 有主要影響的職能部門/業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)或擔(dān)任組織副首腦（參見那些處于程度14有組織首腦的組織）8執(zhí)崗人對職能部門/業(yè)務(wù)單位的業(yè)績有重要影響（該職13在一個(gè)大公司里擔(dān)任組織首腦，該組織業(yè)績受到總部和/及能部門/業(yè)務(wù)單位至少對組織業(yè)績有影響）其他組織的部分影響9執(zhí)崗人對一個(gè)對組織業(yè)績有有限影響的職能部門/業(yè)務(wù)14組織首腦（如果組織位于集團(tuán)公司中，通過董事會戰(zhàn)略研討單位負(fù)責(zé)。或執(zhí)崗人對一些對職能部門/業(yè)務(wù)單位的業(yè)績和泛泛的政策說明的途徑，組織業(yè)績可能受到影響。組織也可有重要影響的活動負(fù)責(zé)

9、（該職能部門/業(yè)務(wù)至少對組織業(yè)績有重要影響）能接受集團(tuán)公司的一些服務(wù)如財(cái)務(wù)、人事政策等，但不對組織 產(chǎn)生產(chǎn)什么影響）10執(zhí)崗人對一些對組織業(yè)績有一些影響的職能部門/業(yè)15組織首腦及董事會主席務(wù)單位或活動負(fù)責(zé)252019年一9月對應(yīng)分?jǐn)?shù)程度2000萬以 下2000 萬5000 萬1億1Hr.('.'"'"I10億程度模重要性廠155555210101010103242832364045062 748698559738710111566884100116132777951131311498861061261461669951171391611831010

10、4128152176200111191471752032311213416619823026213149185221257293141642042442843241518022426831235526管理程度1234程度下屬種類下屬人數(shù)（直接、間接）下屬為擔(dān)任同類或重復(fù)性 工作的員工下屬中包括專業(yè)人員但不 包括管理人員（此處所指專業(yè)人員指 需要專門技術(shù)或技能的 岡位，且該技術(shù)或技能不 能在短期內(nèi)獲得）下屬中既包括專業(yè)人員又包 括低層或中層管理人員1下屬中既包括專業(yè)人員又 包括高層管理人員（A或B 級崗位）101010101021 - 1020253035311 - 5030354045451

11、- 200404550555201 - 10005055606561001 - 50006065707575001 - 1000070758085810001 - 5000080859095950000 -9095100105注：下屬指所有接受該崗位管理、獎(jiǎng)懲、考核的直接及間接的人數(shù)總和，受該崗位進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督的崗位不稱之為 下屬。職責(zé)范圍程度123456718910程度多樣性 獨(dú)立性相同或 重復(fù)工作 （注：單一任 務(wù)工作崗位）多數(shù)同類工作（注：絕大多數(shù) 工作單一，多為 輔助類員式）一些同類 工作（注：部分工 作單一，多為 普通辦公室員工）一個(gè)職能領(lǐng)域 內(nèi)的不同工作 （注：多指專業(yè)類員工）不同

12、職能 的工作（注：多指 高級員工或 高級專業(yè)人 員，或基層 管理人員）領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)職能 部門/業(yè)務(wù)單位（主管或經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)2個(gè)或多個(gè)職 能部門/業(yè)務(wù)單位（經(jīng)理或總監(jiān)）組織首腦，領(lǐng)導(dǎo) 銷售、制造或研 發(fā)部等其中一 個(gè)部門的主要 工作（總監(jiān)或副總）組織首腦，領(lǐng)導(dǎo) 銷售、制造或研 發(fā)部等其中至 少2個(gè)部門的 主要工作（副總或首腦）組織首腦，全 面領(lǐng)導(dǎo)銷售、 制造或研發(fā) 部的主要工 作（所有者或 決策者）1職責(zé)清晰明確持久受控（注：一直處于被監(jiān)控狀態(tài)）51020304050607080902職責(zé)位于有限的框架步步受控（注：按照步驟來監(jiān)督）1020304050607080901003職責(zé)遵循常規(guī)的方法和實(shí)踐按

13、檢查點(diǎn)受控（注：只對工作過程關(guān)鍵點(diǎn) 進(jìn)行檢查）20304050607080901001104職責(zé)遵循一般性的指導(dǎo)完成后受控（注：授權(quán)一項(xiàng)工作，中間不 需要檢查，關(guān)注結(jié)果）304050607080901001101205職責(zé)追隨戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略性受控4050607080901001101201306職責(zé)追隨組織目標(biāo)由公司的執(zhí)行總裁控制50607080901001101201301407職責(zé)追隨董事會目標(biāo)，由董事會控制r |'60708090100110120130140150程度業(yè)務(wù)知識（注：指該崗位完成工作所需的必備知識）加分1需要僅僅有限了解組織內(nèi)其他職能領(lǐng)域52需要具有對組織內(nèi)其他職能

14、領(lǐng)域的良好知識103需要具備整個(gè)組織和國內(nèi)市場的良好知識及/或具備國際市場自身領(lǐng)域的一般知識154需要具備整個(gè)組織和國內(nèi)市場的充足知識及/或具備國際市場自身領(lǐng)域的良好知識255需要具備整個(gè)組織、國內(nèi)市場及國際市場全盤運(yùn)作的充足知識40程度123程度溝通頻率溝通能力普通重要極重要1偶爾1030305050702經(jīng)常2040406060803持續(xù)305050707090程度內(nèi)部外部內(nèi)部r外部內(nèi)部外部組織框架（內(nèi)、外部性質(zhì)）121212溝通能力_7、"溝通頻率組織框架普通：溝通需要基本禮儀和交換信息。偶爾:一月幾次內(nèi)部：溝通主要在組織內(nèi)進(jìn)行經(jīng)常:有規(guī)律但非每天重要：溝通有費(fèi)力的性質(zhì)，需要影

