1、內(nèi)容簡介認識到了戰(zhàn)略的重要性，有了適合企業(yè)的完美戰(zhàn)略，然而戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中往往會被打折扣。究其原因是因為戰(zhàn)略在執(zhí)行時并沒有真正落地，正如作者所說：“執(zhí)行決定著一切戰(zhàn)略的成敗！”本書圍繞戰(zhàn)略執(zhí)行體系八步模型，即確定執(zhí)行目標、目標有效分解、編制執(zhí)行計劃、構建考核系統(tǒng)、運用戰(zhàn)略宣導、完善過程督導、實施績效考核、戰(zhàn)略執(zhí)行評估八個步驟，層層展開，為企業(yè)戰(zhàn)略的有效落地提供了一個切實可行的方法。作者簡介周永亮博士，資深管理咨詢專家，暢銷書作者。國富經(jīng)濟研究院院長，國富創(chuàng)新管理咨詢有限公司董事長。畢業(yè)于北京大學國際關系學院，獲法學博士學位。2004年被評為“中國十大咨詢師”，是國際管理咨詢協(xié)會（ICMCI）在

2、中國的首批認證管理咨詢師。目錄第一章 確定執(zhí)行目標：戰(zhàn)略執(zhí)行體系的基本前提· 一、執(zhí)行目標的分類 · 二、執(zhí)行目標的作用 · 三、執(zhí)行目標無法完成的病因 · 四、執(zhí)行目標的基本要素 · 五、執(zhí)行目標設定的依據(jù) · 六、執(zhí)行目標設定的基本流程第二章 目標有效分解：戰(zhàn)略執(zhí)行體系的關鍵架構· 一、目標分解的原則 · 二、根據(jù)總目標要求進行目標分解 · 三、根據(jù)部門職責進行目標分解 · 四、目標分解的七個步驟 · 五、目標分解的關鍵要求 · 六、目標分解過程中的常用工具第三章 編制執(zhí)

3、行計劃：戰(zhàn)略執(zhí)行體系的核心樞紐· 一、為什么編制執(zhí)行計劃 · 二、執(zhí)行計劃的分類 · 三、執(zhí)行計劃的構成要點 · 四、編制執(zhí)行計劃的過程與要求第四章 構建考核系統(tǒng)：戰(zhàn)略執(zhí)行體系的運行脈動第五章運用戰(zhàn)略宣導：戰(zhàn)略執(zhí)行體系的動力管道第六章完善過程督導：戰(zhàn)略執(zhí)行體系的有力保障第七章 實施績效考核：戰(zhàn)略執(zhí)行體系的成果體現(xiàn)第八章 戰(zhàn)略執(zhí)行評估：戰(zhàn)略執(zhí)行體系的航向保持第一章 確定執(zhí)行目標：戰(zhàn)略執(zhí)行體系的基本前提企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中確定了發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標，執(zhí)行體系的任務就是確保這一目標的實現(xiàn)。企業(yè)管理層的一項重要任務就是將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為可以執(zhí)行的目標，即執(zhí)行目標一、

4、執(zhí)行目標的分類(1)按時間分類：目標依執(zhí)行時間可以分為戰(zhàn)略性的長期目標(一般為10年以上)、中期目標(35年)和短期目標(1年或更短期的)。(2)按級別分類：目標依級別分為公司級目標(包括集團級)、本部級或分公司級目標、部門或事業(yè)部級目標、班組目標、個人目標等。例如某公司的三維目標體系，如圖11所示。圖11三維目標體系圖(3)按性質(zhì)分類：目標依性質(zhì)分為定性目標和定量目標。二、執(zhí)行目標的作用(1)通過執(zhí)行目標使各層級管理者和員工認清公司愿景，明確員工工作努力的方向。(2)根據(jù)執(zhí)行目標，分配有限的企業(yè)資源，確定公司事務的輕重緩急。(3)運用明確的執(zhí)行目標，可以使員工產(chǎn)生直接的工作積極性，激發(fā)其內(nèi)在

5、潛能。(4)明確執(zhí)行目標，可以有效衡量管理工作的成果，評估各自的貢獻。三、執(zhí)行目標無法完成的病因(1)戰(zhàn)略目標缺乏依據(jù)，吹破牛皮。(2)年度指標含混不清，讓人無所適從。(3)執(zhí)行目標過于繁雜，失去執(zhí)行重點，分散資源與精力。(4)為了保密，戰(zhàn)略目標只有少數(shù)人員了解，執(zhí)行者如無頭蒼蠅。(5)下層目標制訂失去控制，與公司戰(zhàn)略目標不相配合。(6)基層執(zhí)行目標依管理者意志制訂，隨意性強，與戰(zhàn)略目標脫節(jié)。(7)執(zhí)行目標具體明確，但是缺乏執(zhí)行的連續(xù)性。四、執(zhí)行目標的基本要素一個富有效能的執(zhí)行目標應該具有以下五個基本要素(圖12)。圖12執(zhí)行目標的基本要素1具體性凡是能夠產(chǎn)生效能的目標一定是具體而不是含糊的目

6、標，應該既可以通過具體的數(shù)據(jù)測量到，或者可以進行具體明白的描述，又可以分解為具體的行動。執(zhí)行目標具體性的操作要點：(1)盡量避免概括、籠統(tǒng)，能夠直接用語言和數(shù)據(jù)進行描述。(2)可以細化為能夠明確衡量和判斷的具體指標體系。(3)有確切的時間限制。執(zhí)行目標具體性的操作例子，如圖13所示。圖13執(zhí)行目標具體性的操作例子2決定性執(zhí)行目標必須對于企業(yè)的發(fā)展具有重要意義，必須能夠?qū)_到更高層次的目標作出有價值的貢獻，不能花費很大代價去實現(xiàn)一個對更高目標以及整個戰(zhàn)略無關緊要的目標。執(zhí)行目標決定性的操作例子，如圖14所示。圖14某公司電子商務戰(zhàn)略的目標系統(tǒng)執(zhí)行目標決定性的操作要點：(1)根據(jù)戰(zhàn)略愿景和長遠目標

7、確定執(zhí)行目標的輕重緩急。(2)關鍵要點在于抓大放小，而非面面俱到。(3)要考慮關鍵的資源配置。3連續(xù)性執(zhí)行目標需要保持連續(xù)性。今天是這樣的目標，明天是那樣的目標，即使這些目標都可能實現(xiàn)或者真的實現(xiàn)了，也無法確保企業(yè)的一貫性成長，甚至可能拖垮企業(yè)。執(zhí)行目標連續(xù)性的操作要點：保持執(zhí)行目標與年度目標以及長遠目標的一致性；執(zhí)行目標是一個連續(xù)的有效目標鏈，各目標環(huán)環(huán)相扣，最終達到總目標；追求目標的連續(xù)積累效應。4集中性執(zhí)行目標越少操作難度越小，盡量集中在極少數(shù)的目標上，以便集中有限資源。執(zhí)行目標集中性的操作要點：(1)目標盡量少，最好不超過三個(這三個目標要有相關性和愿景的一致性)。(2)執(zhí)行目標盯住企

