1、電子煙項目企業運營管理分析目錄第一章 行業背景分析3第二章 公司簡介5一、 公司基本信息5二、 公司簡介5第三章 監督機構7一、 有限責任公司的監督機構7二、 國有獨資公司的監督機構8第四章 企業戰略概述11一、 企業外部環境分析11二、 企業戰略的控制20第五章 目標市場戰略27一、 市場細分27二、 市場定位28第六章 市場營銷概述30一、 市場營銷管理的任務30二、 市場營銷觀念32第七章 分銷渠道系統評估36一、 分銷渠道運行績效評估36二、 渠道差距評估40第八章 企業倉儲與庫存管理44一、 企業倉儲管理的主要業務44二、 企業庫存管理與控制51第九章 人力資源規劃56一、 人力資源

2、規劃的含義與內容56二、 人力資源需求與供給預測58第十章 籌資決策65一、 資本結構理論65二、 杠桿理論68第十一章 電子商務的運作系統70一、 企業實施電子商務的運作步驟70二、 電子商務的交易模式及一般流程73第一章 行業背景分析作為香煙的代替品，電子煙是將特制的煙油變成蒸汽，與傳統卷煙有相近的煙霧、味道和感覺，且焦油、一氧化碳、亞硝酸等有毒物質的含量大幅降低，不會產生二手煙。近年來，隨著國家控煙政策的大力推行，以及國民健康生活意識的不斷提高，我國傳統煙草制品產量呈下降態勢，新型煙草市場獲得新的發展機遇，而電子煙作為新型煙草中的一類，同樣具有較好的發展前景。近年來，隨著消費者對電子煙產

3、品的接受程度不斷提高，電子煙在全世界越來越流行，市場規模不斷增長。在全球市場，發展到2019年，電子煙市場規模增長至45.3億美元，與上一年33.2億美元相比，增長近36.4%；而在中國市場，發展到2019年，電子煙市場規模增長至78.9億元，與上一年64.1億元相比，增長近23.1%，市場規模呈現逐年擴張的發展趨勢。電子煙作為一種替代香煙的電子產品，最初營造的是健康以及新潮的形象，主要宣傳其能有效降低有害成分的功能，也因此受到大眾的青睞，市場消費需求不斷擴大；再加上海外電子煙市場的發展態勢良好，中國電子煙行業也經歷了一段爆發式擴張時期。但煙草仍然具備成癮性，再加上行業進入技術門檻較低、行業局

4、勢混亂等原因，使得國家及各地政府先后出臺了一系列關于電子煙線上禁售的政策，線上銷售渠道被關閉，市場監管力度得到大大增強。由于市場監管的大大增強，線上銷售渠道被大量關閉，一部分電子煙品牌逐漸轉向線下銷售市場，其銷售場地除了便利店、3c門店加盟以及代理商直營等傳統線下渠道外，還出現了商場專賣店、商圈旗艦店等新型線下渠道，例如艾威電子煙、gjmme、喜霧以及雪加等，其線下門店多集中在核心商圈、大型商城等中心地點，進一步創新了電子煙產品的營銷模式。中國有著龐大體量的煙草市場，而電子煙作為傳統煙草的替代產品，在國內市場也同樣存在較大消費需求。而為了進一步規范市場發展，在近年來我國政府加強了對電子煙線上銷

5、售市場的監管力度，這在一定程度上打擊了國內電子煙品牌和資本的信心。而在此影響下，部分電子煙企業積極布局線下銷售市場，銷售門店多集中在核心商圈、大型商城等地點，進一步創新了電子煙產品的營銷模式。第二章 公司簡介一、 公司基本信息1、公司名稱：xxx（集團）有限公司2、法定代表人：范xx3、注冊資本：1090萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2013-8-267、營業期限：2013-8-26至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx9、經營范圍：從事電子煙相關業務（企業依法自主選擇經營項目，開展經營活動；依法須經批準的項目，經相關部

6、門批準后依批準的內容開展經營活動；不得從事本市產業政策禁止和限制類項目的經營活動。）二、 公司簡介公司自成立以來，堅持“品牌化、規?；?、專業化”的發展道路。以人為本，強調服務，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰略轉型和管理變革，實現了企業持續、健康、快速發展。未來我司將繼續以“客戶第一，質量第一，信譽第一”為原則，在產品質量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。展望未來，公司將圍繞企業發展目標的實現，在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業務體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業務模式的創新，加強團隊能力建設，提升核心競

7、爭力，努力把公司打造成為國內一流的供應鏈管理平臺。第三章 監督機構一、 有限責任公司的監督機構（一）有限責任公司監事會的組成公司法規定，有限責任公司設監事會，其成員不得少于3人。股東人數較少或者規模較小的有限責任公司，可以設1-2名監事，不設監事會。監事會應當包括股東代表和適當比例的公司職工代表，其中，職工代表的比例不得低于具體比例由公司章程規定。監事會中的職工代表由公司職工通過職工代表大會、職工大會或者其他形式民主選舉產生。監事會設主席一人，由全體監事過半數選舉產生。監事會主席召集和主持監事會會議。監事會主席不能履行職務或者不履行職務的，由半數以上監事共同推舉一名監事召集和主持監事會會議。董

