1、精品word學習資料 可編輯資料 - - - - - - - - - - - - - - - -第一章治理概述第一節治理的概念和特點一、治理概念：治理就是治理這在肯定的環境下，為了實現特定組織的目標，動員和運用有效資源而進行的方案、組織、領導、掌握等社會活動；治理六點基本含義：1.治理是以治理者為主體進行的活動；2.在肯定的環境下進行的；3.為了實現特定的目標； 4.需要動員和配置有效資源；5.具有基本職能；6.是一種社會實踐活動；二、治理的特點（一）治理具有兩重性1.治理的生產力屬性和生產關系屬性；2.治理的科學性和藝術性；（藝術性即實踐性，治理活動對于“度”的把握）（二）目標性1.組織的共

2、同目標；2.目標具有大小層次性；3.具有時間跨度；4.多元價值性（盈利、位置等）（三）組織性（四）創新性其次節治理職能與類型一、治理職能（最早系統并明確分析治理職能的是法國治理學家亨利.法約爾；）（一）方案（做什么）活動條件爭論；制定業務決策；編制行動方案；（二）組織（怎么做）設計組織；人員配備；組織變革；（三）領導（靠什么做）（四）掌握（如何做得更好及做得如何）二、治理職能進展：20 世紀下半葉開頭，決策、創新、和諧職能受重視；三、治理類型：依據公共領域和非公共領域及其主體組織形式，分為公共治理和企業治理；（一）公共治理是以公共組織為依靠，運用公共權力為實現公共利益而進行的治理活動；特點：

3、1.以公共利益為實現目標；2.以公共組織為依靠；3.公共治理是公共權力運用過程；4.獨占性（一種公共服務、產品由一個部門承擔）； 5.接受公眾監督；在中國，把非政府組織分為事業單位和公共服務性中介組織；（二）企業治理：企業是以盈利為目的而進行生產、服務的組織，以企業法人身份活動留意個體利益；特點： 1.目標單一即盈利；2.企業治理具有競爭性；3.典型的經濟理性；4.權力來源于生產資料全部權及托付經營權；第三節治理者職責與技能一、角色類型：人際關系、信息傳遞、決策制定三方面角色；層次：高層、中層、低層治理者；領域分類：綜合治理人員、專業治理人員（如人事、銷售）二、具備技能（一）技術職能；使用某一

4、專業領域有關工作程序、技術學問才能；（二）人際技能；溝通和諧才能；（三）概念技能；概括洞悉決策判定才能；第四節治理環境一、環境變化為組織生存進展供應想的機會；又對生存環境造成某種不利威逼；環境三大類： （一）一般、宏觀環境：政治、社會文化、經濟、技術、自然環境五方面；（二）具體微觀環境：現有競爭對手爭論、潛在競爭對手、替代品廠家、用戶、供應商；（三）組織內部環境兩種環境分析方法：1.識別環境不確定性程度的方法（美.鄧肯），從兩個方面確定組織環境因素：穩固（靜態） -不穩固 動態 ；二是復雜程度：簡潔- 復雜層面得出評判模型；2.內外部環境綜合分析：外部：機會（O）、威逼（ T ）；內部：優勢（

5、S）、劣勢（ W ）；其次章決策1- - -細心整理 - - - 歡迎下載 - - -第 1 頁，共 19 頁精品word學習資料 可編輯資料 - - - - - - - - - - - - - - - -一、決策的本質第一節決策概述決策時決策者為了達到某種決策目的，運用科學的理論、方法和手段；制定出如干行動方案，對此做出一種具有判定性的選擇，予以實施，直到目標實現；簡潔的說就是從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程；從系統的觀點看，治理決策是由決策主體、決策客體、決策理論與方法、決策信息和決策結果等要素構成的一個有機整體；二、決策的分類1.按決策目標營銷程度不同，分為戰略性決策和戰術性決策；2

6、.按決策問題重復度不同，可以分為程序化決策和非程序化決策；3.按決策條件的可控程度劃分，分為確定型決策、風險型決策、不確定性決策；此外，按目標多寡，可分為單目標決策和多目標決策；依據所要解決問題性質，原始/追蹤決策；時間長短：長期 /中期 /短期決策；決策者的層次：高層 /中層 /基層決策；思維方法：體會 /推理決策；可選方案數量：開關式 /旋鈕式決策；決策原就：中意原就、系統原就、信息原就、猜測原就、比較優選原就、反饋、效益原就；三、決策基本步驟1.問題發覺和診斷；2.確定目標； 3.擬定備選方案；4.選擇方案四、決策主要方法（一）確定型決策方法-盈虧平穩點法依據業務量、成本、利潤之間相互制

7、約的關系的綜合分析，用來猜測利潤、掌握成本的一種數學分析法；以盈虧平穩點為界限，銷量大于平穩點為盈利，小于就虧損；（二）風險型決策方法- 決策樹法面臨兩種以上自然狀態，估量每種狀態顯現的概率而實行決策；估量客觀概率和主觀概率；（三）不確定型決策方法顯現的概率不清晰時，包括保守法（悲觀、小中取大）、冒險法（樂觀、大中取大）、折中法；其次節猜測一、含義：即立足于過去和現在，估量和估量事物進展的將來；猜測與決策關系：1.猜測的進展第一來自于決策的需要，其目標就是為決策供應合理的依據；2.決策所要解決的問題正是猜測所要解決的問題，猜測內容會隨著決策不同需要而變動；猜測程序： 1.預定猜測目標；2.收集