8、業(yè)最有優(yōu)勢的領域，即最想做、最能做、最能帶來利潤三者的交集(參考三環(huán)理念，在本土化執(zhí)行力模式一書中有深入論述)，如圖15所示。圖15三環(huán)理念5激勵性一個擁有強大效能的執(zhí)行目標一定是一個對于員工具有激勵性的目標，與員工的個人成長和激勵緊密聯(lián)系在一起。如果公司的目標不具有激勵性，員工的斗志就會消沉，不知道公司的目標與自己的收入和未來究竟有什么樣的直接關聯(lián)。執(zhí)行目標激勵性的操作要點：(1)具有一定的挑戰(zhàn)性，能激發(fā)員工斗志。(2)通過設定績效讓目標和員工自身利益有關聯(lián)。五、執(zhí)行目標設定的依據(jù)1公司戰(zhàn)略要求年度目標的設定應與中長期戰(zhàn)略規(guī)劃相一致，是中長期發(fā)展規(guī)劃的具體體現(xiàn)。在設定年度目標時一定要以中長期

9、戰(zhàn)略規(guī)劃為指導，防止脫離戰(zhàn)略規(guī)劃、主觀臆斷、各行其是的現(xiàn)象出現(xiàn)。2客戶需求趨勢客戶需求是制定目標的重要依據(jù)。設定執(zhí)行目標時，公司決策層要研究目標客戶群的消費和其他商務需求變化。因此，在制定目標時要有針對性地收集客戶需求信息，并進行充分研究。否則，目標可能成為閉門造車的結(jié)果。3需要解決的主要問題公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)，有賴于經(jīng)營要素的完善以及內(nèi)部管理的提升和完善，因而公司在經(jīng)營與管理中存在的突出問題，也應作為公司執(zhí)行目標的一部分，如質(zhì)量的穩(wěn)定性問題、成本控制問題、生產(chǎn)安全問題等。六、執(zhí)行目標設定的基本流程制定執(zhí)行目標，實際上是一個完整的決策過程，它不是單指拍板定案的瞬間，而是指制定目標前后所進行的大

10、量工作。企業(yè)執(zhí)行目標的制定一般按照下列流程進行，如表11所示。表11企業(yè)執(zhí)行目標的制定流程序號工作內(nèi)容負責部門配合部門時間要求完成結(jié)果1目標預測戰(zhàn)略規(guī)劃部各部門略分析報告與草案2草擬執(zhí)行目標戰(zhàn)略規(guī)劃部各部門略提交規(guī)劃目標3目標評估與溝通戰(zhàn)略規(guī)劃部各部門略形成定稿4目標審批確定董事會略形成目標文件5目標實施規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃部各部門略目標實施規(guī)劃1目標預測目標預測是指企業(yè)相關部門(如戰(zhàn)略規(guī)劃部)在全面搜集、調(diào)查、了解、掌握企業(yè)系統(tǒng)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的情況下，利用一切可以利用的經(jīng)濟資料、數(shù)據(jù)、信息量進行分析判斷，使企業(yè)目標建立在適合市場需要的客觀基礎上。目標預測，如圖16所示。圖16目標預測示意圖操作要

11、點：(1)環(huán)境分析：主要由相關部門(戰(zhàn)略規(guī)劃部)結(jié)合外部專家(咨詢公司)對公司的環(huán)境進行SWOT(優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅)分析，并進行綜合和判斷。(2)目標預測：根據(jù)以上分析，依據(jù)公司愿景與整體戰(zhàn)略目標，對市場需求、競爭商品和競爭對手的變動趨勢、市場商品結(jié)構變化等供求目標進行預測，形成具體的年度執(zhí)行目標或其他執(zhí)行目標。2草擬執(zhí)行目標在目標預測的基礎上，相關部門(如戰(zhàn)略規(guī)劃部門、企業(yè)管理部門)草擬執(zhí)行目標方案，對于現(xiàn)有的能力手段以及環(huán)境中可能出現(xiàn)的變數(shù)，對于企業(yè)運營所產(chǎn)生的影響進行細致分析，形成初步目標。草擬執(zhí)行目標的基本要求：(1)充分考慮企業(yè)歷期目標，特別是上期目標的實施情況。(2)盡量把類

12、似的目標合并為一個目標。(3)把從屬目標歸屬于總目標。3目標評估與溝通執(zhí)行目標草擬完畢后，有關部門在爭取領導授權的基礎上，與其他有關部門就目標進行充分的論證與溝通。目標溝通是指在目標展開過程中，企業(yè)上下級之間就企業(yè)目標的分解、層次目標的具體落實所進行的思想交流和意見商討。目標溝通的質(zhì)量直接關系到企業(yè)目標能否最終實現(xiàn)。目標評估與溝通的基本要求：(1)工作溝通的上級必須事先對溝通所要解決的問題做到心中有數(shù)，這樣才能在溝通中抓住主要問題、主要矛盾，避免遇到什么問題談什么問題，就事論事。(2)在溝通前，上級要把溝通的內(nèi)容、要求等提前通知下屬，以保證下屬對溝通有充分的準備，保證切實地對關系企業(yè)目標全局的

13、關鍵問題、環(huán)節(jié)進行有效的討論。(3)創(chuàng)造平等氣氛，讓所有員工暢所欲言，尊重下屬的意見。(4)從整體利益出發(fā)，通過與各部門的溝通、交流，綜合平衡，使各部門的目標互相銜接、各層次的目標上下統(tǒng)一。目標評估與溝通的核心問題：(1)目標是否符合公司的愿景與整體戰(zhàn)略。(2)目標是否與環(huán)境的變化相一致。(3)目標是否具體明確。(4)目標完成的資源配置是否可行。(5)部門之間對于目標的理解是否存在較大的偏離和不一致。4目標審批確定在充分評估與溝通的基礎上，相關部門將修改的規(guī)劃執(zhí)行目標方案提交決策層(董事會)。董事會經(jīng)過審慎研究后予以審批核準，確定為執(zhí)行方案。目標審批確定，如圖17所示。圖17目標審批確定示意圖