8、事、高級管理人員不得兼任監事。監事的任期每屆為3年。監事任期屆滿，連選可以連任。監事任期屆滿未及時改選，或者監事在任期內辭職導致監事會成員低于法定人數的，在改選出的監事就任前，原監事仍應當依照法律、行政法規和公司章程的規定，履行監事職務。（二）有限責任公司監事會的性質及職權監事會是對董事、經理執行業務的情況進行監督的專門機構。公司法規定，有限責任公司監事會與股份有限公司監事會的職權相同，監事會或不設監事會的公司的監事行使下列職權：檢查公司財務。對董事、高級管理人員執行公司職務的行為進行監督，對違反法律行政法規、公司章程或者股東會決議的董事、高級管理人員提出罷免的建議。當董事、高級管理人員的行為

9、損害公司的利益時，要求董事、高級管理人員予以糾正。提議召開臨時股東會會議，在董事會不履行法律規定召集和主持股東會會議職責時召集和主持股東會會議。向股東會會議提出提案。（三）有限責任公司監事會的議事規則監事會每年度至少召開一次會議，監事可以提議召開臨時監事會會議。監事會的議事方式和表決程序，法律有規定的除外，由公司章程規定。監事會決議應當經半數以上監事通過。監事會應當對所議事項的決定做成會議記錄，出席會議的監事應當在會議記錄上簽名。二、 國有獨資公司的監督機構國有獨資公司的監事會制度是：由國有資產監督管理機構派出監事組成專門外部監督機構對公司經營進行監督。向國有獨資公司派出監事會的目的是從體制上

10、、機制上加強對國有企業的監管，促進企業董事、高級管理人員忠實勤勉地履行職責，確保國有資產及其權益不受侵犯。國有獨資公司的監事會由國有資產監督管理機構代表政府派出，對派出機構負責，不受企業控制，與現實中大量存在的由公司內部人員組成、受內部人員控制的監事會不同，因而又稱其為外派監事會。為整合審計監督力量，減少職責交文分散，避免重復檢查和監督盲區，增強監督效能，2018年3月，第十三屆全國人民代表大會第一次會議批準的國務院機構改革方案，將國務院國有資產監督管理委員會國有重點大型企業監事會的職責劃入審計署（一）國有獨資公司監事會的組成公司法規定，國有獨資公司的監事會成員不得少于5人，監事會成員包括國有

11、資產監督管理機構派出的專職監事和職工代表出任的監事。國有資產監督管理機構派出的專職監事由國有資產監督管理機構任命。為了加強公司的民主管理，發揮職工參與公司監督管理的積極性，公司法規定，監事會要有職工代表參加。（二）國有獨資公司監事會的職權國有獨資公司監事會的職權主要包括：檢查公司財務。對董事、高級管理人員執行公司職務的行為進行監督，對違反法律、行政法規、公司章程或者股東會決議的董事、高級管理人員提出罷免的建議。當董事、高級管理人員的行為損害公司的利益時，要求董事、高級管理人員予以糾正。列席董事會會議，并對董事會決議事項提出質詢或者建議。發現公司經營情況異常時可以進行調查，必要時可以聘請會計師事

12、務所協助工作。向股東會會議提出提案。依照公司法的規定，對董事、高級管理人員提起訴訟。第四章 企業戰略概述一、 企業外部環境分析外部環境分析是企業戰略管理的基礎，其任務是根據企業目前的市場位置和發展機會來確定未來應該達到的市場位置。外部環境分析主要包括宏觀環境分析和行業環境分析。（一）宏觀環境分析宏觀環境又稱一般環境，是指在國家或地區范圍內對一切行業部門和企業都將產生影響的各種因素或力量。企業可以采用pestel分析法對企業外部的宏觀環境進行戰略分析。政治環境是指制約和影響企業的各種政治要素及其運行所形成的環境系統。政治是一種重要的社會現象。要考察企業面臨的宏觀環境，政治因素及其運行狀況是企業宏

13、觀環境中的重要組成部分，主要包括政治制度、政治體制、政治結構、方針政策和政治形勢等多個方面。政治因素給企業帶來的影響異常巨大和明顯，同時影響企業生存和發展的其他社會因素也都會因為政治條件及狀況的不同而對企業產生不同的影響。經濟環境是指企業所在地區或國家國民經濟發展的概況，主要包括宏觀和微觀兩個方面的內容。宏觀經濟環境主要是指一個國家的人口數量及其增長趨勢，國民收入、國民生產總值及其變化情況以及通過這些指標能夠反映的國民經濟發展水平和發展速度。微觀經濟環境主要是指企業所在地區或所服務地區的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況和就業程度等因素。這些因素直接決定著企業目前及未來的市場大小。企業的經濟