15、響他人并持續(xù) 1 j:每天外部:客戶、消費(fèi)者、當(dāng)局與人合作。如：談判，面談，銷售和采購決定等。（注：在同組織內(nèi)的內(nèi)部機(jī)構(gòu)及其他業(yè)務(wù)極重要：對整個(gè)組織極重要的談判和決定單位中，具有苛求性的溝通可視作外部溝通）任職資格123456 178程度工作經(jīng)驗(yàn)教育背景無需工作經(jīng)驗(yàn)（多指臨時(shí)工、 單一事物工種、 無任何技術(shù)要 求的固定工）熟悉標(biāo)準(zhǔn)化工作流 程，和/或會使用簡 單機(jī)器設(shè)備（多指一般員工、輔 助類員工）（至少6個(gè)月）需要經(jīng)驗(yàn)處理比較 專業(yè)的事務(wù)和/或工 具、機(jī)器設(shè)備。（多指一般技術(shù)類 員工、職能主管、一 般業(yè)務(wù)人員）6個(gè)月到2年從事該崗位需要相 關(guān)工作領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)（從廣度和/或深 度上）（多指咼級專

16、業(yè)技 術(shù)員工、一般部門 管理者、主管業(yè)務(wù) 人員）（25 年）一項(xiàng)技術(shù)的專門經(jīng) 經(jīng)驗(yàn)或廣泛的職能 經(jīng)驗(yàn)（多指核心部門管 理者、核心技術(shù)人 員、部長）（5 8 年）深度和廣度皆備的 職能經(jīng)驗(yàn)或一些跨 職能的管理經(jīng)驗(yàn)（多指部門總監(jiān)、 副總、創(chuàng)新性研發(fā) 技術(shù)人員）（8 12 年）極深和極廣的職 能經(jīng)驗(yàn)或大量跨 職能的管理經(jīng)驗(yàn)（多指企業(yè)負(fù)責(zé) 人、大組織負(fù)責(zé) 人）（1216 年）非常豐富的跨職 能管理經(jīng)驗(yàn)（多指企業(yè)顧問、 公認(rèn)專家、大企業(yè) 首腦）16年及以上1初中1530456075 L_ /901051202咼中30456075901051201353（1年以上）專業(yè)技術(shù)學(xué)校（注：多指中專、職業(yè)高中等專

17、業(yè)技術(shù) 學(xué)校）456075901051201351504（3年或3年以上）大學(xué)（注：包含大專、本科）6075901051201351501655博士7590105120135150165180問題解決程度1234567程度操作性/行政性創(chuàng)造性（注：本崗位是否需要?jiǎng)?chuàng)新）問題界定清晰日常性質(zhì)說明清楚界定問題有限難度需要若干分析通常需要界定問題有些困難需要一些分析必須要界定問題難需要分析和調(diào)查必須要界定問題復(fù)雜需要復(fù)雜的大量的 分析和詳細(xì)調(diào)查必須要界定問題大部分問題很復(fù)雜跨組織的充分分析必須要界定問題大量時(shí)間花在非常復(fù)雜 的多方面的問題上經(jīng)常性跨組織的充分分 析1不需要?jiǎng)?chuàng)造和發(fā)展事事有規(guī)范10203

18、0405060702一般改進(jìn)基于現(xiàn)有方法203040506070803對現(xiàn)有的方法和技術(shù)進(jìn)行改進(jìn)和發(fā)展 從先前內(nèi)部的職能經(jīng)驗(yàn)中獲得幫助304050607080904創(chuàng)造新方法和新技術(shù)從先前內(nèi)部的組織經(jīng)驗(yàn)中獲得幫助405060 j7080901005創(chuàng)造新的多方面和復(fù)雜的方法和技術(shù)從先前外部的組織經(jīng)驗(yàn)中獲得幫助50607080901001106帶有顯著發(fā)展的性質(zhì).全新發(fā)展，無任何先前的經(jīng)驗(yàn)或應(yīng)用607080901001101207高度科學(xué)發(fā)展-7080901001101201302019年一9月30環(huán)境條件環(huán)境活動使工作者在身體上、精神上和技術(shù)上受約束 /疲勞的情況（注：此環(huán)境包括自然環(huán)境和工作

19、環(huán)境）風(fēng)險(xiǎn)政策風(fēng)險(xiǎn)和工傷的風(fēng)險(xiǎn)程度12程度環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)普通艱苦1普通i'10202高20302019年一9月32第二節(jié)崗位價(jià)值評估步驟第一步：成立崗位價(jià)值評估小組簡單而言，可由管（各部門管理人員）、銀（財(cái)務(wù)部人員）、子（分、子公 司負(fù)責(zé)人）、員（員工代表，可選取部分較難管理的員工做為代表）組成。第二步：評估指導(dǎo)對崗位價(jià)值評估小組成員進(jìn)行崗位價(jià)值評估方法的培訓(xùn)，并開展試評估，以幫助小組成員了解評估方法，并基本達(dá)成共識。第三步：實(shí)施評估評估小組成員分別對各崗位進(jìn)行評估，然后匯總其評價(jià)結(jié)果。在對崗位進(jìn)行價(jià)值評估時(shí)應(yīng)注意以下問題：I i / -/ /1）崗位價(jià)值評估只針對單個(gè)崗位，不可針對一崗兼多

20、職的情況；r J廠一I . _2）崗位價(jià)值評估應(yīng)結(jié)合工作分析結(jié)果進(jìn)行，應(yīng)以工作分析中所呈現(xiàn)的職責(zé)為判斷標(biāo)準(zhǔn)；3 ）崗位價(jià)值結(jié)果是相對的，而不是絕對的。每個(gè)崗位的價(jià)值離開了企業(yè)這一特定的范圍之后，將變得毫無意義。4 ）崗位價(jià)值評估是一種定性判斷崗位之間價(jià)值大小的，而不是進(jìn)行定量判斷的工具。5）崗位價(jià)值評估的基礎(chǔ)是以工作為基礎(chǔ)的，而不是以從事某崗位的特定 員工為基礎(chǔ)的。6 ）崗位價(jià)值評估是在建立統(tǒng)一的崗位價(jià)值評估模型的基礎(chǔ)上開展的，而 不是運(yùn)用不同的模型對企業(yè)的不同崗位進(jìn)行評估的。第四步：審核結(jié)果，進(jìn)行微調(diào)對最終形成的崗位價(jià)值評估結(jié)果按分?jǐn)?shù)從高到低進(jìn)行排序，對其結(jié)果進(jìn)行 校審，以評價(jià)最終得分是否合