8、和分析有關資料；3.選擇猜測方法；4.評判猜測結果；5.編寫猜測報告； 二、猜測的主要方法按猜測本身的性質分，可以將猜測分為定性方法和定量方法；（一）定性猜測法，也稱定性判定法1.專家調查法（專家個人調查法、專家會議調查法）2.德爾菲法：依據系統的程序，采納匿名發表看法的方式，專家之間不得爭論，經過多輪次調查專家對問卷所提問題的看法，反復征詢修改，得出較一樣的看法，作為猜測結果；（二）定量猜測法，又稱分析運算法或統計猜測法1.時間序列法；將一經濟變量如歷史銷售數據，按時間次序排列延長，估量將來變化趨勢；2.因果猜測法；依據歷史資料，找出猜測因素和其他因素之間因果關系，建立數學模型猜測；第三節決

9、策與心理一、決策中常見心理效應心理效應多表現為熟識事物的偏見，具有消極作用，正確熟識，有助于提高決策；心理效應包括：光環效應（暈輪效應）；首因效應（先頭效應）；近因效應；從眾效應；定型效應；反襯效應；投射效應；仍包括樂隊效應、黃燈效應、新聞效應、頌歌效應；二、決策中的心理壓力（一）心理壓力的表現形式：2- - -細心整理 - - - 歡迎下載 - - -第 2 頁，共 19 頁精品word學習資料 可編輯資料 - - - - - - - - - - - - - - - -趨避沖突（想達到某個目標又不想付出某種代價，但兩者又不能同時實現而內心沖突的情形）雙趨沖突（兩個甚至更多好處都想要，而不行同

10、時兼得的沖突心理）雙避沖突（兩種選擇都不喜愛卻必需選擇其一的沖突心理）（二）逆反心理：受信者態度與說服方向完全相反，對說服心理進行積極地阻擾1 超限反應；機體過度接受某種刺激后顯現的躲避反應；2 自我價值愛護逆反；勸導影響到自我價值的時候，人們會進行自我價值愛護而逆反；3 禁果逆反；理由不充分的禁止反而激發人們更劇烈的探究欲望；（三）心理壓力連續時間1 驚恐階段、壓力來時仍不適應產生焦慮、恐慌和抑郁心情；2 抗拒階段、心理漸漸安靜，逐步適應；3 力竭階段、如壓力沒有緩解，適應才能消耗殆盡，顯現懊喪、無助、失望心情；（四）影響心理壓力的因素1.實現決策目標的難易程度；2.問題復雜程度；3.決策后

11、果對決策者個人的利害關系；4.決策風險的大小；5.時間壓力大小；6.決策如達不到目標回旋余地的大?。?.決策目標的多少及相互沖突程度；8.決策環境變化程度； 9.決策者體會多少；10.群體決策中責任的分散程度；第四節群體決策一、群體決策的含義及其利弊含義：又稱集體決策，指由兩個以上的人完成的決策；包括領導群體決策和群體參加決策；利弊：優點：1.供應完整的信息；2.產生更多的方案；3.增加決策可接受性；4.提高決策合法性；缺點：1.消耗時間長；2.不能防止少數人統治；3.屈從壓力； 4.責任不清； 二、參加決策是指組織的一般成員通過肯定的組織系統參加決策影響決策；優點： 1.員工感受到自己是受重

12、視的；2.員工能從公司或者部門那里直接獲得精確信息；3 員工會把決策當作自己的切身責任；4.員工會培育自己的遠景才能；5.決策推動工作；缺點：每個群體成員學問水平、認知才能、實踐體會不同，就積極性大小不同，事不關己；要防止領導獨斷和小集團意識，防止顯現失誤大家都不負責；三、群體決策中基本擇案規章擇案規章就是決策群體選定最終決策方案的程序和方法；典型的有：完全一樣、商量一樣、多數通過、等級打算（最高等級者定奪）；仍有孔多塞標準（兩兩對比）、博爾達計數（每個備選方案依次排列打分，高者勝出）、贊成投票制、正負表決法（每個方案投一票正多勝出）第五節方案的編制一、方案：就是對行動的預先設計，它是在決策目

13、標的指導下，以猜測工作為基礎，對實現目標的途徑作出具體支配的一項活動；方案過程是決策的組織落實過程；二、方案的類型和作用（一）方案類型長期方案和短期方案；業務方案、財務方案和人事方案；戰略方案和戰術方案；具體性方案和指導性方案；程序型方案和非程序型方案；（二）方案的作用與意義1.方案是一種和諧過程；2.方案可減小不確定性；3.可以削減重疊性和鋪張性活動；4.方案設立目標和標準以便進行掌握；三、方案的編制程序：估量機會設定目標確定方案前提條件擬定備選方案評判與選擇方案擬定備用方案或者應急方案擬定派生方案預算；四、滾動方案法滾動方案法事依據“近細遠粗”的原就制定肯定時期內的方案，然后依據方案的執行

14、情形和環境變化，調整和修訂將來的方案，并逐期向后移動，把短期方案和中期方案結合起來的一種方案方法；更切合實際， 長中短期方案相互連接，加大方案彈性提高組織應變才能；3- - -細心整理 - - - 歡迎下載 - - -第 3 頁，共 19 頁精品word學習資料 可編輯資料 - - - - - - - - - - - - - - - -第三章組織一、組織的概念和特點第一節組織概述組織有靜態和動態之分；靜態的組織是指在肯定的環境中，兩個或兩個以上的個人為實現共同目標而結合起來協同行動的有機整體或人群社會實體單位；動態意義上的組織是指環繞肯定目標，設置并建立組織機構，支配群體成員的職位，確定其職責