14、董事會或相關決策層審批時要注意的要點：(1)執(zhí)行目標體系與決策層戰(zhàn)略預期的差距。(2)目標體系與公司整體方向是否一致。(3)目標體系的資源支持體系(人員、資金、物力、精力等)。5目標實施規(guī)劃執(zhí)行目標經(jīng)過董事會批準后，相關部門(一般為戰(zhàn)略規(guī)劃部以及其他部門)制定相應的實施規(guī)劃。目標實施規(guī)劃，如圖18所示。圖18目標實施規(guī)劃示意圖該規(guī)劃中包括目標的分解路線與各層級的執(zhí)行計劃。實戰(zhàn)案例某醫(yī)藥公司的執(zhí)行目標制定2007年9月，某醫(yī)藥公司擬訂了2008年發(fā)展目標及發(fā)展規(guī)劃。步驟一：邀請國富創(chuàng)新管理咨詢公司協(xié)助企業(yè)進行全面搜集、調(diào)查和了解企業(yè)系統(tǒng)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的情況，并且利用了一切可以利用的經(jīng)濟資料、

15、數(shù)據(jù)、信息量對企業(yè)當前所處的狀況進行了分析。專家組在深入調(diào)查取證的基礎上，形成了一份系統(tǒng)的環(huán)境分析報告，并突出了金融危機可能導致的影響。步驟二：專家組與公司領導層在就環(huán)境變化與公司戰(zhàn)略達成共識的基礎上，對發(fā)展方向及其執(zhí)行目標進行了預測，并提出了系統(tǒng)的發(fā)展目標及執(zhí)行目標體系與實施方案。步驟三：初步的目標方案形成后，經(jīng)董事會授權，將目標方案發(fā)放到公司部門級別(包括部門副職)，進行方案溝通和目標評估。通過小型的商討會議、個別的意見交流，對目標方案進行分析論證。步驟四：在充分征求相關人員的意見，并考慮到公司的整體經(jīng)濟效益的條件下，經(jīng)過反復權衡利弊，專家組與戰(zhàn)略規(guī)劃部共同確定了未來五年的發(fā)展規(guī)劃以及20

16、08年的執(zhí)行目標，并報董事會批準。在目標表述時，參照富有效能的執(zhí)行目標的五個特征，即具體性、決定性、連續(xù)性、集中性、激勵性，該公司制定的2008年總目標為：目標一：公司植物藥品的銷售占到公司銷售的30%。目標二：開發(fā)三個以上國家一類新藥品種，并進入國家醫(yī)藥目錄。目標三：2008年9月前完成GMP認證。目標四：公司的營業(yè)收入增長40%，達到6億元。董事會批準了戰(zhàn)略目標及年度目標后，公司領導層為了讓所有部門深入理解公司的目標，召開了數(shù)次目標溝通會議。在會議上，專家組成員詳細介紹了戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程以及戰(zhàn)略重點，戰(zhàn)略規(guī)劃部門負責人和企業(yè)管理部門負責人介紹了年度目標的內(nèi)容和要點。經(jīng)過大家的意見互換、上

17、下級之間溝通以及部門之間的交流，各部門、各成員對公司2008年的發(fā)展總目標有了一個清晰的認識，各部門經(jīng)理在此基礎上結(jié)合本部門實際情況制定了自己部門的目標。根據(jù)公司2008年度發(fā)展總目標，人力資源部門張經(jīng)理制定出了人力資源部門2008年度工作目標：目標一：在2007年12月底之前，制定出2008年度公司人力資源規(guī)劃。目標二：在2008年2月底之前，完成OTC銷售隊伍、新藥開發(fā)隊伍的招聘工作。目標三：在2008年3月底之前，制定出公司新的考核制度。目標四：在2008年4月底之前，制訂出公司年度培訓計劃，并按計劃開始實施。在本部門目標制定出來后，經(jīng)理召集本部門人員對該目標進行了再次討論和溝通，確定個

18、人目標和部門目標相一致，并將本部門目標呈報上級確認。張經(jīng)理的目標得到上級的確認之后，針對目標和實際情況，列出了可能遇到的問題并找出了相應的解決方法，如表12所示。表12企業(yè)目標制定遇到的問題與解決方法問題解決方法時間不充分。公司的發(fā)展目標12月31日才能基本確定，顯然在2007年年底制定出公司人力資源規(guī)劃時間不夠與人事副總進行溝通協(xié)商，確認人力資源規(guī)劃在公司發(fā)展目標制定完成后一個月內(nèi)完成沒有工作先例。公司以前沒有制定過人力資源規(guī)劃，那么，第一次制定人力資源規(guī)劃，它的工作標準是什么還不清楚，到時候很可能責任不明確，互相推卸責任參照其他公司人力資源規(guī)劃進行，并且將目標責任切實落實到具體人員在人力資

19、源規(guī)劃中所涉及的幾個核心問題仍沒有得到確認，可能會影響規(guī)劃的制定。例如，其中的人力資源政策問題、新的激勵機制問題需要在12月31日以前，公司專門開會決定目標的制定和實施需要每個部門、人員之間相互協(xié)作、相互配合。每個部門和人員為達成目標都有所必需的合作對象和外部資源。人力資源部門張經(jīng)理為達成目標，需要合作的對象有：(1)銷售副總確認銷售隊伍招聘計劃。(2)銷售經(jīng)理確認招聘人員所需的條件、招聘的程序。(3)市場經(jīng)理確認招聘人員所需的條件、招聘的程序。(4)研發(fā)中心主任確認招聘人員所需的條件、招聘的程序。(5)生產(chǎn)廠廠長確認生產(chǎn)廠培訓計劃以及新的考核辦法。(6)行政部經(jīng)理確認培訓時的軟硬件支持。(7

20、)總辦主任起草有關的制度、通知、文件。(8)財務部經(jīng)理確認以上計劃的預算。(9)GMP推廣辦主任確認GMP所需的支持人員。張經(jīng)理為達到以上目標，需要的外部資源有：(1)有一定的預算保證。(2)專業(yè)的人力資源公司(包括獵頭公司、培訓公司、管理顧問公司)。(3)同行業(yè)公司的支持。張經(jīng)理將部門目標具體落實到每一個部門人員，使每一個部門人員明確目標和各自的責任，該做什么，怎么做，何時完成。同時，張經(jīng)理列出了實現(xiàn)制定目標所需要的知識和技能，如表13所示。表13需要的知識和技能以及解決方法需要的知識和技能解決方法人力資源規(guī)劃技能在同行業(yè)中尋找一份人力資源規(guī)劃書招聘和面試技術已具備目標管理考核技術參加專題培

21、訓，盡快學會應用根據(jù)本部門的目標體系，編制部門目標管理卡，并將其張貼在適當?shù)胤剑垢鱾€部門成員都能明確本部門的目標內(nèi)容，起到提醒、督促作用。在目標制定之后，用目標管理卡這種書面形式確定下來，是目標管理規(guī)范化的一個表現(xiàn)。對目標加以書面化之后，不會引起疑慮和爭論，而且有利于目標檢查和工作考核，此外，還便于目標的修訂。編制目標管理卡，一定要落實到專人專項，最好是讓下屬自己將最終確定的工作目標進行整理，編制個人目標管理卡。張經(jīng)理不僅編制了部門目標管理卡，同時要求部門成員編制兩份個人目標管理卡，一份留給自己，作為后續(xù)工作的參照；另一份交到部門經(jīng)理處，以此對員工的工作進行檢查。第二章 目標有效分解：戰(zhàn)略執(zhí)