21、適：從縱向關(guān)系分析，管理層崗位高于被管理層員工，如經(jīng)理級高于主管級， 總監(jiān)級高于經(jīng)理級；從橫向關(guān)系分析，同層級人員中主要業(yè)務(wù)部門崗位價(jià)值評估得分一般高 于次要業(yè)務(wù)部門崗位價(jià)值評估得分。如同為部長級，銷售部長一般高于后勤部長；基礎(chǔ)崗位價(jià)值得分對比，如一般會計(jì)崗位價(jià)值得分在220270分，文員崗位價(jià)值得分在130-180分，出納崗位價(jià)值得分在170-220分。第三章 在線薪酬設(shè)計(jì)2019年一9月本工具包有專門配套的在線薪酬設(shè)計(jì)網(wǎng)站，每家企業(yè)均擁有相應(yīng)的用戶名 和密碼，可以實(shí)現(xiàn)從崗位價(jià)值評估，到生成各崗位固定工資、績效工資表。企業(yè)用工具包中所配備的用戶名與密碼登錄后，進(jìn)入到“在線薪酬設(shè)計(jì)” 環(huán)節(jié)。第

22、一步企業(yè)信息登記“企業(yè)名稱”可寫簡稱或企業(yè)全稱，均可以；“企業(yè)規(guī)模”分為五級，分別為：2000萬以下、2000萬-5000萬、5000萬 -1億、1億-10億、10億及以上，此企業(yè)規(guī)模指的是企業(yè)銷售額，以企業(yè)過 去一整個(gè)年度的銷售額為依據(jù)；“企業(yè)所屬類型”包括四種類型：工業(yè)品、快消品、服務(wù)業(yè)、代理業(yè)；“員工數(shù)”亦分為五級，分別為：50人以下、50-100人、100-500人、500-1000人、1000人及以上，此員工數(shù)量可采用企業(yè)本年度初的員工數(shù)量總和。此處登記的企業(yè)信息會對企業(yè)的崗位價(jià)值評估結(jié)果產(chǎn)生影響。第二步在線崗位管理根據(jù)企業(yè)的組織架構(gòu)圖，能列出企業(yè)所有崗位列表，包括目前在職崗位和 空

23、缺的崗位。首先添加崗位，進(jìn)入到“崗位管理”模塊里面，添加新崗位，出現(xiàn)以下信息：則輸入崗位名稱，即企業(yè)內(nèi)部對該崗位的正式稱呼，該稱謂與工作分析書的稱謂 應(yīng)一致。崗位層級包括四類：基層，指員工及普通主管級，員工及基層管理人員、主管等均屬于此級別；中層，指部門負(fù)責(zé)人一級的崗位，如部長、部門經(jīng)理等；高層，代表總監(jiān)級，指中心總監(jiān)一級的崗位；決策層，包括分管副總經(jīng)理、總經(jīng)理、董事長等均屬于該層級。崗位類型分為三類：上山型一一此崗位的責(zé)任比技能水平與解決問題的能力重要，以銷售序 列人員為代表，總經(jīng)理等高層管理人員一般均屬于上山型。此類型崗位注重業(yè)務(wù)、業(yè)績，考核以業(yè)績?yōu)橹行模笜?biāo)數(shù)少，但績效工資占比咼。下山型

24、一一此崗位的責(zé)任不及技能水平與解決問題的能力重要，以技術(shù)序列人員為代表，如研發(fā)人員、設(shè)計(jì)人員、工程師，專業(yè)的財(cái)務(wù)人員亦可歸入下 山型。此類型崗位的典型特征是其技術(shù)、技能不是短期內(nèi)可培養(yǎng)的，至少一個(gè) 月以上培訓(xùn)期限，需具備國家認(rèn)可的證書上崗（如電工亦屬于下山型）。此類型崗位注重技術(shù)、技能，考核以勝任力為中心，指標(biāo)數(shù)多，但績效 工資占比低。I平路型一一此崗位的責(zé)任和技能水平與解決問題的能力同樣重要，平分秋 色。一般而言，職能類人員（如行政、人事、辦公室、普通文職人員、一般 管理人員）均屬于該類型。此類型崗位注重職能、能力，考核以職能為中心，指標(biāo)數(shù)中等，績效工 資占比中等。以上信息填寫完成后點(diǎn)擊“確

25、定”，則該崗位信息已登記到企業(yè)信息庫內(nèi)。第三步在線崗位價(jià)值評估在線崗位價(jià)值評估所按照的方法即本書所講授的“點(diǎn)值法”，以在線選擇形式 進(jìn)行評分則更為簡易、直觀、明了。以會計(jì)崗為例進(jìn)行崗位價(jià)值評估，假設(shè)該企業(yè)的銷售規(guī)模為“2000-5000萬”, 現(xiàn)在開始對會計(jì)進(jìn)行崗位價(jià)值評估得分，第一個(gè)要素，“對組織的影響”：*'a.j-J |“會計(jì)”是普通專業(yè)人員，屬于D級崗位或“專家影響”，定位于第四級“執(zhí) 崗人提出建議及/或擔(dān)任對工作領(lǐng)域有一些影響的工作或執(zhí)崗人擔(dān)任對工作領(lǐng)域I /有些影響的專業(yè)工作，對工作領(lǐng)域有些影響”，選擇第四級，然后選“下一步”；第二個(gè)要素：管理“會計(jì)”不承擔(dān)任何管理職責(zé)，下

