1、企業行動綱領導讀第一章 對商業重新抱以認真的態度歡迎進入客戶經濟時代靠某種經營時尚就能賺上一大筆錢的時代已經過去了， 今天的商業強調的是盡心盡力的工作 態度和有效的公司運轉機制。太平盛世不是商業環境中的常態，艱難實世才是常態。 來自管理的挑戰是永恒的，管理絕非易事。每位管理者必須找到解決思路及解決方法。 信息技術的發展、 供應大于需求的事態讓選擇的權利回到了消費者手中， 客戶經濟時代來臨。 管理革新只是長期的管理變革進程中的初期階段， 這種變革的實質就是使商業中的每個方面 的發展都適應消費者為主導的現實。 現實要求企業的經營和管理兩方面都必須體現消費者權 益。組織發展的兩個方針：努力使自己成為

2、易于打交道的企業、為客戶創造更高的增加值第二章 行動綱領 1：以客戶為企業的經營導向成為易于做生意的企業易于做生意意味著從客戶的角度來看待交易環節上的所有問題， 就是簡化一切浪費客戶金錢 的手續，清除一切消耗客戶精力的多余環節。把握易于做生意的關鍵是把產品價格看做客戶支付的全部費用的一部分。6 種高招：1. 對客戶保持始終如一的態度 （最有效解決方法是組織一支綜合團隊為客戶解決從產品到 服務的所有問題）2. 依據客戶特征進行細分（以不同的方式對待不同的客戶）3. 預測客戶的需求（不等客戶開口，便知他們需要什么）4. 不讓客戶感到與你交往有生疏感（使客戶的體驗無懈可擊）5. 發揮客戶自我服務的威

3、力（讓客戶自己動手）6. 采取以客戶為核心的考評措施（以客戶真正關心的事情為考評的重點）第三章 行動綱領 2：為客戶提供他們真正想要的東西提供額外附加值 客戶關心的的他們自己， 在他們看來企業存在的唯一理由是企業具有改善他們生活和他們企 業的能力。所以企業需要把關注的重點從自己的產品轉移到客戶和他們要尋求的解決方法。 把自己看做解決方案的提供者，而不是產品或服務的提供者。 區分你出售的和你的客戶購入的。放寬視野，正確對待你的客戶的潛在問題， 不要僅限于你自身和你所提供的產品方面的問題。 看看你的客戶用你提供給他們的東西都做了什么， 替他們做這樣的事情， 或者幫助他們做這 件事。根據價值而不是成

4、本定價。第四章 行動綱領 3：業務流程至上創建實施業務流程的企業業務流程內容：1業務流程是一組活動，而不是一個單獨的活動； 2業務流程所以的活動幣在一起行動，向著同一個目標； 3整個業務流程中的各項活動各有特點，他們之間相互關聯、結構嚴密； 4業務流程泵送不是最終目的， 它的目的是把所以的活動整合起來， 形成一個有機的整體。 業務流程不是具體業務活動湊在一起的大雜燴， 而是按照一定的組織程序連接起來的一連串 業務活動。業務流程需要設計一個總體框架， 在這個框架下確定需要完成的各項工作， 然后細化。 設計 過程中需要確定完成的工作、實施步驟、 執行區域、 具體執行者。設計的核心工作是確定績 效考

5、核的方式。一個有設計缺陷的業務流程所擔負的責任遠遠小于不經過設計的業務流程。 客戶、效用、業務流程這三者相互依存，形成一個鐵三角。業務流程是通向效用的途徑，也 就是在客戶經濟時代獲得成功的途徑。在投入的整個業務流程中，需牢記兩個關鍵詞：精心組織、協同作戰精心組織： 對業務流程進行具體而周密的安排， 從而確定績效的提高并非即興之作活偶然巧 合；協同作戰： 創造一種環境， 使置身其中的實施業務流程管理的人員能夠圍繞同一個目標連在 一起。實施業務流程的企業具有的特點：1、員工堅決擁護公司實施業務流程；2、員工深刻領會了業務流程的目標；3、員工清楚業務流程是如何運轉的；4、公司所有人員都十分清楚客戶的

6、要求，并努力滿足這一要求；5、員工通過彼此之間的相互協調，協助公司進行管理，而不是勾心斗角，加劇內部矛盾；6、公司對業務流程進行定期評估，并堅持客觀的標準。 企業文化應該根據業務流程管理的需要進行調整或重心轉移即從注重個人轉向重視團 隊的發展， 從一切從企業決策者意志出發轉變到以客戶為中心， 從企業運作時的即興行為到 一切以紀律為準繩，從沖突到協作，從遇事推諉到各盡其責直至集體利益至上。 創建實施業務流程的企業：1、堅持實施首尾相接的業務流程，為客戶創造一切價值；2、確保每個員工了解業務流程，清楚自己在其中肩負的責任；3、任命業務流程負責人，由他負責考核、協調和改進業務流程；4、圍繞業務流程將