15、、權限及其相互關系，從而使其具有較高效率的群體的治理行為或者治理過程；因此，從組織的內在本質和基本屬性上來看，組織是靜態意義的有機整體或人群社會實體單位和動態意義的組織行為或組織過程的有機統一；組織特點有：目標的一樣性；原就的統一性；資源的整合性；活動的協作性；結構的系統性；二、組織的類型按建立和正規化程度，分為正式組織和非正式組織；按敏捷性和適應性程度，機械式組織（官僚行政式組織）和有機式組織（適應性組織）；三、組織的功能組織具有整合、凝結、服務、治理、勉勵等功能；其次節組織設計組織設計師治理者為實現組織的目標而對組織活動和組織結構進行設計的活動；五個原就：目標一樣，分工協作，精簡高效，權責

16、對等，動態適應原就；影響組織設計的因素主要有環境、戰略、技術和組織結構等四項因素；二、組織設計的內容職能與職位的分析與設計；部門化和部門設計；治理幅度和治理層次的分析設計；決策系統的設計；橫向和諧和聯系的設計；組織行為規范的設計；掌握系統的設計；組織變革與組織進展的規劃；第三節組織結構一、常見組織結構類型有：1.直線型組織結構：每個治理人員對其直接下屬有直接治理權；每一個人只能向一位直接上級報告；主管人員在其管轄的范疇內，有肯定的治理權或完全治理權；2.職能型組織結構：也叫多線型組織結構，是當參謀部門有權向直線型經理直接下達指令時所形成的組織結構；3.直線 - 職能參謀型：取兩者優點建立起來的

17、，絕大多數組織采納這種組織結構形式；4.事業部制組織機構：指在總部下面設立有獨立經營自主權的事業部來進行治理的一種組織結構形式；5.矩陣組織結構：把按職能劃分的部門同按項目或任務劃分的小組結合成矩陣的一種組織結構形式；6.虛擬網絡型組織結構：由一個精干的核心組織通過建立以合同為基礎的業務關系網絡而形成的組織結構類型；二、組織結構的進展趨勢1.組織結構扁平化；治理幅度擴大、治理層次削減趨勢，利于信息傳遞；2.虛擬化；僅保留組織中最關鍵、最具競爭力的功能，將其他功能虛擬化；3.網絡化；聯盟、連鎖、內部網絡化、信息傳遞網絡化；4.柔性化；不設置固定的和正式的組織結構；5.多元化；依據具體環境和目標構

18、建不同類型組織結構；6.結構分立化；大組織里分出如干小組織；第四節人員配備一、人員配備是指治理者依據組織結構中所規定職務的數量和要求，對所需人員進行恰當而有效地選擇、考評和培訓，并制造條件推動其進展的治理活動；配備過程 :1.依據內外環境制定組織目標和過程；2.確定治理人員數量、類型；3.聘請選拔培訓，業績考評；配備原就：經濟效益、任人唯賢、因事擇人、量才適用、制度規范、促進進展原就；二、治理人員選聘（一）選聘標準4- - -細心整理 - - - 歡迎下載 - - -第 4 頁，共 19 頁精品word學習資料 可編輯資料 - - - - - - - - - - - - - - - -1.較高

19、政治素養；2.良好道德品質；3.相應業務學問水平；4.良好決策才能；5.較強組織和諧才能；6.富于創新精神； 7.健康身心素養（二）選聘程序1.制定選聘方案；2.進行職務分析；3.發布聘請信息；4.搜集相關信息；5.測試與選擇；6.正式聘用人員三、治理人員考評：道德品質、工作才能、工作態度、工作業績、工作特點五方面予以考評；四、治理人員培訓的作用1.可以轉變治理者治理觀念，植入治理新思想；2.進一步提高治理人員治理水平；3.增強組織運作效率；4.增強組織競爭力；5.可以增加潛在治理者治理學問和體會；6.增加認同感和歸屬感；培訓內容：業務技能、治理理論、治理才能、交際才能及心理素養培訓；第五節組

20、織文化一、組織文化得概念和特點組織文化是組織在長期的生存與進展過程中形成的，為本組織所特有的，且為組織多數成員共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為規范等的總和及其在組織活動中的反映；組織文化的特性：無形性；實踐性；特殊性；傳承性；可塑性；二、組織文化的結構與類型指構成組織文化的成分及其相互關系，它由物質層文化、制度層文化與精神層文化的三元結構構成；物質：組織名稱標志建筑環境旗幟生活設施紀念品等；制度：一般規章制度組織風俗如典禮儀式等；精神：組織目標、信念、價值標準、職業道德和精神風貌；類型：學院型（為新人預備）；俱樂部型（適應、忠誠、資格）；棒球隊型（勉勵冒險革新）；堡壘型（著眼生存）

21、三、組織文化得的功能導向、凝結、勉勵、約束、輻射功能；四、組織文化內容顯性內容：組織標志、工作環境、規章制度、經營治理行為；隱性內容：組織哲學、價值觀念、道德規范、組織精神、組織素養；美學意識、組織心理、治理思維方式等；影響因素：政治制度、經濟制度、社會文化科學技術與生產力進展水平、行業技術經濟特點、組織所在地理位置、組織基本員工的特點、組織的歷史傳統；另外，外來文化、領導風格、組織規模也會影響組織文化形成和進展；一、領導及領導者的含義第四章領導第一節領導和領導者治理學家關于領導定義的論述；作為治理職能的領導，是指引導和影響人們為實現組織和群體目標而做出努力與奉獻的過程；而領導者就是實施這種行