26、屬人數(shù)為 0,所以選擇第一行，然后選“下一 步”；第三個(gè)要素：職責(zé)范圍從工作獨(dú)立性來說，會計(jì)屬于“職責(zé)遵循常規(guī)的方法和實(shí)踐”；從工作多樣性來說，會計(jì)屬于“一些同類工作”，所以做出如上圖所示的選擇，然后再選“下一步”；第三個(gè)要素（補(bǔ)充）：職責(zé)范圍加分做為會計(jì)崗而言，“僅僅了解組織內(nèi)其他職能領(lǐng)域”即可，所以選擇第一項(xiàng)， 然后點(diǎn)擊“下一步”； 第四個(gè)要素：溝通會計(jì)崗位的溝通僅僅需要具備基本禮儀和交換信息即可，所以溝通能力只 要求“普通”；其主要溝通對象為“內(nèi)部”，溝通的頻率雖然較多但并非每天，選 擇“經(jīng)常”，則做出如下圖所示的選擇，然后點(diǎn)擊“下一步”： 第五個(gè)要素：任職資格會計(jì)崗一般要求的教育背景都

27、是大學(xué)，經(jīng)驗(yàn)一般至少6個(gè)月，熟悉會計(jì)崗位的標(biāo)準(zhǔn)化工作流程，所以做出如上圖所示選擇，然后點(diǎn)擊“下一步”。第六個(gè)要素：問題解決會計(jì)崗并不是一個(gè)要求創(chuàng)新的崗位，所以在創(chuàng)造性方面只需選擇“一般改 進(jìn)”即可；會計(jì)崗的日常操作規(guī)范還是比較清晰， 只有在碰到關(guān)鍵問題時(shí)才需界 定，所以在操作性/行政性方面選擇“界定問題有限難度，需要若干分析”，則做 出如上圖所示選擇，然后點(diǎn)擊“下一步”。第七個(gè)要素：環(huán)境條件會計(jì)崗的工作環(huán)境不算艱苦，選擇“普通”即可；其日常工作亦較少政策yJ'1.|風(fēng)險(xiǎn)和工傷風(fēng)險(xiǎn)，亦選擇“普通”即可，則選擇結(jié)果如下圖所示：此時(shí)，再點(diǎn)擊“下一步”，就得出了該崗位的崗位價(jià)值評估得分，如下圖

28、所*XJ |示：由此可知，會計(jì)崗的崗位價(jià)值評估總分為 252分，如對該崗位價(jià)值評估得I /分不滿意，希望進(jìn)行修改，則點(diǎn)擊“重新設(shè)計(jì)”項(xiàng)目，回到崗位價(jià)值評估的第一 步；如果覺得該崗位設(shè)置有問題，則點(diǎn)擊“刪除”項(xiàng)目，將該崗位得分刪除。按此方法，將所有崗位的崗位價(jià)值評估得分完成后， 將呈現(xiàn)所有崗位的“崗 位價(jià)值評估”列表，此時(shí)可以選擇“導(dǎo)出”功能，貝U出現(xiàn)如下圖所示界面，即可 將所有的崗位價(jià)值評估得分以EXCEL表的形式導(dǎo)出到用戶電腦中，進(jìn)行保存。 以上步驟完成后，則點(diǎn)擊“下一步”進(jìn)入到崗位層級列表中。第四步分層級當(dāng)完成崗位價(jià)值評估，點(diǎn)擊“下一步”時(shí)，在線薪酬設(shè)計(jì)會自動進(jìn)行分層 級工作，即按照企業(yè)目

29、前所有崗位的價(jià)值評估得分進(jìn)行分層級，系統(tǒng)默認(rèn)的各層級級差為：基層（員工及普通主管級）：25分中層（部門經(jīng)理級）：35分高層（總監(jiān)級）：45分決策層（副總經(jīng)理以以上級別）：55分一般不建議用戶對此級差進(jìn)行調(diào)整。除非實(shí)在有必要，企業(yè)可考慮將基層、中層、高層、決策層級差設(shè)置為其 它數(shù)額，必須遵循的原則是：決策層級差 咼層級差中層級差 基層級差，且決 策層級差 基層級差X 2。確定級差后，系統(tǒng)自動進(jìn)行分層級，得出如下圖所示的層級分布圖，顯示 企業(yè)目前的層級數(shù)量、各級的崗位價(jià)值最小數(shù)、崗位價(jià)值最大數(shù)、各層級平均分、 各層級所包含崗位。如上圖所示，則該企業(yè)層級數(shù)共為 23級，每一級所包含的崗位數(shù)量在最右

30、邊顯示，如第13級，包括了客服主管、培訓(xùn)專員兩個(gè)崗位，則此崗位均拿第13級工資。此步亦可點(diǎn)擊“導(dǎo)出”，將分層級結(jié)果以EXCELS格形式保存在用戶電腦內(nèi)； 如對此步結(jié)果有異議，則可點(diǎn)擊“上一步”回到“崗位價(jià)值評估”中重新設(shè)定， 如對此步結(jié)果用戶表示認(rèn)同，則點(diǎn)擊“下一步”進(jìn)入到“薪酬調(diào)查”環(huán)節(jié)，進(jìn)行 標(biāo)桿崗位的選取。第五步薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查亦是一個(gè)選取標(biāo)桿崗位的過程，通過標(biāo)桿崗位的選取，確定標(biāo)桿 崗位價(jià)值量系數(shù)，從而可以得出各層級工資，即將前四步所得的崗位價(jià)值評估得 分轉(zhuǎn)換為可量化的薪酬數(shù)據(jù)。選取標(biāo)桿崗位分為兩大塊進(jìn)行：一塊是員工崗位薪酬調(diào)查，此設(shè)定的標(biāo)桿崗位適用于基層、中層及高層崗； 一塊是高管薪