22、行體系的關鍵架構一、目標分解的原則1一致性原則分解后的部門目標應與公司戰(zhàn)略目標保持一致，各部門目標的總和應大于公司目標。2 SMART原則Special：分解的目標是準確界定并且明確的。所謂準確界定就是指定量指標要規(guī)定清晰的結(jié)果，無法定量的指標要描述出完成的結(jié)果。所謂明確就是指完成該目標的工作量、達成日期、相關人員和所需資源等都必須在目標執(zhí)行前予以明確。例如，某校財務預警綜合指數(shù)的分解，如圖21所示。圖21財務預警綜合指數(shù)的分解Measurable：分解的目標是可測量和可評價的，定量指標按照完成的百分比測量，定性指標按照完成的時間和內(nèi)容進行判斷。例如，戰(zhàn)略目標的公司層級分解，如表21所示。表2

23、1戰(zhàn)略目標的公司層級分解戰(zhàn)略目標：提高利潤率關鍵要素目的衡量目標具體措施收入增長增加新產(chǎn)品的收入年收入新產(chǎn)品收入百分比××××優(yōu)質(zhì)服務滿足客戶對優(yōu)質(zhì)服務的要求新客戶開發(fā)數(shù)單位客戶消費增長率客戶數(shù)據(jù)庫建立深度營銷技能提升新產(chǎn)品開發(fā)加速新產(chǎn)品開發(fā)提升產(chǎn)品功能性縮短推向市場的時間市場、生產(chǎn)參與設計CAD推廣應用成本控制減少公司成本支出降低管理成本降低采購成本完善流程，定崗定編建立集中采購體系高效的人才隊伍獲得和保留戰(zhàn)略性人才提高人員效率留住關鍵員工企業(yè)績效薪酬變革培訓晉升規(guī)劃Attainable：分解的目標是有挑戰(zhàn)性的。Realistic：分解的目標是可達到的

24、。因為一個無法實現(xiàn)的目標會打擊員工工作的積極性，擾亂企業(yè)正常的工作秩序。Timed：分解的目標要明確規(guī)定完成時限。只有在適當?shù)臅r機達到目標，該行為才是有意義的，目標實現(xiàn)的延遲很有可能會使企業(yè)失去市場機會。3權重原則各部門設定的每一個目標要根據(jù)重要程度賦予目標權重，并按重要程度排出先后順序，各目標權重之和為100%二、根據(jù)總目標要求進行目標分解所謂目標分解，就是對總目標的拆分和細化，以便使員工執(zhí)行。1總目標總目標是企業(yè)在一定時期內(nèi)的整體目標，是一種戰(zhàn)略性目標。總目標可以是抽象的，有的企業(yè)體現(xiàn)為愿景，例如迪斯尼的總目標就是“所帶給你的將全部是快樂的回憶，無論什么時候”，這也是迪斯尼公司的宗旨；總目

25、標也可以是具體的，例如“在三年內(nèi)實現(xiàn)同類產(chǎn)品市場占有率第一”。2分目標分目標就是對總目標進行橫向剖析之后得出的各個目標，這些分目標之間不是縱向的從屬關系，而是橫向的并列關系。如何選擇分目標呢？也就是說，根據(jù)什么標準分拆總目標，形成分目標呢？目前通行的方法是運用平衡計分卡(BSC，Balanced Score Card)模式。按照平衡計分卡的原則，企業(yè)的目標可以按照四個層面或類別進行分解，如圖22所示。圖22總目標與分目標的關系(1)財務目標：銷售收入；利潤率；資產(chǎn)回報率；預算費用控制比例；銷售回款；成本；其他財務指標。這一目標體系主要體現(xiàn)為對投資者以及其他利益相關者的直接回報。(2)客戶目標：

26、客戶滿意率；客戶重復消費率；重點客戶貢獻率；客戶服務指標等。這一目標體系主要體現(xiàn)為公司對于目標客戶的把握以及檢測市場營銷活動的有效性。例如，國航的客戶滿意目標，如圖23所示。圖23國航客戶滿意目標示意圖(3)內(nèi)部目標：生產(chǎn)現(xiàn)場管理指標；質(zhì)量指標；安全指標；研發(fā)指標；技術指標；客戶關系管理指標；職能部門工作指標。這一目標體系主要體現(xiàn)為公司內(nèi)部管理的效率以及對于運營效率的判斷。(4)成長目標：員工技能培訓次數(shù)與合格率；管理者培訓次數(shù)；技術創(chuàng)新指標；企業(yè)文化指標；員工滿意度。這一目標體系主要體現(xiàn)為組織對于未來的重視，尤其是對人力資源的投入產(chǎn)出。組織按照以上原則可以把總目標分解為上述四個層面，也可以分

27、解為其中的兩三個層面，這要根據(jù)具體情況而定，并不是教條式的要求。四層面模式之所以稱為平衡計分卡，其主要用意在于指標之間的平衡：財務目標與非財務目標(客戶、內(nèi)部流程、學習與成長)之間的平衡；近期目標(財務等)與長遠目標(學習與成長等)的平衡；外部目標(客戶、財務)與內(nèi)部目標(內(nèi)部流程、學習與成長等)的平衡。根據(jù)目標的性質(zhì)進行目標分解的四個層面之間有著明確的因果關系，只有明確了這種因果關系，才能借客戶面、內(nèi)部流程面、學習與成長面評估指標是否完成，從而更好地完成最終的財務目標。四個目標層面的關系，如圖24所示。圖24四個目標層面的關系學習與成長面是基本內(nèi)核。學習與成長面的分目標是一個企業(yè)生存與發(fā)展的

28、最基本要求，是實現(xiàn)總目標的基本內(nèi)核，是其他三個分目標層面的基石。內(nèi)部流程面是傳導。內(nèi)部流程面的分目標在目標體系中起著承上啟下的作用。它必須建立在學習與成長面分目標的基礎之上，同時，內(nèi)部流程面的分目標又是客戶面分目標和財務面分目標的基礎。客戶面是支撐。客戶面的分目標在目標體系中起著支撐作用。從某種意義上來說，它應該是企業(yè)追求的最高目標，取得了客戶面分目標的成功，就意味著長期財務面目標的成功。財務面是基本結(jié)果。企業(yè)戰(zhàn)略目標體系的直接體現(xiàn)是利潤。財務面的分目標是企業(yè)目標追求的最終結(jié)果，是學習與成長面、內(nèi)部流程面、客戶面和財務面分目標成功的最終體現(xiàn)。3總目標分解過程中需要解決的四個問題(1)確定分目標