22、為的人；領導者和治理者的區分：治理者是正式組織中的各級主管人員，他們對自己主管部門或單位負責；治理者是被任命的，具有法定權益去進行嘉獎和懲處；而領導者就可能是被正式組織任命的，也可能只是群體內自然產生的；領導者影響下屬行為的才能要大大超過正式職權所富于他們的范疇；當然，有效的治理者也是有效的領導者； 二、領導的構成要素領導的構成要素主要包括：權力或影響力；對人的懂得和勉勵；營造組織氣氛，建構組織文化；三、領導藝術領導一書與權術的本質區分主要表現在：兩者的目的、試試標準、活動方式和實際成效不同；四、領導者素養領導者素養的含義及特點素養是指人的生理和心理特點的外在表現；所謂領導者素養，是指領導者在

23、肯定的先天稟賦的成功特5- - -細心整理 - - - 歡迎下載 - - -第 5 頁，共 19 頁精品word學習資料 可編輯資料 - - - - - - - - - - - - - - - -征的基礎上，經過后天的學習、訓練和實踐錘煉，逐步形成的德智體各方面因素的綜合評估；領導者素養具有綜合性、時代性、動態性、層次性的特點；治理史上有代表性的素養理論（1）英國學者厄威克認為，領導者應具有的基本素養包括：自信心、個性、活力、潛力、判定力；（2）斯托根蒂通過調查，總結出領導者的品質包括：5 種身體特點，如精力、外貌、身體、年齡、體重； 4 種智力特點，假如斷性、說話流利、學問廣博等；16 種個

24、性特點，如適應性、進取心、特新、自信、獨立性、外向、見解獨到等；6 種與工作有關的特點，如責任感、事業心、毅力、首創性、堅持、對人的關懷等；9 種社交特點，如才能、合作、正直、誠懇、與人共事的技巧等；（3）美國普林斯頓高校包莫爾提出了領導者應具備的10 個條件，頗具代表性；這10 個條件是：合作精神、決策才能、組織才能、精于授權、善于應變、敢于求新、勇于負責、敢擔風險、敬重他們、品德高尚；公共治理部門領導著的基本素養結構：1、政治素養；2、業務素養；3、身體素養；4、心理素養；其次節領導理論一、領導行為和領導風格理論領導行為的結構維度和關懷維度領導風格四分圖理論治理方格論； 領導風格理論：專制

25、型、民主型和自由放任型三種基本事導風格；領導風格連續統一體理論；1、領導者做出并宣布決策；2、領導者“推銷決策”；3、領導者提出方案并答應提出問題；4、領導者提出一個可以修改的暫時性決策；5、領導者提出問題，征求建議，做出決策；6、領導者打算界限，讓集 體做出決策；7、領導者答應下屬在規定的界限內行使職權；二、領導權變理論（一）菲德勒權變理論1、三種情形因素：領導者和下屬之間的關系；任務結構；職位權力；2、兩種基本風格：關系取向和任務取向；3、三種情形因素依據各自程度不同組合成八種不同的類型6- - -細心整理 - - - 歡迎下載 - - -第 6 頁，共 19 頁精品word學習資料 可編

26、輯資料 - - - - - - - - - - - - - - - -（二）赫塞和布蘭查德的情境領導理論四種不同的領導風格：命令型、說服型、參加型、授權型；同時，與上述四種領導風格相對應，赫塞和布蘭查德又把下屬的成熟度從低到高分成四個等級，并把兩者聯系起來構成衣服關于不憐憫形下領導者風格曲線圖；各個階段的成熟度有其自身的特點；第一階段（ M1 ）：下屬對執行某項任務既無才能，又不愿意，因此他們既不能圣人工作又不能被信任；其次階段（ M2 ）：下屬缺乏才能，但愿意完成必要的工作，他們有積極性，但目前缺乏足夠的技能；第三階段（ M3 ）：下屬有才能卻不愿意干領導期望他們做的工作；第四階段（M4 ）

27、：下屬既有才能又愿意干讓他們做的工作；（三）羅伯特.豪斯的途徑目標理論四種類型：支持型、參加型、指令型、成就型；7- - -細心整理 - - - 歡迎下載 - - -第 7 頁，共 19 頁精品word學習資料 可編輯資料 - - - - - - - - - - - - - - - -（四）史蒂文 .克爾和約翰 .杰邁爾的領導替代理論具體表現如下：就下屬的特點而言，下屬經過專業培訓，并有豐富的工作體會和實踐才能，工作本身就讓人感到中意，這時候對他進行知道就沒有必要，由于他已經具備必需的學問和才能，知道該怎樣做，如何去做；就任務的特點而言，假如任務本身比較簡潔，屬程序化的或重復性的，下屬能很快把