31、酬調(diào)查，此設(shè)定的標(biāo)桿崗位適用于副總經(jīng)理及以上級別決策層 崗位。一、選取員工標(biāo)桿崗位員工崗位薪酬調(diào)查一般可取1-3個(gè)標(biāo)桿崗位，如下圖所示： 標(biāo)桿崗位的選取要選取以下四種類型的崗位：1、公共型崗位，在市場上有可類比的崗位；2、長期性崗位，非階段性崗位；3、正職崗位，非副職崗位；4、易理解性，崗位名稱不冷僻。一般不選取以下類型的崗位：營銷類崗位，如業(yè)務(wù)員、銷售經(jīng)理等；計(jì)件工資制崗位，如計(jì)件工人等；身兼多職的人員所擔(dān)任的崗位，如某人既擔(dān)任行政經(jīng)理又擔(dān)任財(cái)務(wù)經(jīng)理， 則不選取此兩崗位為標(biāo)桿崗位。一般而言，各企業(yè)常選取的標(biāo)桿崗位有會計(jì)、出納、文員、行政經(jīng)理等。如上圖所示，此企業(yè)就選取了會計(jì)、出納、跟單文員做

32、為員工級的標(biāo)桿崗 位。在選擇標(biāo)桿崗位后，就要輸入該崗位年度現(xiàn)金總收入，崗位年度現(xiàn)金總收入以一個(gè)整年度為單位，計(jì)算該崗位過去一年的所有現(xiàn)金形式的稅前收入， 包括: 年度現(xiàn)金總收入=月度工資X 12月+年底獎(jiǎng)金其中，月度工資=月固定工資+月績效工資+以現(xiàn)金形式發(fā)放的所有固定補(bǔ)貼 （如交通補(bǔ)貼、車輛補(bǔ)貼、膳食補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼、崗位津貼、環(huán)境補(bǔ) 貼、輪班補(bǔ)貼、置裝補(bǔ)貼、體檢補(bǔ)貼等）注意，此年度現(xiàn)金總收入一般不包含保險(xiǎn)、公積金等二、選取高管標(biāo)桿崗位此處高管的定義指副總經(jīng)理以上級別的決策層崗位。高管人員的薪酬往往比單純崗位價(jià)值評估所得薪酬高出較多，如現(xiàn)實(shí)情況 中高管薪酬往往至少是二十萬以上，但單純

33、崗位價(jià)值評估而得薪酬可能只有八九 萬，存在較多差距。此時(shí)，往往將高管類人員崗位另取一標(biāo)桿崗位，此標(biāo)桿崗位往往自身就是 屬于高管人員中的一員，即在副總經(jīng)理以上級別人員崗位中另取一標(biāo)桿崗位， 為高管人員所在層級薪酬計(jì)算的標(biāo)桿崗位，如下圖所示：第六步確定層級薪酬由于員工級標(biāo)桿崗位有1-3個(gè)，此時(shí)可能會出現(xiàn)1-3個(gè)層級薪酬的標(biāo)準(zhǔn)， 需要在這1-3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)中選取一種做為企業(yè)最終的層級薪酬。如下圖所示，為該企業(yè)分別選取會計(jì)、跟單文員、出納三種標(biāo)桿崗位后所 得的層級薪酬工資，其中以會計(jì)為標(biāo)桿崗位的層級薪酬定位最低，以跟單文員為標(biāo)桿崗位的層級薪酬定位最高。經(jīng)過將三套層級薪酬與企業(yè)目前薪酬水平相比較，以跟單文員為

34、標(biāo)桿的此 套薪酬方案與企業(yè)目前薪酬水平最接近， 且略為偏高，所以最終選取以跟單文員 為標(biāo)桿。所以，用戶在選擇最終標(biāo)桿崗位時(shí)，應(yīng)選取與企業(yè)現(xiàn)行薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)最接 近的一套方案，且最好是層級薪酬定位略高于企業(yè)目前薪酬定位， 為企業(yè)的薪酬 調(diào)整奠定基礎(chǔ)。一旦確定選取標(biāo)桿崗位后，則點(diǎn)擊“下一步”，顯示“崗位層級薪酬表”， 如下所示：再點(diǎn)擊“下一步”，則得出按崗位類型（上山型、下山型、平路型）所呈現(xiàn) 的崗位薪酬表，如下圖所示：用戶可點(diǎn)擊“下一步”繼續(xù)，亦可先點(diǎn)擊“導(dǎo)出”將此薪酬表另存到電腦 內(nèi)。第七步計(jì)算年薪和月薪計(jì)算出各崗位的年度現(xiàn)金總收入后，將年度現(xiàn)金總收入分解為年底獎(jiǎng)金部 分和月度薪酬部分。年底獎(jiǎng)金

35、部分指員工在年底發(fā)放的那部分薪酬，此部分薪酬發(fā)放一般與員工績效與企業(yè)當(dāng)年度經(jīng)濟(jì)效益情況相掛鉤，年底獎(jiǎng)金在員工年度現(xiàn)金總收入中所 占比例一般結(jié)合以下因素制定：企業(yè)過往習(xí)慣，企業(yè)過往有習(xí)慣發(fā)放年終獎(jiǎng)或年底獎(jiǎng)金的一般應(yīng)保留適當(dāng)?shù)哪甑转?jiǎng)金比例；行業(yè)及地區(qū)特性，行業(yè)及地區(qū)均有習(xí)慣在年底發(fā)放一定比例的獎(jiǎng)金的，也一 般可遵循此規(guī)律；崗位層級，一般而言，越高層的崗位年底獎(jiǎng)金所占的比例越高，越基層的崗 位年底獎(jiǎng)金所占的比例越低。如部分高管崗位最高可達(dá)到年底獎(jiǎng)金占70%月度薪金占30%象保安、清潔等基層崗位則一般以月度薪金為主，年度獎(jiǎng) 金基本無或占極低比例；崗位類型，非研發(fā)型的下山型崗位年底獎(jiǎng)金所占比例往往較少，