14、環境分析就是要對以上的各個要素進行分析，運用各種指標，準確地分析經濟環境對企業的影響，從而制定出正確的企業經營戰略。社會環境是指企業所處的社會結構、社會風俗、宗教信仰、價值觀念、行為規范、生活方式、文化傳統、消費偏好、人口狀況與地理分布等因素的形成與變動情況。這些因素是人類在長期的生活和成長過程中逐漸形成的，人們總是自覺或不自覺地接受這些行動準則的影響。各個國家和民族都有其各不相同的社會文化，這些因素對企業戰略運營和經營決策均產生顯著的影響?？萍辑h境是指企業所在地區或國家的科技水平、科技政策、新產品開發能力以及技術發展動向等科技要素的集合。企業的發展在很大程度上受到科學技術方面因素的影響。科技

15、進步會給企業提供有利的發展機會；也會給企業帶來相應的威脅。企業必須密切關注最新的技術發展趨勢，以便及時進行企業戰略的制定和調整生態環境是指影響企業生存與發展的水資源、土地資源、生物資源以及氣候資源等因素的集合，是關系到社會和經濟持續發展的復合生態系統。生態環境通過外部效應對企業的成本產生影響，有利的生態環境會給企業帶來正外部效應，降低企業的生產成本。不利的生態環境會阻礙企業的綠色可持續發展。隨著工業化、城鎮化和市場化進程的加快推進，企業不合理地開發利用自然資源對于生態環境的破壞不容小覷。企業只有秉承綠色環保的理念，崇尚低碳經濟、循環經濟、綠色經濟、節能減排、保護環境，才能實現企業的長期穩定發展

16、。法律環境是指與企業相關的社會法制系統及其運行狀態，主要包括國家和地方的法律法規，國家司法、行政執法機關等因素。法律法規對企業的規范和發展起到了保障、監督和限制的作用。隨著社會經濟的發展，企業所處的市場環境日趨復雜，隨之面臨各種顯在和潛在的法律問題。企業的戰略制定和經營決策都必須合法合規，遵循國家和地區的法律法規企業可以通過對以上六個方面因素的綜合分析，從總體上把握宏觀環境，并評價這些因素對企業戰略目標和戰略制定的影響，從而有效地制定、選擇、調整企業的發展方向和未來戰略（二）行業環境分析1、行業生命周期分析行業生命周期是行業演進的動態過程。同任何事物一樣，每一行業都有自己產生和衰退的過程。行業

17、生命周期分為四個階段。（1）形成期。形成期是指某一行業剛出現的階段。在此階段，有較多的小企業出現，因為企業剛建立或剛生產某種產品，忙于發展各自的技術能力而不能全力投入競爭，所以競爭壓力較小。研究開發和工程技術是這個階段的重要職能，在營銷上則側重廣告宣傳，增進顧客對產品的了解。（2）成長期。進入成長期，行業的產品已較完善，顧客對產品已有認知，市場迅速擴大，企業的銷售額和利潤迅速增長。同時，有不少后續企業參與進來，行業的規模擴大，競爭日趨激烈，那些不成功的企業已開始退出。市場營銷和生產管理（提高質量和降低成本）成為關鍵性職能。（3）成熟期。進入成熟期后，一方面，行業的市場已趨于飽和，銷售額已難以增

18、長，在此階段的后期甚至會開始下降；另一方面，行業內部競爭異常激烈，企業間的合并、兼并大量出現，許多小企業退出，于是行業由分散走向集中，往往只留下少量的大企業。產品成本控制和市場營銷的有效性成為影響企業成敗的關鍵因素。（4）衰退期。到了衰退期，市場萎縮，行業規?？s小，行業中留下的企業越來越少，競爭依然很殘酷。這一階段的行業就是“夕陽行業”，可能延續一段較長的時間，也可能迅速消失。2、行業競爭結構分析著名戰略管理學家邁克爾波特教授提出的“五力模型”分析法是分析行業結構的重要工具。在一個行業里，普遍存在著五種基本競爭力量，即潛在進入者的威脅、行業中現有企業間的競爭、替代品的威脅、購買者的談判能力和供

19、應者的談判能力。這五種基本競爭力量的狀況以及綜合強度，引發行業內在結構的變化，從而決定著行業內部競爭的激烈程度，決定了誰是行業中獲得利潤最大化的最終贏家。（1）潛在進入者的威脅。如果潛在的競爭對手帶著新增生產能力進入市場，必然要求分享市場份額和資源，因而構成對現有企業的威脅。這種威脅的大小依進入市場的障礙、市場潛力以及現有企業的反應程度而定。進入市場的障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策、不受規模支配的成本劣勢、自然資源、地理環境等方面。新企業進入一個行業的可能性大小，取決于進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益，所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相

20、對大小情況。（2）行業中現有企業間的競爭。在大多數行業中，企業之間是相互依存的。一個企業的競爭性行為無疑將會引起其他企業的反競爭行為。行業內現有企業的競爭激烈程度取決于行業市場集中度的大小、行業增長速度的快慢、固定費用和存儲費用的高低、產品特色與用戶的轉變費用、退出壁壘等。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售后服務等方面。（3）替代品的威脅。向市場提供任何一種產品或服務的企業都在不同程度上受到替代品的威脅。這種威脅可以是直接的，也可以是間接的，它主要表現為替代品對企業產品價格的限制。替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，替代品所能產生的競爭壓力就越大；而這種來自替代品生產