28、握基本 的技能，無須領導哦進行管飯的培訓和知道；另外，當任務能由運算機給于反饋時，領導者就不那么重要 了；就組織的特點而言，一個具備了完備具體的規章制度的組織，下屬在認真學習熟識以后，過多的知 道顯得沒有必要；一、勉勵的含義第三節勉勵理論勉勵是指針對人的各種需要而給于適當滿意，從而激發、加強和維護人的行為并指引行為指向特定目標的一個過程；這一含義包括需要、努力和組織的目標三個方面的因素；二、人性假設理論現代治理思想的進展，實質上也表達了組織治理人員對人的本性及其行為的基本觀點和看法的進展；（一）麥格雷戈的X 理論 Y 理論X 理論認為：一般人天生就懶散，已有機會就會躲避工作；一般人缺乏雄心壯志

29、，不愿承擔責任，寧愿被人領導；一般人天生以自我為中心，對組織需要漠不關懷；一般人天生反對變革，安于現狀；一般人都缺乏勵志，易于受到欺詐和煽動；Y 理論認為：人并非天生懶散，要求工作是人的本能；在適當的條件下，人不但能接受，而且能主動地承擔責任；大多數人對自己參加的工作目標能夠自我只會和自我掌握，不需要組織的強制和懲處；大多數人都具有豐富的想象力和制造力，都能處理好工作中遇到的問題；在現代社會生活條件下，一些人的潛能只得到了部分的發揮；（二）沙因有關人類特性的四種假設：理性經濟人假設；社會人假設；自我實現人假設；復雜人假設；三、勉勵理論（三）維克多 .弗洛姆的期望理論勉勵力氣（ M ）=效價（

30、V ）×期望值（E）；需要做好以下幾個方面的工作：第一，應合理設置工作目標，和諧好努力與績效的關系；其次，貫徹功績制原就；最終，領導者仍應留意明白員工的需求，盡量使酬勞與需要相對應；（四）亞當斯的公正理論（五）強化理論兩大類型：正強化、負強化；四、勉勵技巧治理者不僅需要明白和爭論勉勵理論，在運用這些理論時仍需把握勉勵人的技巧；（一）明白人的真實需要，遇見和引導人的行為1、一般人常有的基本需要和愿望；2、把握人真實的需要（二）激發人們積極性的治理技巧1、成功的勉勵治理技巧8- - -細心整理 - - - 歡迎下載 - - -第 8 頁，共 19 頁精品word學習資料 可編輯資料 -

31、- - - - - - - - - - - - - - -（1）制造條件，增加職工收入（2）滿意一個人發表創見的愿望（3）滿意一個人制造價值的愿望（4）給予一個人歸屬感（5）滿意一個人需要自由的愿望（6）賞識人們的努力（7）滿意人們對獵取新體會的欲望（8）敬重人格（9）參加掌握2、可考慮的嘉獎及夸獎方法薪酬與嘉獎增加責任對個人和群體實行適當敏捷的優惠職務與位置的升遷誠心的嘉許與夸獎社交活動一、溝通的特點和功能第四節溝通溝通是意義的傳遞與懂得；溝通的特點包括語言溝通和非語言溝通；溝通的主要功能：掌握、勉勵、心情表達、獵取信息；二、溝通的過程與流向溝通過程及其七個構成部分：信息的發送者；信息聯結的

32、各個部分；編碼；渠道；譯碼；接受者；反饋；溝通的流向：1、橫向溝通即平行溝通，是指發生在內部統計層次成員之間相互的信息溝通；如組織內部各職能部門之間、員工之間的信息溝通；在組織中，橫向溝通比縱向溝通更常常，緣由是橫向溝通通常被認為要少一些障礙；這種溝通方式在組織信息溝通中有特殊的作用，有助于加強各部門之間的聯系、明白、協作與團結，削減各部門之間的沖突和沖突，改善人際關系；2、縱向溝通總系那個溝通是指在等級組織中，依據上下級隸屬關系所進行的信息溝通；縱向溝通包括自上而下的溝通和自下而上的溝通；前者指信息在組織內部從較高層次向較低層次傳遞的溝通過程；它可以表現為上級給于下級的命令、指示、知道、文件

33、和規定等；后者是指信息在組織內部從較低層向較高層傳遞的溝通過程，如下級向上級反映一件、回報工作情形、提出建議和要求等；在實踐中，由于種種緣由，大多數組織較重視自上而下的溝通，而忽視了自下而上的溝通；成功的溝通應當在兩者之間實現平穩；在治理中，橫向溝通、自上而下的溝通和自下而上的溝通都缺一不行；恒心啊過溝通應盡量做到廣泛和準時，以保證和諧一樣和人際和諧；縱向溝通應盡量縮短渠道，以保證信息傳遞的快速與精確；三、溝通網絡9- - -細心整理 - - - 歡迎下載 - - -第 9 頁，共 19 頁精品word學習資料 可編輯資料 - - - - - - - - - - - - - - - -正式溝通

34、的含義及優缺點正式溝通一般指在組織系統內，依據組織明文規定的原就進行的溝通，前面所提的橫向和縱向溝通都屬于正式溝通；正式溝通的有點是約束力強、溝通成效好，但其缺點是組織治理層次多、溝通渠道長，因而信息傳遞速度慢，簡潔造成信息缺失；正式溝通有五種形狀：鏈式溝通；環式溝通；Y 式溝通；輪式溝通；全通道式溝通；溝通媒介的豐富性非正式溝通的含義及優缺點非正式溝通是指在正式溝通不受組織監督，是由組織成員自行選擇途徑進行的；如員工的生日聚會，工會組織的文員活動；走訪，傳播小道消息等；其特點是比較敏捷便利，信息溝通速度快；但非正式溝通也有肯定的片面性，信息簡潔被夸大或曲解；四、溝通障礙及其克服溝通中的障礙：