7、硬件設施、獎勵制度、組織結構進行整合，創建對業務流程持歡迎態度 的企業；5、發展團隊文化，培養共擔責任的精神；6、建立業務流程委員會，防止用業務流程所具有的流動性取代職能部門的結構性；7、從業務流程的角度對所做的工作進行管理，使公司更加出色；8、使業務流程成為企業存在的一種方式。第五章 行動綱領 4：亂中求治用業務流程馴服無序 銷售和開發新產品根本性的工作必須建立在規范和結構的基礎上。 新產品推薦過程：戰略階段概念階段開發階段生產和支持階段 規范（業務流程） 可以使企業得到妥善管理， 但達到此目的要以阻止文化的巨大變化為代價， 員工必須學會接受團隊利益高于一切的新概念， 文化上的轉變可以通過重

8、新調整報酬系統來 強化。用業務流程馴服無序：1、弄清出類拔萃的產品和英雄式人物到底能起什么作用；2、用業務流程的力量調節員工的創造力；3、通過詳細的業務流程設計使改革得以重復進行；4、不要讓員工認為業務流程會與其創造力發生沖突；5、承認并非每個員工都會接受這種做法。第六章 行動綱領 5：重視工作績效的測定將管理建立在測定工作的基礎上傳統測定系統兩個不足： 先天過于傾向財務工作； 對其非財務性質的工作進行無邏輯的細分。 測定工作應是管理的基本組成部分，而不是統計工作的一部分。測定系統應建立在兩個基本點： 一是正式的、 結構化的、 量化的業務模式； 另一個是仔細認 真的利用測定數據改善企業績效的具

9、體步驟。業務模型創建特點：1、任何優秀的模型應使每個人都易于理解， 還應使組織中的全體人員能在公司總體目標鏈 結構中安排好自己的日常工作；2、任何真實的模型必須發能反映多側面的情況；3、公司所創建的任何業務模型都只是一個工作情緒的假定， 在通過實踐進行驗證并得到確 認之前，模型所表示的特定可控行動與預期結果之間的關系只是一種結構關系。將管理建立在測定工作基礎上：1、將測定 工 作與數據統計分開，使之成為每位經理工作的一部分；2、拋棄從 過去繼承下來的測定數據3、開發出 能將全部目標與可控制的特點事物相關聯的業務模型；4、在該模型中安排好關鍵內容的測量值和目標；5、設計具有目標性、 即時性、 易

10、于計算和理解的測量值；6、將不斷精心的績效改善工作整合為規范的、基于測量的過程，通過這一過程使改善績效成為一種無法回避的工作；7、讓事實和測定結果勝過直覺和雄辯。第七章 行動綱領 6：無結構化管理結束組織圖的僵化管理事業部： 一個自我約束的單位， 它向客戶提供某種產品或服務， 其運營形式是基于部門的總 經理實行自主管理， 通過本部門的員工自主進行產品的開發、 制造、銷售和服務等工作。母 公司只是向每個部門提供資金，并希望得到特點的財務收益。事業部缺陷： 組織缺乏靈活性， 破壞了公司作為一個整體的實力； 不能滿足業務需求種類繁 多的客戶。共享服務中心：這是一個集中管理的團隊，其特點是統一為整個企

11、業開展交易活動。 無結構組織要求經理們： 在沒有嚴格的等級制度和絕對權威的條件下， 經理們可以只通過與 他人協作，而不是通過發出命令就可以完成各項任務。無結構組織前提是具備共享測定數據和目標， 才能避免協作模式崩潰危險。 無結構組織還需 要有精力充沛的堅強領導者。結束組織圖的僵化管理做法：1、拋棄那些獨立設置部門并由經理自主經營的理念；2、重新將經理定義為代表市場、 產品或業務流程的負責人，而不是將其定義為對這些任務實施完全控制的人；3、制定管理團隊和公司的規則， 不要有任何的例外；4、教會經理首先考慮公司的需求；5、提供的獎勵要重團隊，輕個人；6、用具有激勵作用的領導層取代正式結構的領導層。

12、第八章 行動綱領 7：將重點放在最終客戶把分銷鏈變成分銷利益共同體公司需要拉近與最終和的距離， 才能獲得銷售中的高收益， 從而能向客戶提供既快捷又準確 的服務，消除在現有渠道上到處充斥著的大量亂開支和低效率現象，減少商品庫存。 亞馬遜化：業務被熟悉互聯網的競爭對手所奪走，這樣的競爭對手可以直接同客戶打交道， 從而省去了分銷渠道的開支。分銷渠道的目標不是幫助生產商將其產品盡快推出去， 而是幫助客戶及時得到并使用自己所 需的產品。分銷渠道的所有成員都應成為伙伴和參與者，共同努力以滿足最終客戶的要求。 對任何產品來說，只有一種客戶：那些只進行購買，不再進行出售產品的個人或企業。 為了最終客戶的利益而