21、者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。（4）購買者的談判能力。購買者可以通過壓價、要求提供更好的質量和服務，使供應者相互傾軋來極大地影響企業。當一名購買者或一群購買者具有以下特征時，便具有較強的談判能力：購買供應者的大部分產品或服務；具有自主生產該產品的潛力；有許多可供替代的供應者；轉向其他供應者的成本很低。（5）供應者的談判能力。供應者可以通過提價、降低產品或服務的質量來影響企業。當供應者具有以下特征時，將處于有利的地位：供應者的行業由少數企業控制，而購買者卻很多；沒有替代品；購買者只購買供應者產品的一小部分。3、戰略群體分析戰略群

22、體是指一個行業內執行同樣或相似戰略并具有類似戰略特征或地位的一組企業。評價企業戰略的相同或相似之處，主要是指這一組企業的戰略及其競爭地位的決策變量比較接近，這些決策變量主要是指企業規模、產品技術選擇、產品質量水平、垂直化分工程度、分銷渠道選擇等。如果行業中各企業的戰略基本一致，市場地位相稱，那么該行業實際上就只有一個戰略群體；相反，在另一個極端上，如果行業中的競爭企業所追求的競爭策略互不相同，各自在市場上的競爭地位也有著很大的差別，那么在該行業中，有多少競爭廠商就有多少戰略群體。行業中戰略群體的競爭主要包括以下兩種。戰略群體內的競爭。在戰略群體內部，由于各個企業的優勢不同，彼此間會形成競爭。同

23、一戰略群體內的企業雖然采用相同的戰略，但各企業在實施戰略的能力上會有差別，即在管理能力、生產技術能力、研究開發能力與銷售能力等方面存在差別。能力強的企業就會占優勢，處于有利地位。戰略群體間的競爭。在行業中，如果存在兩個以上的戰略群體，群體間就有可能相互為對方設置進入障礙，導致戰略群體間的競爭。各戰略群體經濟效益的差別，實際上就是各戰略群體競爭的結果。戰略群體間抗衡的程度，是由許多因素決定的。戰略群體間的競爭激烈程度不僅影響著整個行業的潛在利潤，而且在對付潛在的進入者、替代產品、供應者和購買者等方面表現出很大的差異性。一般來說，戰略群體間的市場相互牽連程度、戰略群體數量以及它們的相對規模、戰略群

24、體之間的產品差異化、戰略群體采用戰略的差異四個方面的因素決定著一個行業中戰略群體之間競爭的激烈程度。（三）外部因素評價矩陣（externalfactorevaluationmatrix，管理矩陣）是對企業的關鍵外部因素進行分析和評價的常用方法。其做法是先從機會和威脅兩個方面找出影響企業未來發展的關鍵因素，然后根據各個因素影響程度的大小確定權重，再按企業對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分并計算每個因素的加權分數，最后計算出企業的總加權分數。通過外部因素評價矩陣，企業可以把自己所面臨的機會與威脅匯總，明確企業自身對外部環境和競爭做出的反應是積極有效的，還是消極無效的。管理矩陣的使用可分

25、為以下五個步驟。（1）列出關鍵因素。關鍵因素分為機會和威脅兩大類，因素總數控制在10-20個。首先列舉機會，其次列舉威脅，盡量具體，盡可能采用百分比、比率和對比數字等。（2）賦予每個因素以權重。所有因素的權重總和必須等于權重反映該因素對于企業在行業中取得成功的影響程度的相對大小，機會往往比威脅得到更高的權重，但當威脅因素特別嚴重時也可得到高權重。確定權重時，主要以行業為基準，同時注意將各個具體機會或威脅因素對行業的整體影響與對企業的具體影響結合起來考慮。（3）按照企業現行戰略對關鍵因素的有效反應程度，為各關鍵因素進行評分。分值范圍為1-4分。其中，4分代表反應很好，3分代表反應超過蘋均水平，2

26、分代表反應為平均水平，1分代表反應很差。評分反映了企業現行戰略的有效性，因此它是以企業為基準的。（4）計算每個因素的加權分數。用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數。（5）將所有因素的加權分數相加，即得到企業的總加權分數?？偧訖喾謹档姆秶际菑淖畹偷?分到最高的4分，平均分為5分?？偧訖喾謹档陀?分的，對外部影響因素的反應程度相對較差，企業需要改i經營戰略以適應外部宏觀環境的變化；高于5分，則說明企業對外部影響因素能做出較好的反應，企業經營戰略是積極有效的。由于指標的選擇、權重的確定和評分過程均有一定的主觀性，不同專家的評價會存在一定差異。因此，采用管理矩陣評價時，應力求科學、