35、個人因素、人際因素、結構因素、技術因素；溝通障礙的克服溝通障礙的克服一般有以下準就：懂得溝通的重要性，正確對待溝通；培育“聽”的藝術；制造一個相互信任、有利于溝通的小環境；縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性；建立特殊委員會，定期加強上下級的溝通；加強平行溝通，促進橫向溝通；五、沖突與談判沖突是指由于某種差異而引起的抵觸、爭執或爭斗的對立狀態；沖突產生的緣由主要有：溝通差異結構差異個體差異沖突的治理沖突治理世紀上包括兩個方面：一是治理者要設法排除沖入產生的負面效應；而是要求治理者激發沖突，利用和擴大沖入對組織產生的正式效應；具體來講：謹慎地選擇你想處理的沖入；認真爭論沖入雙

36、方的代表任務；深化明白沖入的根源；妥當選擇處理方法；通常的處理方法有五種：回避、遷就、強制、妥協、合作；有效談判的實現治理者實現有效的談判，一般要堅持以下原就：理性分析談判的時間；明白談判對手；抱著誠心開頭談判；原就性與敏捷性相結合；一、掌握的含義第五章掌握第一節掌握概述掌握是依據既定的標準，檢查和衡量治理工作是否按方案進行，如有偏差就查找分析緣由，發出指令，并做出改進，以確保組織目標順當實現的治理活動過程；掌握的必要性1、組織環境的不確定性；2、組織活動的復雜性；3、治理失誤的不行防止性；二、掌握的基本條件、特點與功能實施掌握的三個基本條件1、制定科學的、切實可行的方案；2、建立特地履行掌握

37、職能的組織機構；3、建立暢通的信息溝通渠道；掌握的特點：掌握具有整體性；治理掌握具有動態性；治理掌握是作為人的掌握；治理掌握是提高職工才能的重要掌握；掌握的基本功能：1、監督功能；2、糾偏功能；3、和諧功能；4、勉勵功能；三、掌握的類型10- - -細心整理 - - - 歡迎下載 - - -第 10 頁，共 19 頁精品word學習資料 可編輯資料 - - - - - - - - - - - - - - - -掌握依據不同的分類標準可以分成如干類型；典型的分類有：預防性掌握和更整形掌握；預先掌握、過程掌握和事后掌握；反饋掌握和前饋掌握；直接掌握和間接掌握；各種掌握的內容、方法、優缺點等（一）依

38、據掌握活動的性質，可以把掌握氛圍預防性掌握和更整形掌握1、預防性掌握預防性掌握是為了防止資金、時間或其他資源的損耗，而才去的一種預防保證措施；使用這種掌握措施，要求對整個運動活動的關鍵點有比較深刻的懂得，能預見問題；一般說來，像法律法規、規章制度、工作程序、人員訓練和培育方案等，在治理活動中，都起著重要的預防掌握的作用；當然，這些預防性措施能否真正被遵守，仍必需有良好的監控機構作為保證；2、更正性掌握更正性掌握往往是由于治理者沒有預見到問題，當問題顯現后而使用的一種掌握措施；在實踐中，這種掌握用得也是較為廣發的；這一掌握的目的是，當顯現偏差時，使行為或實施進程返回到預見確定的或所期望的水平；（

39、二）依據掌握活動進程的階段，可以講掌握劃分為預見掌握、過程掌握和事后掌握；1、預見掌握預見掌握位于治理活動過程的初試端；在這一點上進行掌握，可以防止組值使用不合要求的資源，保證組織的投入在數量和質量上達到預定的目標，在整個活動開頭之前能剔除那些在制造過程中難于挽回的先天缺陷；如干部的招錄考核、入學的考試和體驗；領導審查工作方案等，都是預見掌握的例子； 2、過程掌握過程掌握是對正在進行的活動給于知道與監督，以保證活動按規定的政策程序和方法進行；這一掌握一般都是在現場進行，而遙控不能取得良好的成效；知道和監督應當遵循方案中所確定的組織方針、政策與標準；同時，知道和掌握的內容應當和被掌握對象的工作特

40、點行適應；一般地講，對于簡潔重復的體力勞動也可以才去眼里的監督可以導致良好的工作成效；而對于制造性勞動，掌握的內容應當轉向如何制造出良好的工作環境；德高望重、秉公執法且能具體問題具體分析，恰當地運用了掌握方法和技巧的人，從事指控工作往往簡潔收到良好的掌握成效；3、事后掌握事后掌握是在治理活動中顯現最早因而歷史最久的掌握類型，傳統的掌握方法幾乎都是屬于這一類型；事后掌握位于治理活動過程的終點，把好這最終一關，才不會使錯誤的勢態擴大，有助于保證系統處于正常狀態；但是事后掌握的致命缺點在于，整個治理過程已經借宿或者說整個活動已經告一段落，治理活動中顯現的偏差已在系統內部造成損害，并且無法補償；（三）

41、依據掌握信息的類型可以把治理掌握劃分為反饋掌握和前饋掌握1、反饋掌握反饋掌握就是用過去的情形指導現在和將來，從而實現對治理過程的掌握；掌握論的創始人維納曾指出，自然界經由信息反饋來發覺錯誤，并引導訂正錯誤的過程，以此來掌握他們自身；維納的掌握論及掌握系統幾乎適合于一切掌握過程，治理掌握也不例外，治理掌握活動往往是借助信息反饋來實現的；在世紀工作中，治理人員在分析偏差產生的緣由之后，必需設計出實行更正措施的程序或方法，以便確保掌握活動達到預期的目的；2、前饋掌握盡管反饋掌握運用廣泛，但它不能解決一切問題，其主要緣由是時滯問題，即從發覺偏差到實行更正措施之間可能有時間推遲現象；為明白決這類問題，前