29、的層面。分目標層面通常適用木桶理論和拳頭理論。木桶理論。木桶理論是說一只水桶能盛多少水，并不取決于最長的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板，也稱短板效應。在確定分目標時，要考慮當前在企業(yè)四個層面的工作中，究竟哪個層面是制約企業(yè)總目標實現(xiàn)的“短板”。拳頭理論。拳頭理論是說一個企業(yè)要保持其競爭力，不但要做到四個層面均衡發(fā)展，還要做到具有獨特的競爭優(yōu)勢，這一競爭優(yōu)勢就是企業(yè)的“拳頭”。企業(yè)在確定分目標時，要綜合考慮企業(yè)的“短板”和“拳頭”，改變“短板”的落后態(tài)勢，增加“拳頭”的競爭優(yōu)勢。(2)確定分目標的數(shù)量。分目標的數(shù)量對于企業(yè)成功與否至關重要，目標的過度細分會造成企業(yè)管理者精力分散，也會使下級無

30、所適從，導致總目標不能實現(xiàn)。在通常情況下，企業(yè)在每個確定的層面下應該只選擇一個到兩個目標。這既有利于保證目標體系的完整性，又有利于保證目標系統(tǒng)的可行性和統(tǒng)一性。(3)確定分目標的權重。企業(yè)的能力和資源是有限的，即使企業(yè)已經(jīng)嚴格地控制了分目標的數(shù)量，也應該按照重要程度對確定的分目標進行排序，并且對每個分目標賦予一定的權重。只有這樣，才能夠保證企業(yè)集中人、財、物等資源完成首要目標。(4)確定分目標的量化標準。沒有量化的目標很容易成為不切實際的“浮標”，只有量化才可測定，可測定才可能積累！目標也只有量化才能對成功有益，能否量化是目標與空想的分水嶺。三、根據(jù)部門職責進行目標分解在確定了總目標和目標分解

31、原則后，組織將按照部門的分工和職責進行目標分解，就是把企業(yè)的整體目標按照各個部門的職責進行分解，形成每一個部門的分目標。同樣，部門內(nèi)部的各個小組、各個員工也應該按照相同的程序?qū)Σ块T的分目標進行分解，形成本小組或員工個人的工作目標，如圖25所示。圖25按職責進行目標分解通過目標的精確分解可以使企業(yè)內(nèi)部的每個員工都有一個明確的行動指南，保持企業(yè)內(nèi)部員工和部門行動的一致性。(一)根據(jù)部門職責進行目標分層一般而言，我們按照管理層級，把企業(yè)的整體目標分解為三個層次：1公司級(或集團級)目標公司級(或集團級)目標是一個整體性的目標，是公司的最高目標，對整個企業(yè)的工作具有最終的指導作用，各個部門都應該以企業(yè)

32、的總目標作為行動指南。2部門(或分公司)目標部分(或分公司)目標是根據(jù)企業(yè)的總目標制定的，部門目標的設定應根據(jù)部門承擔的職責來進行，凡在部門職責覆蓋范圍內(nèi)的業(yè)務目標，必須作為部門目標來設定；超出本部門職責范圍之外的目標，除特殊情況外，不能作為部門目標，否則會造成目標分解的重疊，給以后的目標過程控制和目標考核造成困難。3小組目標和個人目標小組目標和個人目標應根據(jù)公司目標及部門目標來設定，以促進整個組織的團隊作業(yè)。企業(yè)應該盡量把目標分解到個人目標的層面上，如果無法制訂個人目標，可以以小組為單位分解目標。小組目標和個人目標應闡明應該完成些什么工作，應于何時進行，小組和個人有何種權利和義務，等等。小組

33、目標和個人目標的設定，如圖26所示。圖26設定小組目標和個人目標(二)目標分解的主要方法目標分解主要有三種方法：1自上而下的方法自上而下的方法就是企業(yè)先制定總目標，然后向下級組織傳遞，各級組織再根據(jù)企業(yè)的總目標分解并制定各自的目標。這種方法是由企業(yè)最高層管理者全權主導的一種方法，管理者制定總目標并確定目標分解方案，以指令、指示或者計劃的形式下達。2自下而上的方法自下而上的方法就是首先由下級管理層制定目標，甚至是由小組制定目標，再把這些分目標匯總，逐步建立企業(yè)的總目標，最終確立企業(yè)一定時期內(nèi)的目標體系。3協(xié)商統(tǒng)一的方法協(xié)商統(tǒng)一的方法就是上下級對于企業(yè)的目標體系進行充分的討論，取得一致意見，再確定

34、企業(yè)的總目標和各層級分目標的方法。這種方法往往首先由企業(yè)的最高層提出總目標和各級分目標的初級方案，并向全體員工宣布，各部門和個人根據(jù)自身的情況對該方案進行商討并提出改進意見，最終取得一致。這種方法既有利于保持目標的一致性，又使各部門能夠協(xié)調(diào)溝通，調(diào)動了員工的積極性，因此被廣泛采用。目標分解三種方法的優(yōu)缺點對比，見表22。表22目標分解方法的優(yōu)缺點對比自上而下的方法自下而上的方法協(xié)調(diào)統(tǒng)一的方法優(yōu)點：(1)保證目標體系的完整性和一致性(2)目標分解與制定的時間短、效率高缺點：(1)對下級的困難與意見不了解(2)容易造成目標難以落實(3)阻礙員工參與決策與意見交換(4)不利于各部門之間的協(xié)調(diào)一致優(yōu)點

35、：(1)充分發(fā)揮了下級人員的積極性(2)充分考慮了下級的具體情況，有助于目標的落實(3)有利于各個部門協(xié)調(diào)統(tǒng)一缺點：(1)下層人員更重視個人利益和短期利益，使目標缺乏長期性和整體性(2)目標分解和制定的過程復雜、時間長、效率低優(yōu)點：(1)有利于目標的執(zhí)行和落實(2)有利于調(diào)動下級的積極性缺點：目標分解和制定的過程復雜、時間長、效率低四、目標分解的七個步驟*21深入分析公司級目標信息公司級目標信息分析主要圍繞三個方面：(1)公司目標的主要內(nèi)涵與重點。主要是了解公司目標體系出臺的主要戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略關鍵、目標體系中的主要內(nèi)容以及公司決策層關注的重點。(2)實施環(huán)境分析。主要是了解目標實施的外部環(huán)境與