27、客觀，保證評價方法使用的有效性。二、 企業戰略的控制企業戰略控制是指企業戰略管理者及參與戰略的實施者根據戰略目標和行動方案，對戰略的實施情況進行全面的評審，及時發現偏差并糾正偏差的活動。（一）戰略控制的原則（1）確保目標原則。戰略控制過程是確保實現企業目標的過程，通過執行戰略計劃確保戰略目標的實現。既要控制短期性經營活動，也要控制長期性戰略活動。（2）適度控制原則?？刂七^程要嚴格但不乏彈性，切忌控制過度。控制的范圍、程度和頻度要恰到好處，否則，控制過多可能會引起混亂和目標移位。（3）適時控制原則?？刂埔莆者m當時機、選擇適當的契機進行戰略修正，要盡可能避免在不該修正時采取行動或者在需要修正時沒

28、有及時采取行動。（4）適應性原則?？刂埔軌蚍从巢煌洜I業務的性質與需要。經營業務有大有小，對實現組織目標的影響力有輕有重。只有根據各部門的業務范圍、工作特點等制定不同的監控標準和方式，才能適應不同的經營業務的需要。（二）戰略控制的流程戰略控制的目標是使企業戰略的實際實施效果盡量符合戰略的預期目標。為了達到這點，戰略控制過程可以分為四個步驟，即制定績效標準、衡量實際績效、審查結果以及采取糾偏措施。（1）制定績效標準。嚴格地說，戰略控制過程應該從戰略計劃及對戰略方案評價開始?？刂茦藴驶驕y評標準是在戰略計劃指導下建立的，它是測評實際績效和預期績效的尺度。俗話說，無規矩不成方圓。同樣，沒有標準也難以

29、進行戰略控制。因此，戰略控制的重點是，選擇建立哪些標準以及怎樣控制。（2）衡量實際績效。將企業的實際績效與控制標準進行比較，衡量或評價企業活動的實際績效是否符合標準，以便采取有效的對策。首先，每種標準都要有其定量的指標，定量指標強化了評價過程的客觀性和可比性。其次，在實際衡量過程中還存在著許多難以定量表示的控制標準，通常采用的是定性描述與主觀判斷相結合的測評方法。：（3）審查結果。對收集到的信息資料與既定的企業評價標準和企業戰略目標進行比較和評價后，還需找出實際活動成效與評價標準的差距及其產生的原因。這是發現戰略實施過程中是否存在問題和存在什么問題，以及為什么存在這些問題的重要過程。要做好這項

30、工作，需要正確選擇控制方法和控制機制，并在適當的時間、地點來進行。（4）采取糾偏措施。測評績效是否符合標準，最終得到的結果主要有兩種情況：一種是實際績效符合標準，沒有偏差；另一種是實際績效不符合標準，存在偏差。在戰略控制過程中，對不同的情況應該采取不同的措施。在實際控制過程中，企業活動的實際績效沒有出現偏差甚至好于標準的情況時有發生。但是不管怎樣，采取糾偏措施是控制過程的重點戰略控制過程實際上是一個不斷肯定與否定的循環過程。在這一過程中，不僅要發現問題、找到原因、糾正偏差，而且也應該肯定成績、總結經驗、以資激勵。（三）戰略控制的方法戰略控制需要綜合地、正確地運用各種現代化的控制方法，而且控制方

31、法的選擇恰當與否將直接關系到控制的效果。戰略控制方法眾多，企業可以從預算控制、財務控制、審計控制等角度有效監控戰略實施過程，達到戰略監控的目的。在此，列舉幾種具有代表性的戰略控制方法。（1）杜邦分析法。杜邦分析法是基于財務指標的戰略控制方法，由美國杜邦企業開發并使用，目前在國際上已得到廣泛的應用。杜邦分析法利用幾種主要的財務比率之間的相互關系來綜合地分析企業的財務狀況，從而評價企業盈利能力和股東權益回報水平，從財務角度評價企業績效和戰略實施狀況。杜邦分析法最顯著的特點是將若干個用以評價企業經營效率和財務狀況的比率按其內在聯系有機地結合起來，形成一個完整的指標體系。采用這一方法，可使財務比率分析

32、的層次更清晰、條理更突出，為報表分析者全面仔細地了解企業的經營和盈利狀況提供方便。該控制方法特別適用于產品多樣化的大企業。它們通過設立產品事業部并設立投資中心，就可以對企業的戰略實施情況進行財務控制。（2）平衡計分卡。平衡計分卡是將企業的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效評價方法。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略引導”的績效監控系統，從而保證企業戰略有效執行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的成略控制工具。平衡計分卡的設計從財務角度、顧客角度、內部流程角度、學習與成長角度四個角度展開。這四個角度分別代表企業三個主要的利益相關者：股東、顧客、員工。每個

33、角度的重要性取決于角度本身和指標選擇是否與企業戰略一致。財務角度：財務業績指標可以顯示企業的戰略及其實施和執行是否對促進企業盈利做出了貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，其衡量指標有營業收入、資本報酬率、經濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創造現金流量。顧客角度：在這一角度上，管理者確立了其業務單位將競爭的顧客和市場，以及業務單位在這些目標顧客和市場中的衡量指標。顧客角度的指標通常包括顧客滿意度、顧客保持率、顧客獲得率、顧客盈利率，以及在目標市場中所占的份額。顧客角度使業務單位的管理者能夠闡明顧客和市場戰略，從而創造出出色的財務回報內部流程角度：在這一角度上，是指管理者確認企業擅長的關鍵的內