42、饋掌握可以收到很好的成效；前饋掌握又稱知道將來的掌握，它的具體方法是不斷利用最新信息進行猜測，把所期望的結果同猜測的結果進行比較，才去措施使投入的實施活動與期望的結果相吻合；如一個企業猜測下個月銷售要比這個月低得多，于是實行廣告措施、推銷以及引進新產品等，以便改進世紀銷售量；可以說，前饋掌握的著眼點是通過猜測被掌握對象的投入或者過程而進行掌握，以保證獲得所期望的產出；前饋掌握能夠有效地解決反饋掌握可能顯現的時滯問題；（四）依據掌握的手段可以把掌握劃分為直接掌握和簡介掌握1、直接掌握11- - -細心整理 - - - 歡迎下載 - - -第 11 頁，共 19 頁精品word學習資料 可編輯資料

43、 - - - - - - - - - - - - - - - -直接掌握是掌握者與被掌握對象直接接觸進行掌握的形式；在等級制度中，廠長對各職能科室的掌握屬于直接掌握；在現代治理活動中，人們能把通過行政進行的掌握懂得為直接掌握，這主要是指國家同企 業的關系；直接掌握是一種運用權力等級結構體系，采納行政命令的方法，它是一種最直觀、也是最簡潔、能獲得直接成效的掌握方法；但是，這一方法的運用，要留意處理好信息反饋的時滯現象和直接可掌握容 易無虐組織中人的因素等問題，防止這一方法的負面作用；2、間接掌握間接掌握是掌握者與被掌握對象之間不直接接觸，而是通過中間媒介進行掌握的形式；如企業中工段長的掌握，就是

44、借助于車間主任而實行的間接掌握；在現代經濟治理中，人們習慣于把利用經濟杠桿進行的掌握稱為間接掌握；在市場經濟條件下，主要的經濟杠桿有稅收、價格、信貸等；間接掌握削減了需要處理的信息量，調動了企業的積極性，有利于整個經濟系統達到更優的小姑；當然，在實際運用中，也要留意克服這一方法可能的缺陷：假如被掌握者缺乏自我約束力，簡潔導致失控；經濟政策的穩固性和敏捷性之間的沖突，有時會影響到間接掌握的有效性；四、有效掌握的基本要求掌握應當同方案與組織想適應；掌握應當突出重點，強調例外；掌握應當具有敏捷性、準時性和適度性；掌握應當具有客觀性、精確性和具體性；掌握過程應防止顯現目標扭曲問題；掌握工作做應留意培育

45、成員的自我掌握才能；其次節掌握過程一、指定掌握標準指定掌握標準是掌握工作的起點；掌握標準的實質和要求：簡明性、適用性、一樣性、可行性、可操作性、相對穩固性、前瞻性；掌握標準的指定包括三方面的內容：確立掌握對象；選擇關鍵掌握點；制定掌握標準；掌握標準可分為定量標準和定性標準兩大類；制定掌握標準常用的方法有：統計運算法、體會估量法、工程方法；二、衡量實際工作確定衡量的項目、衡量的方法、衡量的頻度、衡量的主體等相宜的衡量方式；衡量實際工作的要求衡量實際工作，應把握以下四項基本要求：以系統檢查為主，綜合運用各種衡量方法，全面、準確地明白和反映世紀的工作業績；定期進行，使之稱為常常性的工作；要有制度保證

46、，建立統計制度、報告制度、保鏢制度、總結制度等必要的規章制度，以保證衡量工作的順當進行和取得良好成效；抓住重點，對于需要加強掌握的關鍵環節，應重點檢查，以使掌握更有針對性；建立治理信息系統：信息及其分類；治理信息系統；三、鑒定偏差并實行矯正措施偏差可以分為有利偏差和不理偏差；偏差產生的緣由產生偏差一般有四類緣由：由于外部環境的變化，使得組織原定目標和方案無法實現；對于這類因素治理者一般無法掌握，只能調整組織的目標和方案，以排除不良影響；由于組織調整了經營方針和經營策略；原先制定的方案不合理，需要調整方案；治理不佳；確定矯正措施實施的對象導致方案目標或標準調整的緣由可以歸納為兩方面：原先的方案或

47、標準指定得不科學，在執行中發生了問題；由于客觀環境發生了預料不到的變化，原先被認為正確的方案不在適應新形勢的需要；選擇適當的矯正措施治理掌握中的掌握或矯正措施選擇：1、糾偏； 2、調適；在掌握措施的選擇與實施過程中需要留意的問題：1、保持矯正方案的雙重優化；2、充分考慮原有方案實施的影響；3、進行糾偏時要努力爭取多數人的支持；掌握偏差的六種手段：1、人員配備掌握；2、實施評判掌握；3、正式組織結構掌握；4、政策與法規12- - -細心整理 - - - 歡迎下載 - - -第 12 頁，共 19 頁精品word學習資料 可編輯資料 - - - - - - - - - - - - - - - -掌