13、分銷，而不是向最終客戶推銷：1、使最終客戶以最小的代價得到最大的價值，這是頭等重要的工作；2、將分銷渠道變成團結協作、 實現共同目標的利益共同體；3、使用互聯網實現信息共享， 使交易效率更高；4、確保利益共同體中每個參與方都盡力而為；5、簡化工作， 特別是將產品的重復性購買和再次銷售活動去掉；6、準備好以非常規方式重新確定傳統的角色。第九章 行動綱領 8：推倒公司的外“墻”公司間業務流程再造及整體化企業經營的目標不是把成本和經營風險轉嫁給對方， 而是要齊心協力將其從業務流程中消減 出去。一旦認可了公司之間存在著業務流程，我們就能開始對其進行再造而改善其績效了。 兩家公司使用同樣的信息數據（信息

14、共享） ，是改善公司間業務流程績效的方法。而隨著產品在供應鏈中不斷的被轉賣所供應鏈延伸得越長， 其一端對另一端的了解就越少， 增加的業務也就越多。共同客戶：從同一名供應商那里購買原料的不同公司。公司間合作的行動指南：1、最終客戶最重要；2、整個合作過程應該被作為一個整體來設計；3、任何行為都不應該有重復；4、工作應該由最能勝任的人員來完成；5、整個合作體應該按照同一個數據庫來運作。公司之間業務流程的再造與整體化：1、通過公司之間業務流程的再造， 根除額外的管理費用、成本及存貨的剩余源；2、使自己公司的業務流程與客戶、 供應商的相應業務流程之間的聯系流暢化、整體化；3、重新定位公司之間的工作，

15、以便于每項工作都由最擅長的公司來完成；4、通過數據信息在公司之間的公開共享來進行業務協調；5、探索與共同客戶及共同供應商合作的機會；6、勇敢的面對公司之間的合作和信息共享所帶來的文化大挑戰。第十章 行動綱領 9：企業拓展虛擬整合，而非垂直整合虛擬整合：經過虛擬整合后形成的企業不再獨自承攬創造一種產品或是提供一種服務所涉及 的全部工作，而是集中精力只從事其中的某一些，既核心工作。 不斷壯大的能夠為企業增加價值的客戶、 企業之間的合作、 核心競爭力驅動的外部資源利用， 把這三者合而為一就是整合，多家公司共同合作以創造通常由一家公司即可達成的成果。 虛擬整合能獲得與垂直整合相同的績效，卻避免了因購買

16、其它公司而占用的資金。 虛擬整合需要的文化轉變： 公司之間必須重視彼此的信任、 合作和伙伴關系， 進行信息共享， 為了整合后的更大企業的利益而犧牲自己的短期所得， 意識到虛擬企業的所有參與方是榮辱 與共的。強化極具進取性的整合構想：1、不要把自己看做是自我供給的公司， 而是應該視自己為密切合作以為客戶創造價值的、拓展了公司企業的一部分；2、以執行的業務流程， 而不是以創造的產品或服務來定義自己的公司；3、確認并強化自己從中勝出的關鍵業務流程；4、把自己不擅長的其它所有事務都轉讓給更有能力做這些事的公司；5、學會與其它公司密切合作，而不要只單干；6、隨時準備以必要的方式重新考慮自己公司的特色與策

17、略。第十一章 貫徹落實行動綱領的實施總結 9 大行動綱領：1、2、3、4、5、 計；6、7、8、9、行動綱領實施策略：1、2、3、 法；4、5、6、 變革負責人可采取的行為：1、 動綱領的成果實施充滿信心；2、3、4、交流溝通只能夠的 5 項原則： 溝通無止境；在商業經營中要做到平易近人； 為客戶增加更多的價值； 要時刻關注業務流程； 把創造性的工作轉化為有序的工作； 將考核記錄用于改善工作， 而不是進行統弱化自身的組織結構； 參與到銷售渠道之中，而不要置身事外； 為提高效益而清除自身的界線； 隱身于拓展后的企業之中。集中全力；更多的關注人力資源問題； 對持不同態度的群體采取不同的管理方展現變革負責人的領導才能； 進行有效的溝通； 逐步地實施行動綱領。向全體員工公開的明確表示對自己對行調配實施行動綱領所需要的資源；自始至終的親自參與行動綱領的實施； 領導者必須展現自己對變革的滿腔熱