36、研發(fā)型的下 山型崗位如技術(shù)研發(fā)等，考慮到研發(fā)的時(shí)間周期問題，最高可將年底獎(jiǎng)金比 例設(shè)為50%職能類平路型崗位一般可將年底獎(jiǎng)金比例設(shè)為 10% 企業(yè)整體薪酬水平定位，企業(yè)如果整體薪酬水平較市場平均水平高，可將一I / yJi'1 .If.7 / ”部分比例預(yù)留到年底，與企業(yè)當(dāng)年度經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。如下圖所示，用戶可手動輸入各崗位年底獎(jiǎng)金所占比例，貝U得出相應(yīng)的年*'a.J |底獎(jiǎng)金和月度總收入數(shù)額，然后點(diǎn)擊“下一步”，進(jìn)入到五級工資制的設(shè)定中。第八步月薪五級工資制完成了對各崗位年度獎(jiǎng)金的設(shè)定，開始求各崗位月薪數(shù)額。本系統(tǒng)將月薪設(shè)為五級，其中一級對應(yīng)“欠資格上崗”，二級對應(yīng)“期望”，

37、三級對應(yīng)“合格”，四級對應(yīng)“勝任”，五級對應(yīng)“超勝任”。由以上步驟計(jì)算而得的薪酬，即層級薪酬一般對應(yīng)三級（合格檔）或四級（勝任檔）。具體選取哪一檔依企業(yè)整體薪酬水平定位不同而定，一般而言， 企業(yè)薪酬水平定位具一定外部競爭力的，即高于平均市場水平的，對應(yīng)四級（勝任檔）；企業(yè)薪酬水平定位偏低或持平，即低于平均市場水平的，對應(yīng)三級（合格檔） 企業(yè)按照以上原則進(jìn)行選擇月薪對應(yīng)級別。此例中企業(yè)層級薪酬與市場平均水平基本相當(dāng)，企業(yè)希望自身薪酬在市場 上具備一定競爭力，因此選擇對應(yīng)三級（合格）檔。選擇級差：月薪五級的級差可在10%-15%間，系統(tǒng)默認(rèn)級差為12%企業(yè)可根據(jù)自身情 況進(jìn)行調(diào)整。I如希望拉大級差

38、，則可調(diào)整為15%如希望縮小級差，則可調(diào)整為10%此時(shí)，點(diǎn)擊“下一步”，則自動生成各崗位薪酬五級標(biāo)準(zhǔn)表，如下表所示： 考慮到薪酬發(fā)放慣例，月薪一般均取為整數(shù)，此時(shí)可點(diǎn)擊“下一步”，對月薪進(jìn)行取整處理，取整的范圍一般為月薪的上下2.5%，即該月薪額的1-2.5%，1+2.5%。從薪酬學(xué)的角度來講，2.5%稱之為忽略值，即在此幅度內(nèi)進(jìn)行調(diào)整，最終 數(shù)額基本上不易讓人感覺到發(fā)生了變化，可以忽略不計(jì)。如月薪2542元的崗位，2.5%為63.55元，則可在2478.45，2605.55中進(jìn) 行取整，可取整為2500元或2600元。第九步設(shè)定固定工資、績效工資完成以上步驟后，就得出各崗位年底獎(jiǎng)金、月薪的標(biāo)

39、準(zhǔn)表。*XJ |為了令薪酬具備激勵(lì)性，一般都不會將所有的月薪均設(shè)定為固定工資，而 是將其中一部分設(shè)定為固定工資、一部分設(shè)定為績效工資。I /劃分固定工資和績效工資比例可按照崗位類型進(jìn)行分配，如下所示： 上山型崗位基本工資比例50%績效工資比例50%平路型崗位基本工資比例在下山型崗位基本工資比例在50%-75°之間，績效工資比例在 25%-50°之間;75%-88°之間，績效工資比例在 12%-25°之間 系統(tǒng)默認(rèn)的設(shè)置為:上山型崗位固定工資比例為40%績效工資比例為60%平路型崗位固定工資比例為60%績效工資比例為40%下山型崗位固定工資比例為85%績效

40、工資比例為15% 用戶可根據(jù)自身企業(yè)的情況，在比例范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)整。第四章營銷組織薪酬設(shè)計(jì)當(dāng)前對很多企業(yè)而言，都是以營銷為導(dǎo)向的。有人說“營銷治百病”，“營銷強(qiáng)則企業(yè)強(qiáng)”，這都說明了一點(diǎn)，營銷是企業(yè)迅速提升競爭力的主要途徑。要提升企業(yè)業(yè)績，增長一倍以內(nèi)可以靠日常不斷的激勵(lì)、調(diào)整營銷策略等 來實(shí)現(xiàn)；而要實(shí)現(xiàn)超100%勺增長，則必須改變企業(yè)機(jī)制，尤其是營銷組織的薪 酬及考核機(jī)制。薪酬，是撬動業(yè)績的利器，只有長期的利益驅(qū)動才能挑戰(zhàn)業(yè)績的極限。營銷組織的薪酬設(shè)計(jì)包括營銷人員、客服人員的薪酬設(shè)計(jì)，其中又分為底 薪和提成機(jī)制的設(shè)計(jì)，重點(diǎn)和難點(diǎn)是營銷組織的提成機(jī)制設(shè)計(jì)。第一節(jié)營銷人員底薪設(shè)定營銷人員的底薪設(shè)定

41、遵循的是 MSW銷售系統(tǒng)原則，在線薪酬設(shè)計(jì)中按照崗 位價(jià)值評估得出的薪酬主要做為營銷人員薪酬設(shè)計(jì)時(shí)的參考數(shù)據(jù)。進(jìn)行營銷人員底薪設(shè)計(jì)需要首先找一個(gè)杠桿工資，此杠桿工資指的是企業(yè) 所在當(dāng)?shù)禺?dāng)年度的最低保障工資。 如某企業(yè)所在當(dāng)?shù)刈畹捅Ｕ瞎べY為 770元，則 杠桿工資為770元。確定杠桿工資后，就可根據(jù)企業(yè)自身所處的不同行業(yè)、銷售特點(diǎn)來確定其 銷售人員（即業(yè)務(wù)員）的底薪標(biāo)準(zhǔn)了。MSV銷售系統(tǒng)的法則如下所示，紅色斜體部分為對該項(xiàng)法則的說明性文字。MSV系統(tǒng)銷售系統(tǒng)之薪酬分析表J. /亠 Zx一、杠桿工資是指當(dāng)?shù)刈畹捅Ｕ瞎べY（注：以當(dāng)?shù)貏趧颖Ｕ喜块T所公布數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，每年可根據(jù)發(fā)布數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整）二、完全自然