48、握； 5、財務掌握；6、自適應掌握；一、財務掌握第三節掌握方法財務掌握的方法：預算掌握、財務審計、財務分析；二、人員行為的掌握治理掌握中最主要的就是對人的行為的掌握，由于任何組織中最關鍵的資源是人，任何搞笑的組織都擁有能高效率完成指派任務的優秀人員；人員行為的掌握方法主要是：堅決式評判方法，實地審查法；三、綜合掌握法綜合掌握法使用范疇較廣，綜合掌握法的方法有：資料設計掌握法；審計掌握法；網絡分析技術；目標治理；第 7 章一、治理方法是實施治理活動，完成治理任務，達成治理目標的方式、手段、形式和程序；二、治理方法的主要層次：具有指導意義的治理哲學、治理理論方法、治理方法論；具有普遍意義的一般方法

49、，如行政方法、法律方法、經濟方法等；具有特殊治理職能的具體治理方法和實際應用的技術、工具手段等；三、治理方法的分類：依據治理活動所依據的對治理對象人性的假設、針對的治理對象需要的層次以及治理者運用權力的不同分為：剛性的治理方法和柔性的治理方法；依據治理對象范疇分：宏觀、中觀和微觀治理方法；依據治理對象性質分：人事、物資、資金、信息治理方法；依據所運用方法的量化程度分：定性和定量方法；四、治理方法綜合運用的理論基礎：治理哲學基礎：治理的世界觀和方法論、治理主客體沖突運動規律的科學；馬克思主義哲學即辨證唯物主義和歷史唯物主義；構成：治理辯證法、治理熟識論、治理文化和治理科學價值觀五、治理方法論基礎

50、：1. 系統論：客觀存在的事物實體，如干相互作用和相互依靠的組成部分綜合而成的具有特定功能的有機整體；自然系統和人造系統；組織- 人造系統：集合性- 整體功能大于各部分功能之和；相關性；目的性；環境適應性；2. 信息論：具有新內容、新學問的消息，事物實體的“神經”；作用：決策、制定方案的依據；指揮、建立良好秩序（和諧）的手段；有效掌握的工具；治理信息系統：信息工作應符合完整性、精確性、準時性和適應性的要求；3. 掌握論：借助于信息，使事物實體按預定目標運行；三個基本步驟；擬定掌握標準；衡量實際成果，并與掌握標準相比較，發覺偏差，找出緣由；實行措施，訂正偏差；六、剛性治理法：以“經濟人”假設為基

51、礎，基于治理對象生存和安全的需要，主要運用職位權力進行的 程序化治理；理論上，泰羅的科學治理理論，組織權威和專業分工；實踐上，傳統治理總體上較重視戰略、結構、體制等硬性因素；法律方法、行政方法、經濟方法；柔性治理方法：以“社會人”、“復雜人”、“自我實現人”等人性假設為基礎，主要運用非職位權力進行的人性化治理；理論上，梅奧的行為科學理論，員工的社會欲望，士氣；實踐上，現代治理在完善硬性因素的基礎上普遍較重視組織的思想、文化及精神等軟件；傳播方法、情感方法、心理方法剛性治理與柔性治理主要區分剛性治理柔性治理基 礎 不同組織權威、組織制度與職責權力；命令、監督與掌握對組織行為規范、規章制度的認知、

52、懂得與內化；共同價值觀和心理文化氛圍；啟示、引導和支持適 用 對象不同主要追求低層次需求的員工；對制造性要求較低的、衡量標準簡潔量化的工作高層次需求成為優勢動機，工作標準不易量化且對革新要求較高；更多的自治責任和個人制造性13- - -細心整理 - - - 歡迎下載 - - -第 13 頁，共 19 頁精品word學習資料 可編輯資料 - - - - - - - - - - - - - - - -優點規章制度的嚴格執行、便于和諧員工及其與組織之間的關系， 易于維護正常工作秩序；量化的工作績效標準，便利考核缺點降低敏捷性， 影響組織與外部環境的和諧，權責不完全對等的沖突和沖突；消極被動、 缺乏自

53、律自控積極性制造性，造成惰性深層次激發工作動機， 增強主人翁責任感， 挖掘潛能， 超常工作；利于形成集體主義和相互協作的精神；利于形成一種“防患于未然”的機制缺乏嚴格的工作職責分工，易形成沖突；缺乏明確工作標準，不易考核、評估工作績效剛性治理和柔性治理的綜合運用：剛性治理是治理工作的前提和基礎，是柔性治理的立足點；柔性管理是治理工作的“潤滑濟”，是剛性治理的“升華”；二者的有機結合才是高效益治理的源泉；一個組織 是以剛性治理為主、仍是以柔性治理為主，就完全取決于組織員工的素養、工作的性質及組織的文化傳統；第八章治理績效第八章治理績效治理績效是組織各項技能的成果、成效的綜合表現；治理成本是指組織位了獲得治理這一特有的稀缺性資源，必定要付出相應的代價；治理成本的構成：內部的組織成本：構建正式組織結構框架所需要的成本；內部組織治理機制的運行成本外部的交易成本：搜尋成本、談判成本、履約成本治理的機會成本：用來衡量舍棄其他選擇而導致的潛在缺失；托付代理成本：監督勉勵成本、承諾成本、剩余缺失治理成本的變動及其緣由組織規模：與外部交易成本反比，與內部組織成本正比；組織結構；組織文化；治理者才能；組織環境：對組織績效起著潛在影響的外部機構或力氣；產權制度：組織的全部權與經營