1、企業物流模式選擇自 20 世紀 80 年代以來，歐美國家的物流已經不再作為工商企業 直接管理的活動，而常從外部物流專業公司中采購物流服務。例如，早在 1992年對全球 500 家最大制造商物流主管的調查表明，有 37的企業采用外包物流服務。 1997 年，主要的英國零售商近 47 的配送是外包的。在美國，第三方物流的利用率已經達到73，還有 16的企業研究未來第三方物流的利用。此外，在國際物流 方面也有物流服務外包的趨勢。據荷蘭國際配送協會的調查表明： 2/3 的美國、日本、韓國等的歐洲配送中心是由外包物流公司管理 的。據中國倉儲協會最近的一次調查表明： 中國目前的工業企業的 物流活動中， 全

2、部委托第三方代理的占被調查企業的 52，還有 的企業正在尋找新的物流代理商。 由此可見， 物流外包已經成為各 個國家企業物流管理的主流模式。在當今競爭日趨激化和社會分工 日益細化的大背景下， 物流外包具有明顯的優越性， 具體表現在： ?(1) 企業可以集中精力于核心業務 由于任何企業的資源都是有限的，很難在業務上面面俱到。為此，企業應把自己的主要資源集中在自己最為擅長的主業， 而把物流等 輔助功能外包給物流公司。 如美國通用汽車的薩頓工廠通過與賴德 專業物流公司的合作就取得了良好的效益。 薩頓集中于汽車制造， 而賴德管理薩頓的物流事務。 賴德接洽供應商， 將零部件運到位于 田納西洲的薩頓工廠，

3、 同時將成品汽車運到經銷商那里。 薩頓使用電子數據交換技術進行訂購，并將信息發送給賴德。賴德從分布在 美國、加拿大和墨西哥的 300 個不同的供應商那里進行所有必要的 小批量采購，并使用特殊的決策支持系統軟件來有效地規劃路線，使運輸成本最小化。?(2) 可以靈活運用新技術，實現以信息換庫存 當科學技術日益進步時，專業的外包物流供應商能不斷地更新信息 技術和設備， 而普通的單個制造公司通常在短時間內難以更新自己 的資源或技能； 不同的零售商可能有不同的、 不斷變化的配送和信 息技術需求， 此時，外包物流公司能夠以一種快速、 更具成本優勢 的方式滿足這些需求，而這些服務通常都是制造商一家難以做到

4、的。同樣，外包物流供應商還可以滿足一家企業的潛在客戶需求的 能力， 從而使企業能夠接洽到零售商。 如美國賴德專業物流公司向 一家床墊制造商西蒙斯公司 (Simmons) 提供一種新技術，使得后者 徹底改變了自己的經營方式。 在合作前， 西蒙斯公司在每一個制造 廠儲存了 2?5 萬個床墊來適時滿足客戶的時尚需求。 在合作以后， 賴德在西蒙斯的制造廠安排一個現場物流經理。 當定單到達時， 該 物流經理使用特殊的軟件來設計一個把床墊發送給客戶的優化順 序和路線。 隨后這一物流計劃被發送到工廠的樓底， 在那里按照確 切的數量、 款式和順序制造床墊，并全部及時發送。 該項物流合作 從根本上降低了西蒙斯對

5、庫存的需求。 ?(3) 減少固定資產投資，加速資本周轉企業自建物流需要投入大量的資金購買物流設備， 建設倉庫和信息 網絡等專業物流設備。 這些資源對于缺乏資金的企業， 特別是中小 企業，是個沉重的負擔。 而如果使用外包物流公司不僅減少了設施 的投資，還釋放了倉庫和車隊方面的資金占用， 加速了資金周轉。 ?(4) 提供靈活多樣的服務，為客戶創造更多的價值 假如原材料需求客戶需要迅速的貨源補充， 那么原材料供應商就要 有地區倉庫。 通過外包物流的倉儲服務， 原材料供應商就可以滿足 客戶需求，而不必因為建造新設施或長期租賃而調撥資金并在經營 靈活性上受到限制。 通過利用外包物流， 最終產品供應商可以