36、內(nèi)部資源。(3)了解公司關于目標實施的關鍵要求。主要是了解公司決策層關于目標分解的基本要求和對于目標實施的人員要求。這一步驟使各部門建立了一個關于目標體系的共同基礎信息平臺，各部門在此平臺上制定目標和措施，可使各部門目標在縱向上保持和諧與一致，避免目標分解過程中出現(xiàn)的信息偏差。2分析其他部門或管理人員提供的信息這一步驟的主要目的是通過了解相關部門的信息來確定自身目標的合理性和實施過程中可能存在的問題，以便于提前橫向協(xié)調(diào)，避免過程中的扯皮和誤解。需要了解的信息包括：其他部門目標確定與分解草案；目標實施的主要措施計劃；其他部門對本部門的期望。了解其他部門信息的方式包括部門之間非正式的通氣會、正式的

37、溝通會，還可以通過文件副本的傳遞、個別部門之間的深度溝通等。3深入分析本部門職責部門職責的深入分析是準確設定部門目標的重要步驟。確定部門職責可以通過職責分解報告來進行，并應與主管公司領導共同探討目標及職責分配事項，并清晰界定。界定之后，不應再出現(xiàn)含糊不清的目標領域。這一步驟的關鍵是上下級之間對職責范圍的溝通和確認。4確定部門關鍵目標領域關鍵目標領域，就是公司賦予部門的主要職責范圍和目標實施過程中的主要任務范圍。確定關鍵目標領域是設立和分解目標過程中最重要的步驟之一，這個步驟可以幫助部門負責人集中精力于那些對完成工作作出貢獻最大的領域。關鍵目標領域可以使部門將有限的資源投入到最重要的活動中，可以

38、避免部門管理者陷入事務性工作。關鍵目標領域的確定途經(jīng)有：工作的主要領域，即為了取得最佳結(jié)果須在這些領域做出良好成績；工作成功的關鍵職責或行為；公司目標實施過程中對于這項工作的具體要求；對部門整體業(yè)績影響最大的工作領域，如果出現(xiàn)問題將導致部門工作徹底失敗的領域。經(jīng)確定的部門關鍵目標領域應在設置目標權重時加以體現(xiàn)。5進行部門能力分析這一步驟可以幫助部門負責人圍繞目標來分析部門的資源條件和薄弱環(huán)節(jié)。部門能力分析的重點是關鍵目標領域的能力分析，可以通過SWOT分析法來進行。對于在能力分析后總結(jié)出的優(yōu)點，在目標完成過程中，應充分加以利用；對于總結(jié)出的弱點和不利條件，應做好應對準備，努力加以克服；對于機會

39、，應充分抓住；對于威脅，要作出預測，把威脅程度降到最低。6部門目標的協(xié)調(diào)和溝通對于部門目標來講，存在許多不受部門控制的可變因素，這些因素的不同結(jié)果可能導致部門在實現(xiàn)目標的過程中出現(xiàn)偏差。所以在制定部門目標時，必須與相關部門進行溝通，同時內(nèi)部人員也要進行深入的溝通和協(xié)調(diào)。制定部門目標的注意事項有：部門間相互尊重；應有大局觀；公私分明，避免把個人情緒帶到工作中；理性分析本部門的承受能力和潛力。7制定部門最終目標這一步驟是部門目標分解的最后一步，也是結(jié)果。其主要目標有：編制目標實施計劃；分配所需的資源(預算)；與其他管理人員協(xié)作；確定與目標相適應的權限。這一步驟的主要工作有三點：(1)部門負責人主持

40、召開專題會議，提出部門目標，提交下屬討論。會議內(nèi)容包括：說明本部門的現(xiàn)狀分析結(jié)果；就公司的目標及實施計劃的輪廓加以說明；本部門目標的解釋和說明。(2)各部門下屬提出與之相配套的目標草案，并與負責人討論草案需要修訂之處。部門骨干了解部門整體目標后，分頭制定心目中的理想目標草案及目標達成方法；召開會議討論綜合目標方案；部門負責人對綜合目標方案進行再次把關和修訂。(3)召開目標公布會，著手簽訂績效合同和目標管理規(guī)則。上述七個步驟的目標分解流程，如圖27所示。圖27目標分解流程說明：對于小組目標和個人目標的確定步驟，與部門目標的確定步驟基本相同，此處不再贅述。五、目標分解的關鍵要求1企業(yè)管理者在執(zhí)行目

41、標分解時需注意的要點(1)分目標要保持與總目標方向一致，內(nèi)容上下貫通。(2)目標分解要按照“整分整”的步驟進行，把總目標分解為分目標，同時所有的分目標協(xié)調(diào)進行又可以整合成為總目標。(3)在目標分解中，要注意到各分目標所需要的資源條件以及各分目標的限制因素，如人員、資金、設備以及市場壁壘、技術壁壘等，分目標對于責任人來說必須是可以達到的。(4)確定各分目標在總目標實現(xiàn)過程中的權重與排序。(5)分目標之間應該相互協(xié)調(diào)，同步執(zhí)行。(6)分目標的表述要簡單易懂。(7)分目標應該具有時間規(guī)劃性，為目標的逐步實現(xiàn)設定時間限制。(8)每一個分目標都應該設定明確的責任人。(9)分目標要量化，使目標易于評估和監(jiān)

42、督。(10)確定各個分目標實現(xiàn)的難易程度(見圖28)。圖28企業(yè)分目標難易程度評級圖注：代表最難；代表次難；代表再次難；代表不難。(11)分目標具有可調(diào)整性，分目標可以隨著時間的推移和環(huán)境的變化進行調(diào)整。2部門經(jīng)理(小組組長)在制定分目標時需注意的要點(1)充分了解上級目標的宗旨和主要內(nèi)容。(2)努力尋求本部門目標同上級目標的共同點。(3)注意分析本部門的歷史業(yè)績和能力資源，預測將來部門所面臨的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。(4)分析實現(xiàn)本部門目標需要的能力和資源條件。(5)對比目標與歷史業(yè)績，分析達到目標的可能性。(6)努力尋求達到目標的有效途徑。(7)以肯定的態(tài)度去討論目標的取舍，把目標作為激勵的工

43、具，保持積極的心態(tài)。(8)保持與上級和其他部門的溝通。(9)從其他部門的立場出發(fā)與之協(xié)調(diào)，從總目標的宗旨出發(fā)作出決策。六、目標分解過程中的常用工具1SWOT分析法SWOT分析是一種綜合分析企業(yè)優(yōu)勢(strength)、劣勢(weakness)、機會(opportunity)和威脅(threats)的管理工具。優(yōu)勢與劣勢主要是通過對內(nèi)部環(huán)境和資源能力的分析，對企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較；而機會與威脅則主要是通過對外部環(huán)境的分析，包括政治、經(jīng)濟、人口、消費習慣等。SWOT分析法不僅可以應用于整個企業(yè)，還可以應用于某一個部門，甚至是某一項業(yè)務。通過SWOT分析可以準確地判定企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境條