42、銷售，可以無提成（注：完全自然銷售指客戶自行上門的銷售模式，客戶是否購買并不取決于銷 售人員，而主要取決于客戶自身需求及產(chǎn)品功能、企業(yè)品牌效應(yīng)。此種類型的企業(yè)其銷售人員可采取固定工資 +提成工資的機(jī)制，不設(shè)額外的銷售 提成）三、一個(gè)月平均銷售回款客戶數(shù)開發(fā)不低于三個(gè)，并回款量利潤數(shù)為三萬元 以上，可以無底薪（注：指一般每月都可以實(shí)現(xiàn)銷售訂單，且銷售訂單數(shù)大于三個(gè)，訂單毛利潤 額高于三萬以上的企業(yè)，代表該企業(yè)一般而言銷售人員每月均可享受相應(yīng)的銷售提成，其銷售員可以無底薪）四、無技術(shù)性銷售，杠桿工資的1-1.5倍（注：無技術(shù)性銷售指產(chǎn)品本身銷售并不要求業(yè)務(wù)人員具備專業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)知識，如多數(shù)的快消品

43、銷售，此類類型的銷售人員培訓(xùn)和適應(yīng)周期比較短，其底 薪選擇為杠桿工資的1-1.5倍。如當(dāng)?shù)刈畹凸べY為 770元，則其底薪可在770,1155之間選擇一個(gè)整數(shù)）五、技術(shù)型銷售，杠桿工資的1.5-2倍（注：技術(shù)型銷售指所銷售的產(chǎn)品具備一定的技術(shù)含量，所銷售的不僅僅是某I一具體產(chǎn)品，還包括與產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)的知識、技術(shù)、服務(wù)。技術(shù)型銷售要求銷售 人員必須成為產(chǎn)品專家，如IT業(yè)銷售、機(jī)械類產(chǎn)品銷售等均屬此類型，技術(shù)型 銷售企業(yè)其培訓(xùn)和適應(yīng)周期往往比較長，因此其底薪也較無技術(shù)型銷售的底薪 要高，往往為杠桿工資的1.5-2倍。如當(dāng)?shù)刈畹凸べY為770元，則銷售人員底 薪可在1155,1540之間選擇一個(gè)整數(shù)）六、

44、銷售平均周期為三個(gè)月以上，杠桿工資的 2-4倍（注：銷售周期指從開始推介產(chǎn)品到簽訂銷售合同、完成銷售收款的整個(gè)時(shí)間周期，如果其平均周期在三個(gè)月以上，則需考慮銷售人員日常生存，所以其底 薪往往設(shè)置為杠桿工資的2-4倍。如當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)為 770元，則銷售人員 底薪在1540,3080之間選擇一個(gè)整數(shù)）七、電話銷售，可以全績效工資，無底薪，無獎(jiǎng)金（注：電話銷售多指通過電話實(shí)現(xiàn)的直銷等，此類銷售的產(chǎn)品往往具備銷售周期短、回款快、客戶數(shù)量多等特點(diǎn)，可以實(shí)現(xiàn)全績效工資或提成，營銷人員不設(shè)底薪）各企業(yè)根據(jù)自身情況，對應(yīng)以上條款，找到本企業(yè)營銷人員的底薪數(shù)額，然 后再按照營銷人員的底薪確定銷售管理人員的底

45、薪。當(dāng)確定銷售員的底薪后，可按銷售經(jīng)理、銷售總監(jiān)的崗位價(jià)值得分與銷售員 的崗位價(jià)值得分比例，計(jì)算銷售經(jīng)理、銷售總監(jiān)的底薪。例:假設(shè)某企業(yè)，該企業(yè)平均銷售周期為3個(gè)月以上，其當(dāng)?shù)刈畹捅Ｕ瞎?資為770元，則按照MSW法則第六條“銷售平均周期為三個(gè)月以上，杠桿工資的 2-4倍”其銷售人員底薪應(yīng)定位為標(biāo)桿工資的 24倍，鑒于該企業(yè)成立不久， 薪酬策略目前定位為追隨策略，因此將銷售人員底薪定為2000元（約為杠桿工2019年一9月資的2.6倍）。銷售員、銷售主管、銷售經(jīng)理、銷售總監(jiān)崗位價(jià)值評估得分如下 表所示，從而計(jì)算出銷售經(jīng)理、銷售總監(jiān)的底薪。崗位名稱崗位崗位價(jià)值月度工資表營銷總監(jiān)715=(715/

46、257) *2000=5564,取整后為 5600銷售部經(jīng)理549=(549/257) *2000=4272,取整后為 4300銷售區(qū)域主管428=(428/257) *2000=3330,取整后為 3300銷售員2572000 （杠桿工資2.6倍）第二節(jié)費(fèi)爾德法，讓業(yè)績爆炸增長費(fèi)爾德法是一套早已在國外被廣泛運(yùn)用，充分證實(shí)其效用的行之有效的薪酬方法。費(fèi)爾德法源于美國赫赫有名的大都會保險(xiǎn)公司。 在1956年美國經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，I i / y _/ / w有個(gè)名叫費(fèi)爾德的小伙子來到美國大都會保險(xiǎn)公司，自薦當(dāng)公司總裁，并保證可r、*/I r I "以讓公司在3年以內(nèi)盈利，在10年以內(nèi)成為全美十