34、部流程。這些流程幫助業務單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的顧客，并滿足股東對卓越財務回報的期望。學習與成長角度：在這一角度上，確立了企業要創造長期的成長和改善就必須建立的基礎框架，確立了目前和未來成功的關鍵因素。平衡計分卡的前三個角度一般會揭示企業的實際能力與實現突破性業績所必需的能力之間的差距。為了彌補這個差距，企業必須投資于員工技術的再造、組織程序和日常工作的梳理，這些都是平衡計分卡學習與成長角度追求的目標。學習與成長角度的指標通常包括員工滿意度、員工保持率、員工培訓成本等。平衡計分卡反映了財務和非財務衡量方法之間的平衡，長期目標和短期目標之間的平衡外部和內部的平衡，結果和過程的

35、平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以，它能反映企業綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于企業長期發展。（3）利潤計劃輪盤。在利潤計劃要訣一文中提出的一種基于企業戰略的業績評價模式，它是一種主要應用于戰略業績目標制定和戰略實施過程控制的戰略管理工具。利潤計劃輪盤由利潤輪盤、現金輪盤和凈資產收益率輪盤三部分組成。這三個輪盤就像齒輪一樣相互咬合成一個整體的三個循環，其中任何一個輪盤的數量發生了調整和變化，都會導致所有變量的改變，因此管理者在制訂利潤計劃之前，必須對三個輪盤進行分析。利潤計劃輪盤將利潤作為分析戰略目標的邏輯起點，試圖在高層管理者與各級員工之間建立戰略溝通，并估計出是否有

36、足夠的資源來支撐所選擇的戰略，是否能滿足股東對投資回報率的期望。利用利潤計劃輪盤可以對戰略實施過程中的銷售額、利潤、現金流量、新增投資、權益回報、利潤率和資產損失進行精確的估計，從財務管理的角度來對企業戰略進行描述。利潤計劃輪盤的特點在于，強調利潤計劃在整個戰略管理中的重要性，并且明確制定出企業的戰略目標，以具體的財務指標值-凈資產收益率作為戰略的最高業績目標?，F代企業要想在復雜多變的環境中做出有效的戰略決策，就必須了解企業目前所處的內外部環境，借助科學的企業戰略分析方法，識別外部機會和威脅，結合自身優勢和不足，進行高效的企業戰略分析，揚長避短，創建企業自身的核心競爭力。第五章 目標市場戰略一

37、、 市場細分（一）市場細分的含義市場細分是指企業通過市場調研，根據顧客對產品或服務不同的需要和欲望，不同的購買行為與購買習慣，把某一產品的整體市場分割成需求不同的若干個市場的過程。分割后的每一個小市場稱為子市場，也稱細分市場。需要強調的是，市場細分并不是通過產品本身的分類來進行細分，而是根據不同的顧客稍來進行細分，也就是說，消費需求的差異性是市場細分的基礎。企業必須對市場進行分類，把購買欲望和興趣大致相同的消費者群歸為一類，形成細分市場。（二）市場細分的標準市場細分要依據一定的細分變量來進行。市場細分的主要變量有地理變量、人口變量、心理變量和行為變量、國家、地區、城市、農村、面積、氣候、地形、

38、交通條件、通信條件、城鎮規劃等。（1）地理細分。地理細分就是企業按照消費者所在地理位置以及其他地理變量來細分消費者市場。（2）人口細分。人口細分就是企業按照人口變量來細分消費者市場。（3）心理細分。心理細分就是企業按照消費者的生活方式、個性等心理變量來細分消費者市場。（4）行為細分。行為細分就是企業按照消費者購買或使用某種產品的時機、消費者所追求的利益、使用者情況、消費者對某種產品的使用頻率、消費者對品牌（或商店）的忠誠程度、消費者待購階段和消費者對產品的態度等行為變量來細分消費者市場。二、 市場定位（一）市場定位的概念市場定位是指企業根據競爭者現有產品在市場上所處的位置，針對該產品某種特征或

39、屬性的重要程度，塑造出本企業產品與眾不同的個性或形象，并把這種形象傳遞給消費者，從而使該產品在目標市場上確定適當的位置。市場定位是通過為自己的產品創立鮮明的特色或個性，塑造出獨特的市場形象來實現的。產品的特色或個性，有的可以從產品實體上表現出來，如形狀、成分、構造、性能等；有的可以從消費者心理反應上表現出來，如豪華、樸素、典雅等；有的則表現為質量水準等（二）市場定位的策略市場定位的策略主要有三種。（1）避強定位策略。避強定位策略即避免與競爭者直接對抗，將本企業的產品定位于市場的某處“空隙”或薄弱環節，發展目標市場上沒有的產品，開拓新的市場領域。（2）迎頭定位策略。迎頭定位策略即與最強的競爭對手