6、向最 終客戶提供超過自己提供給他們的更多樣的服務品種 ( 如提供本企 業一時不能滿足客戶要求的暫時缺貨、短時的倉儲管理等服務 ) ， 為客戶帶來更多的附加價值，使客戶滿意度提高。 ?當然，與自營物流相比較， 外包物流在為企業提供上述便利的同時， 也會給企業帶來諸多的不利， 如企業不能直接控制物流職能， 不能 保證供貨的準確和及時， 不能保證客戶服務的質量和維護與客戶的 長期關系等。企業在使用外包物流時， 外包物流公司的員工經常與 企業的客戶發生交往， 此時，外包物流公司會通過在運輸工具上噴 涂它自己的標志或讓公司員工穿著統一服飾等方式， 來提升外包物 流公司在客戶心目中的整體形象，從而取代企業

7、的地位。 ? 企業物流模式主要有自營物流和外包物流等。 企業在進行物流決策 時，應該根據自己的需要和資源條件， 綜合考慮以下主要因素， 慎 重選擇物流模式。 ?(1) 物流對企業成功的影響度和企業對物流的管理能力。如果物流 對企業成功的重要度高， 企業處理物流的能力相對較低， 則采用外 包物流； 如果物流對企業成功的重要度較低， 同時企業處理物流的 能力也低， 則外購物流服務：如果物流對企業成功重要度很高， 且 企業處理物流能力也高，則自營物流。 ?(2) 企業對物流控制力的要求。越是市場競爭激烈的行業，企業越 是要強化對供應和分銷渠道的控制， 此時企業應該自營物流。 一般 來說，最終產品制造

8、商對渠道或供應鏈過程的控制力比較強，往往 選擇自營物流，即作為龍頭企業來組織全過程的物流活動， 制定物 流服務標準。 ?(3) 企業產品自身的物流特點。對于大宗工業品原料的回運或鮮活 產品的分銷， 則應利用相對固定的專業物流服務供應商和短渠道物 流；對全球市場的分銷，宜采用地區性的專業物流公司提供支援；對產品線單一的企業， 則應在龍頭企業統一下自營物流； 對于技術 性較強的物流服務， 如口岸物流服務， 企業應采用委托代理的方式； 對非標準設備的制造商來說， 企業自營雖有利可圖， 但還是應該交 給專業物流服務公司去做。 ?(4) 企業的規模和實力。一般地，大中型企業由于實力較雄厚，通 常有能力建

9、立自己的物流系統， 制定合適的物流需求計劃， 保證物 流服務的質量。 另外，還可以利用過剩的物流網絡資源拓展外部業 務( 為別的企業提供物流服務 ) 。而中小企業則受人員、 資金和管理 的資源的限制， 物流管理效率難以提高。 此時，企業為把資源用于 主要的核心業務上， 就應該把物流管理交給第三方專業物流代理公 司。如實力雄厚的麥當勞公司， 每天必須把漢堡等保鮮食品運往中 國各地，為保證供貨的準確及時，就組建了自己的貨運公司。 ?(5) 物流系統總成本。在選擇是自營還是物流外包時，必須弄清兩 種模式物流系統總成本的情況。計算公式為：物流系統總成本=總運輸成本 +庫存維持費用 +批量成本 +總固定

10、倉儲費用 +總變動倉儲 費用+訂單處理和信息費用 +客戶服務費用。 這些成本之間存在著二 律背反現象： 減少倉庫數量時， 可降低倉儲費用， 但會帶來運輸距 離和次數的增加而導致運輸費用增加； 如果運輸費用的增加部分超 過了倉儲費用的減少部分， 總的物流成本反而增大。 所以， 在選擇 和設計物流系統時， 要對物流系統的總成本加以論證， 最后選擇成 本最小的物流系統。 ?(6) 外包物流的客戶服務能力。在選擇物流模式時，考慮物流成本 盡管很重要， 但外包物流對為本企業及企業客戶提供服務的能力是 選擇物流服務至關重要的。 也就是說， 外包物流在滿足企業對原材 料及時需求的能力和可靠性， 外包物流提供商對企業的零售商和最 終客戶不斷變化的需求的反應能力等方面應該作為首要的因素來 考慮。(7) 自擁資產和非自擁資產外包物流的選擇。自擁資產的第三方是 指有自己的運輸工具和倉庫， 從事實實在在物流操作的專業物流公 司。他們有較大的規模、雄厚的客戶基礎、到位的系統。自擁資產 的第三方通常專業化程度較高， 但靈活性往往受到一定的限制。 非 自擁資產第三方是指