47、大保險(xiǎn)公司之一，14年以內(nèi) 成為全球十大保險(xiǎn)公司。結(jié)果，兩年零八個(gè)月之后，這家公司扭虧為盈；7年以后，這家公司已成為全美十大保險(xiǎn)公司中排名第三；12年以后這家公司已成為全球保險(xiǎn)公司的第七名。所有的秘訣，就在于這個(gè)小伙子拿的兩頁紙，這兩頁紙 記載的就是大名鼎鼎的費(fèi)爾德法。在已經(jīng)應(yīng)用費(fèi)爾德法的430家企業(yè)中，營銷人員個(gè)個(gè)生龍活虎，充滿生機(jī)。 每個(gè)企業(yè)的員工都激情高漲，業(yè)績呈爆炸式增長。在中國，費(fèi)爾德法經(jīng)過一次又一次的修訂，在工業(yè)品、快消品、代理業(yè)、i服務(wù)業(yè)都得到了廣泛的運(yùn)用。一、費(fèi)爾德法的提成比例費(fèi)爾德法的提成比例根據(jù)不同的行業(yè)有所不同，其中：服務(wù)業(yè)總提成w銷售額（或計(jì)薪業(yè)績）21%（設(shè)定方式可為

48、：2%為風(fēng)險(xiǎn)提留，5%為人員工資支付，13%為給營銷人員提成，1%為總監(jiān)提成）代理業(yè)總提成w銷售額（或計(jì)薪業(yè)績）7%快消品總提成w銷售額（或計(jì)薪業(yè)績）13%工業(yè)品按產(chǎn)品毛利潤比率測算此處所列比例為提成額的上限，如服務(wù)業(yè)提成額上限就是21%因?yàn)槿绻^了21%這家企業(yè)就會沒錢可賺，這是經(jīng)過大量的調(diào)查所得出的結(jié)論。二、費(fèi)爾德法營銷人員底薪設(shè)定某北京服務(wù)業(yè)企業(yè)，其營銷人員一共分為實(shí)習(xí)業(yè)務(wù)員、 業(yè)務(wù)員、高級業(yè)務(wù)員、 代經(jīng)理、經(jīng)理、高級經(jīng)理、代總監(jiān)、總監(jiān)、高級總監(jiān)等級別。北京2009年最低工資標(biāo)準(zhǔn)為800元，該服務(wù)業(yè)屬于無技術(shù)性銷售，則按照MSWfe則的第四條，營銷人員底薪為杠桿工資的1-1.5倍，取1

49、000元為業(yè)務(wù)員底薪，則該企業(yè)營銷人員底薪如下表所示：崗位職位工資提成比例部門獎(jiǎng)組織獎(jiǎng)高級總監(jiān)4800 - " 1總監(jiān)3400代總監(jiān)1900r高級經(jīng)理1900經(jīng)理1500代經(jīng)理1100-高級業(yè)務(wù)員1100業(yè)務(wù)員1000實(shí)習(xí)業(yè)務(wù)員900由上表可發(fā)現(xiàn)三個(gè)特征：1、同一職級分為三級工資制，體現(xiàn)了同一職級間不同人員能力素質(zhì)的差異。比如業(yè)務(wù)員，剛進(jìn)公司時(shí)都是實(shí)習(xí)業(yè)務(wù)員，拿最低的底薪、最低的提成比例， 一旦出單后就轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)員，底薪開始往上升，接下來一直表現(xiàn)出色，就可以 升成高級業(yè)務(wù)員，底薪也往上升一級；2、隨著層級的不斷上升，營銷人員工資間的差別也越來越大。也就是說員工想 掙錢，就必須不斷往上升

50、；3、高級業(yè)務(wù)員和代經(jīng)理的工資一樣，高級經(jīng)理與代總監(jiān)的工資一樣。代經(jīng)理、 代總監(jiān)其實(shí)并非實(shí)際意義上的管理崗位，他們的實(shí)際職級仍為其下一職級， 也就說，代經(jīng)理實(shí)質(zhì)上仍是業(yè)務(wù)員職級，代總監(jiān)實(shí)質(zhì)上仍是銷售經(jīng)理職級， 但成為了代經(jīng)理可以優(yōu)先升為經(jīng)理，成為了代總監(jiān)可以優(yōu)先升為總監(jiān)，這是 一個(gè)晉升的通道體現(xiàn)。三、費(fèi)爾德法提成比例設(shè)定上面探討了費(fèi)爾德法對營銷人員底薪的設(shè)定，接下來探討如何設(shè)定提成比 例。仍以服務(wù)業(yè)為例，前面我們講過，服務(wù)業(yè)最高提成比例為21%那么將這21%進(jìn)行如下分配：2%做為風(fēng)險(xiǎn)提留金，專門存到企業(yè)的某個(gè)帳戶上，雷打不動，只有在企 業(yè)遇到經(jīng)營危機(jī)時(shí)才可使用，這就是公司的保命錢；5%做為人員

51、工資預(yù)算，用來發(fā)營銷人員的底薪、營銷輔助人員的工資等； 還剩下14%用來做為所有營銷人員（包括營銷總監(jiān)）的提成發(fā)放。這14沁該如何發(fā)放呢？仍以剛才所舉的北京某服務(wù)業(yè)企業(yè)為例，對其營銷人員設(shè)定提成比例，如下表所示，崗位職位工資提成部門獎(jiǎng)組織獎(jiǎng)高級總監(jiān)4800總監(jiān)340013%1%代總監(jiān)190013%高級經(jīng)理190013%經(jīng)理150013%代經(jīng)理110012%1%高級業(yè)務(wù)員110012%1%業(yè)務(wù)員100010%3%實(shí)習(xí)業(yè)務(wù)員9008%5%從此表我們同樣可以發(fā)現(xiàn)幾個(gè)規(guī)律：1、銷售經(jīng)理（中層干部）拿本部門其它所有人的部門獎(jiǎng)，包括實(shí)習(xí)業(yè)務(wù)員的5% 業(yè)務(wù)員的3%高級業(yè)務(wù)員和代經(jīng)理的1%所以經(jīng)理在一個(gè)部門里面是掙錢最 多的，業(yè)務(wù)員想發(fā)財(cái)就必須往上晉升；2、總監(jiān)拿組織獎(jiǎng)1%也就是說總監(jiān)拿所有銷售人員業(yè)務(wù)提成的 1%所以在整個(gè) 營銷團(tuán)隊(duì)里