40、“對著干”的定位策略。采用這種策略的企業應具有比競爭對手強的實力。（3）重新定位策略。如果競爭者的產品定位于本企業產品的附近，侵占本企業的部分市場，或消費者及用戶偏好發生了變化，轉移到競爭者的產品上時，企業就必須考慮為自己的產品重新定位，改變市場對其原有的印象，使目標顧客對其建立新的認識。第六章 市場營銷概述一、 市場營銷管理的任務市場營銷管理是指為了實現企業的營銷目標，創造、建立和保持與目標市場之間的互利交換關系而規劃和實施的理念；產品和服務構思、定價、促銷和分銷的過程，包括分標計劃、執行和控制，目標是滿足各方面的需要。市場營銷管理的任務實質就是需求管理。根據需求水平、時機和性質的不同，可歸

41、納出八種不同的需求狀況。在不同的需求狀況下，市場營銷管理的任務有所不同。（1）負需求。負需求是指絕大多數顧客對某個產品感到厭惡甚至回避的需求狀態。這種狀態不是由企業所提供的產品造成的，而是人們對這種產品的認識和理解產生了偏差。針對這種需求特點，市場營銷管理者應該分析偏差的產生原因，加強廣告說服工作，向顧客說明產品的成分、用途和實際效用，使其改變對產品的認識和理解，從而積極購買和使用這種產品。（2）無需求。無需求是指顧客對為其設計、提供的產品漠不關心，認為可有可無的需求狀態。這種狀態產生的原因是人們不了解產品；不習慣使用這種產品；認為過去沒有這種產品也沒覺得不好，現在有了這種產品也沒感覺有太大變

42、化。針對這種需求特點，市場營銷管理者應通過大力促銷及商品演示等市場營銷措施，努力將產品所提供的利益與人們的自然需要取系起來，激發消費興趣，使其真正體驗到新產品比原有產品具有更多的好處，從而調動購買和使用的積極性。（3）潛伏需求。潛伏需求是指消費者對某種產品有強烈的需求，但現實情況下無法實現的需求狀態。針對這種需求狀態；市場營銷管理者應努力開展市場營銷研究和潛在市場范圍的測量，進而開發有效的產品和服務來滿足需求；或改變付款形式，或創造消費條件，將潛伏需求轉變為現實需求。（4）下降需求。下降需求是指需求呈下降趨勢的需求狀態。針對這種需求狀態，市場營銷管理者應分析需求下降的原因，在積極開拓新市場的同

43、時，改進原有產品的特色、外觀，開發原有產品的新用途或新市場，采用更有效的溝通手段來刺激需求，使老產品的需求得到恢復并通過創造性的產品再營銷來扭轉需求下降的趨勢。（5）不規則需求。不規則需求是指某些產品或服務的供給與需求在時間上不一致，波動很大的需求狀態，如公休日、節假日、下班時間與平時繁忙時間的銷售情況就可能不一致。針對這種需求狀態，市場營銷管理者應通過靈活的季節差價大力促銷、調整經營時間、采用先進的科學技術等手段來調整供給與需求的時間模式，盡量使供給與需求在時間上協調一致。（6）充分需求。充分需求是指某種產品或服務的現實需求水平和時間與預期的需求水平和時間一致的需求狀態。這是企業最理想的一種

44、需求狀態。市場營銷管理者應努力保持產品質量，經常測量消費者滿意程度，通過降低成本來保持合理價格，并激勵營銷人員和經銷商大力推銷，千方百計維持現有的需求水平。（7）過量需求。過量需求是指某種產品或服務的市場需求超過了企業所能供給的水平的需求狀態。針對這種需求狀態，市場營銷管理者可通過提高價格、減少附加服務和項目等手段暫時抑制需求水平。需要強調的是，抑制需求是暫時的，一旦生產或資源狀況有了改善，就可以采用促進的手段滿足需求。（8）有害需求。有害需求是指不利于人們身心健康的產品或服務的需求狀態。針對這種需求狀態，市場營銷管理者應大力宣傳其嚴重危害性，勸導消費者放棄這種需求。二、 市場營銷觀念市場營銷

45、觀念是企業經營活動的基本指導思想。市場營銷觀念的核心是企業如何處理企業、顧客和社會三者之間的利益關系，市場營銷觀念一般經歷了傳統市場營銷觀念和現代市場營銷觀念兩個階段。（一）傳統市場營銷觀念（1）生產觀念。這種觀念產生于20世紀20年代前，其主要表現是“我生產什么，就賣什么”。生產觀念認為，消費者喜歡那些可以隨處買得到而且價格低廉的產品，企業應致力于提高生產效率和分銷效率，擴大生產，降低成本以擴展市場。因此，這是一種重生產、輕市場營銷的觀念。（2）產品觀念。這是與生產觀念并存的市場營銷觀念，其主要表現是“只要產品質量好，就一定有銷路”。產品觀念認為，消費者喜歡購買高質量、多功能和具有某種特色的