44、件，從而為企業(yè)總目標的制定和分目標的確定提供依據(jù)，保證總目標和分目標具有可行性和可取得性。SWOT分析主要分為列表法(見表23)和象限圖法。表23某保健品的SWOT分析(列表法)自己公司項目評判內(nèi)容分值/權重總分值/總權重優(yōu)勢內(nèi)部因素1公司相關人員有信心、感興趣、熱情高1/52資金實力強3/43對該產(chǎn)品的銷售前景有充分的市場調(diào)研和策劃2/54公司管理好4/45可以招到現(xiàn)成的銷售隊伍2/46有一定的近似產(chǎn)品的客戶群4/516/27劣勢內(nèi)部因素1沒有保健品營銷經(jīng)驗，更沒有該產(chǎn)品銷售經(jīng)驗3/42對保健品產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景預測不夠1/53還沒有找到理想的廣告和媒體宣傳渠道2/44公司所處地理位置不是很方便3

45、/55尚沒有確定非常合適的銷售隊伍2/46對銷售該產(chǎn)品的財務方面有技術性問題3/514/27（續(xù)）自己公司項目評判內(nèi)容分值/權重總分值/總權重機會外部環(huán)境1同行業(yè)得到政府的扶植，我單位和政府主管關系良好4/52融資渠道多，多家金融機構愿意支持2/33有實力的銷售伙伴愿意合作4/64大環(huán)境較好、同行業(yè)競爭者實力不足3/35本地區(qū)生活水平普遍提高，支付能力強4/66消費者對使用保健品表現(xiàn)出濃厚的興趣3/420/27威脅外部環(huán)境1銷售量大增后會受到競爭者的打壓3/52整個國家經(jīng)濟形勢前景難測4/43庫房、交通運輸工具等基礎設施是否滿足長遠發(fā)展2/54競爭對手可能不斷增加，可能有更多有實力的商家搶占該

46、地區(qū)保險品市場1/45國家和地方法規(guī)的不確定性2/56可能會受到很多消費者的投訴及政府部門或社會團體的質(zhì)疑2/414/272目標分解展示板目標分解展示板是我們對現(xiàn)場管理理論中管理看板方法的延伸。目標分解展示板是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的非常直觀有效的手段。先簡單介紹一下管理看板。管理看板是管理可視化的一種表現(xiàn)形式，對數(shù)據(jù)、情報等狀況一目了然地表現(xiàn)，主要是對管理項目特別是情報進行的透明化管理活動。它通過各種形式，如標語、現(xiàn)況板、圖表、電子屏等把文件上、腦子里或現(xiàn)場等隱藏的情報揭示出來，以便任何人都可以及時掌握管理現(xiàn)狀和必要的情報，從而能夠快速制定并實施應對措施。目標分解展示板能使高層領導從日常管理中解

47、脫出來，也能夠使企業(yè)內(nèi)各個層級的員工清晰地理解企業(yè)的總目標以及相應的目標體系，明確自己的職責范圍和工作目標，保障目標的實現(xiàn)。目標分解展示板是一種目標分解的管理工具，既可應用于自上而下的分解方法，又可應用于自下而上和協(xié)調(diào)統(tǒng)一的分解方法。目標分解展示板可以融入目標分解的各個步驟當中，其主要作用為：(1)向全體員工展示企業(yè)的總體環(huán)境、能力和目標，以便收集部門和員工的反饋。(2)展示企業(yè)目標體系，包括總目標、四個層面的分目標和部門分目標。(3)明確各個目標的數(shù)量標準、執(zhí)行計劃、實現(xiàn)期限、責任部門、責任人等。(4)明確各個目標的實現(xiàn)程度(見表24)。表24目標值的實現(xiàn)程度區(qū)分指標目標值單指標綜合生產(chǎn)力提

48、高30%雙指標生產(chǎn)量提高20%成本降低30%多指標銷售量增加40%品質(zhì)成本降低50%返品率降低90%3魚骨分析法魚骨分析法是一種利用魚骨圖解決問題的方法。魚骨圖是由日本管理大師石川馨先生所發(fā)展出來的，故又名石川圖。魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，它也可以稱為“因果圖”。魚骨圖原本用于質(zhì)量管理，主要用于尋找問題的根本原因。我們在這里也可以利用魚骨圖進行目標分解，見圖29。使用魚骨分析法的主要步驟是：圖29利用魚骨圖進行目標分解(1)填寫魚頭(總目標)，畫出主骨。(2)畫出大骨，填寫部門目標。(3)畫出中骨、小骨，填寫小組目標或個人目標。(4)用特殊符號標示重要因素，如負責人、時限、目標權

49、重等。實戰(zhàn)案例某藥業(yè)公司目標分解案例一家藥業(yè)公司以增加銷售額為其總目標，并為銷售部門制定了相應的目標和考核方法，即通過對比銷售人員的實際銷售額和目標銷售額來確定銷售人員的獎金。在短期內(nèi)，該公司確實達到了目標，銷售額大幅增長。但是，長久下去，卻出現(xiàn)了一系列嚴重的問題。第一，生產(chǎn)部門不能完成交貨計劃，無法保證按時交貨，引起了客戶的不滿，造成了客戶的流失。第二，財務部門發(fā)現(xiàn)某些客戶經(jīng)常不能按期回款，造成公司現(xiàn)金流緊張，財務成本增加。一段時間以后，公司領導發(fā)現(xiàn)，銷售額不但沒有增加，反而下滑了。顯然，這個企業(yè)的問題就在于目標分解不合理。企業(yè)在目標分解和制定的過程中，沒有充分考慮每個部門的具體情況，沒有實

50、現(xiàn)部門之間的良好溝通。銷售額的增長不能簡單地理解為只是銷售部門的責任，要實現(xiàn)銷售額的持續(xù)增長還需要生產(chǎn)能力的提高、資金的投入與管理、人員的培訓與考核等一系列的支持。各部門在設定目標和采取行動之前，應該進行溝通，做到協(xié)調(diào)一致，這樣才能保證總目標的實現(xiàn)。那么，這個企業(yè)應該怎么做呢？第一，應該明確實現(xiàn)公司總目標是所有部門、所有員工的共同責任。第二，要拓展生產(chǎn)部門、銷售部門和財務部門的溝通渠道，尤其是在各部門制定目標的過程中，要進行經(jīng)常性的溝通，使各部門的分目標相互配合、協(xié)調(diào)一致，并且制定相互關聯(lián)、相互配合的分目標實現(xiàn)方案。公司制定了增加銷售額的總目標，年凈利潤增加30%。通過各部門的協(xié)商，分目標制定

51、如下：銷售部門：銷售額增加25%，新開發(fā)大客戶2個，平均回款天數(shù)在30天以內(nèi)。生產(chǎn)部門：增加自動化生產(chǎn)線一條，減少生產(chǎn)一線員工50人，平均生產(chǎn)成本下降5%，單個產(chǎn)品生產(chǎn)周期縮短2%。財務部門：為新增生產(chǎn)線籌集資金，每月末編寫一份生產(chǎn)成本計算報告，每季度編寫一份客戶回款速度分析報告。第三章 編制執(zhí)行計劃：戰(zhàn)略執(zhí)行體系的核心樞紐一、為什么編制執(zhí)行計劃制訂目標執(zhí)行計劃是推行和分解部門目標的關鍵部分。在過去的實踐中，管理者往往關注目標本身，而忽視執(zhí)行計劃，造成目標無法達成。編制執(zhí)行計劃的重要性在于：1測定目標的現(xiàn)實性從整體上看，通過制訂執(zhí)行計劃可以測試目標現(xiàn)實性，如果在制訂執(zhí)行計劃時，發(fā)現(xiàn)目標存在偏差

52、，可以及時糾正。2提供行動時間表詳細的執(zhí)行計劃可以輔助部門負責人制訂目標階段的時間進度表，確定行動的開始和結(jié)束時間。3提供監(jiān)督的基礎具體執(zhí)行計劃規(guī)定了行動步驟和時間表，可以使部門負責人監(jiān)督相關人員是否按計劃進行工作，并采取糾正行動。4確定所需的資源(資金、人力、設備、時間)，根據(jù)執(zhí)行計劃提出需要的根據(jù)和理由。二、執(zhí)行計劃的分類我們通常用到的執(zhí)行計劃有以下四類：1長期計劃長期計劃又稱戰(zhàn)略性計劃，是一種綱領性計劃，規(guī)定了企業(yè)在未來幾年，甚至十年的發(fā)展方向、規(guī)模、目標以及戰(zhàn)略性措施等。長期計劃一般為510年。2中期計劃中期計劃介于長期計劃和短期計劃之間的一種規(guī)劃，一般為35年。3短期計短期計劃具體的

53、活動安排，包括年度計劃、季度計劃、月計劃以及商業(yè)活動計劃等。4日常計劃日常計劃是指個人對自己一天或是一周工作的安排，一般包括日計劃、周計劃、事計劃等。在我們的實際計劃操作中，又往往根據(jù)劃分標準的不同，把執(zhí)行計劃區(qū)分為不同的類別來具體實施。依據(jù)執(zhí)行計劃對企業(yè)經(jīng)營影響范圍和影響程度的不同，執(zhí)行計劃可以劃分為戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術計劃。戰(zhàn)略計劃是關于企業(yè)活動總體目標和戰(zhàn)略方案的計劃；戰(zhàn)術計劃是有關組織活動具體如何運作的計劃。戰(zhàn)略計劃如圖31所示。圖31某企業(yè)的戰(zhàn)略計劃依據(jù)執(zhí)行計劃的空間不同，執(zhí)行計劃可以劃分為綜合性計劃和專業(yè)性計劃。綜合性計劃是對業(yè)務經(jīng)營過程各方面所做的全面的規(guī)劃和安排；專業(yè)性計劃是對某一專

54、業(yè)領域職能工作所做的計劃，它通常是對綜合性計劃某一方面內(nèi)容的分解和落實。依據(jù)執(zhí)行計劃內(nèi)容的詳盡程度不同，執(zhí)行計劃可以劃分為指向性計劃和具體性計劃。指向性計劃也可稱為指導性計劃，一般只規(guī)定一些指導性的目標、方向、方針和政策等，并由高層決策部門制定，適用于戰(zhàn)略規(guī)劃、中長期計劃等；具體性計劃具有非常明確的目標和措施，具有很強的可操作性，一般由基層制定，適用于總計劃下的專業(yè)計劃或具體的項目計劃。計劃形式的有效性不會是固定不變的；相對不變的可能只有管理中的“權變”原則。這一原則就是指管理工作包括計劃工作在內(nèi)，都必須隨機應變、因地制宜地去執(zhí)行，而不能夠僵化、教條地去執(zhí)行。執(zhí)行計劃的分類標準，如表31所示。

55、表31執(zhí)行計劃分類標準分類標準計劃類型依據(jù)時間或期限劃分長期計劃中期計劃短期計劃日常計劃依據(jù)計劃對企業(yè)經(jīng)營影響范圍和影響程度劃分戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)術性計劃依據(jù)空間劃分綜合性計劃專業(yè)性計劃依據(jù)內(nèi)容的詳盡程度劃分指向性計劃具體性計劃三、執(zhí)行計劃的構成要點一般而言，執(zhí)行計劃，特別是年度以內(nèi)的執(zhí)行計劃需要包括以下要點：1具體目標計劃要實現(xiàn)的具體目標包括年度目標、季度目標和月度目標等。2階段性成果計劃中應包括階段性成果。如果是月度計劃，那就應該包括每周的成果；如果是年度計劃，那就應該有月度成果，至少要有季度成果。3時間表時間表既包括總體時間表，也包括階段性的時間表，如周計劃時間表、月度計劃表等。時間表的形象表

56、述方式多用甘特圖的方式(圖32)。圖32某企業(yè)ERP項目進度4責任人與配合人詳細的計劃中應包括執(zhí)行的責任人和配合人，以明確執(zhí)行責任，便于考核與責任落到實位。5預算費用預算是計劃中的必備要素(圖33)，特別是在長期計劃和重大計劃中，更是計劃的核心內(nèi)容，是計劃實施過程中的“血液”。缺乏合理預算的計劃是缺乏可行性的計劃。圖33某房地產(chǎn)公司的工程項目計劃預算6計劃中的具體項目它是指計劃中包括哪些具體的行為和具體項目(圖34)。圖34某企業(yè)年度計劃中的具體項目7支持資源它是指計劃實施過程中需要什么樣的資源支持(包括人員、資金、管理、物資、設備等)。執(zhí)行計劃的構成檢查要點(5W2H)：What：執(zhí)行計劃的總目標和分解目標是什么？Why：為什么要達到該目標？When：計劃執(zhí)行的時間約束是什么？Who：由誰來執(zhí)行計劃？Where：該計劃的執(zhí)行地點是哪里？How：如何才能實現(xiàn)目標？每個執(zhí)行人的具體任務是什么？How much：該計劃的資金預算是多少？很多時候，計劃是完美的、合理的、全面的，但是仍然達不到預期的目的，一個重要的原因是對于執(zhí)行計劃的理解不透和不能有效把握計劃的執(zhí)行進程，很多人養(yǎng)成了不尊重計劃的行為習慣。計劃不是教條，在計劃執(zhí)行的過程之中，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境會變，外部環(huán)境也會變，完全按照計劃一步一步地走下去并不一定會取