46、產品，企業應致力于提高產品質量，不斷開發新產品。（3）推銷觀念。推銷觀念產生于資本主義國家由“賣方市場”向“買方市場”過渡的階段，其主要表現是“我推銷什么，你就買什么”。推銷觀念認為，消費者通常不會主動選擇和購買某種商品，而只能通過推銷的刺激作用誘導其產生購買行為。因此，企業只要努力推銷某種產品，消費者就會更多地購買該產品。（二）現代市場營銷觀念現代市場營銷觀念是一種以顧客的需要和欲望為導向的市場營銷管理哲學，它以整體營銷為手段來博得顧客的滿意，從而實現企業的長期利益“消費者需要什么，我們就生產什么”“市場需要什么，我們就賣什么”“哪里有消費者的需要，哪里就有營銷機會”；因此，現代市場營銷觀念

47、變“制造產品并設法銷售出去”為“發現需要并設法滿足”，不再是“推銷已經生產出來的產品”，而是“制造能夠銷售出去的產品”。現代市場營銷觀念的理論基礎是“消費者主權論”，即決定生產何種產品的主動權不在生立者，也不在政府，而在消費者。在生產者和消費者的關系上，消費者是起支配作用的一方，生產者應當根據消費者的意愿和偏好來安排生產。只要生產出消費者所需要的產，就不僅可以使消費者的需求得到滿足，而且可以使自己獲得利潤，否則他們的產品是不會有銷路的。顯然，這一觀點是在商品供過于求的買方市場條件下形成并盛行的。（三）傳統市場營銷觀念與現代市場營銷觀念的區別現代市場營銷觀念較之傳統市場營銷觀念是一次根本性的變革

48、，在起點、中心；產銷關系，手段和目的等方面都表現出不同：通過銷售獲得利潤通過滿足顧客需求獲得利潤首先，現代市場營銷觀念注重的是目標市場。其次；現代市場營銷活動圍繞著顧客需求這個中心來開展。再次，現代市場營銷觀念要求企業的所有部門在為滿足顧客的利益服務時，都可以通過整體營銷途徑實現企業的目標。最后，現代市場營銷觀念要求企業在滿足顧客需求的前提下，在追求利潤的過程中，把所獲利潤當成整個市場營銷工作的副產品。第七章 分銷渠道系統評估一、 分銷渠道運行績效評估分銷渠道運行績效評估是指廠商通過系統化的手段或措施，對分銷渠道的運行效率和效果進行客觀考核和評價的活動過程。通常從渠道暢通性、渠道覆蓋率以及渠道

49、財務績效等方面進行評估。（一）渠道暢通性評估渠道暢通性主要評價產品流通速度，用商品傳輸時間來衡量。商品傳輸時間是指商品從企業流到最終消費者手中的時間，以“天”為單位。商品傳輸時間越短，說明渠道暢通性越好。常用的暢通性評價指標包括商品周轉速度、貨款回收速度和銷售回款率。（1）商品周轉速度。商品周轉速度是指商品在渠道流通環節停留的時間。商品周轉時間越長，說明商品周轉速度越慢；渠道可能不夠暢通；反之，商品周轉時間越短，說明商品在流通領域停留的時間越少，渠道越暢通。（2）貨款回收速度。貨款回收速度是從資金的角度反映渠道暢通程度的指標，可以用銷售回款率表示，回款率越高，說明渠道越暢通。（二）渠道覆蓋率評

50、估渠道覆蓋率是指渠道成員分銷商品覆蓋的地理區域，可用市場覆蓋面和市場覆蓋率兩個指標衡量。（1）市場覆蓋面。市場覆蓋面是一個絕對指標，是指分銷網絡終端分銷商品所覆蓋的地理區域。其覆蓋的地理區域面積越大，表示渠道覆蓋率越高，顧客購買商品的便利性也越強。（2）市場覆蓋率。市場覆蓋率是一個相對指標，是指該渠道在一定區域的市場覆蓋面積占整個市場總面積的比率。覆蓋率越高，表明網絡遍及的市場越廣，空白點越少。（三）渠道財務績效評估對企業而言，經濟效益是衡量渠道運行績效的核心內容。它不僅涉及企業的發展前景，還涉及渠道本身的調整。對渠道財務績效的考核主要從以下幾個方面進行。1、分銷渠道費用指標分銷渠道費用是指企

51、業在組織商品銷售過程中發生的各種流通費用，包括倉儲費、運輸費、包裝費、促銷費和相關人工費等，可以用分銷渠道費用額和分銷渠道費用率等表示。（1）分銷渠道費用額。分銷渠道費用額是指一定時期內分銷渠道所發生的各種費用的金額總和，是判斷分銷渠道財務績效的基礎（2）分銷渠道費用率。分銷渠道費用率是指一定時期內分銷渠道費用額和商品銷售額之間的對比關系。該對比可以是同渠道不同時期的對比，可以是計劃與實際的對比，也可以是不同企業或不同渠道之間的對比。（3）分銷渠道費用率升降率。這是一項從動態角度反映渠道費用開支節約或者浪費情況的指標。在其他條件不變的情況下，該數值為正，說明渠道費用上升，渠道成本提高；若為負數

52、，則在一定程度上表明渠道費用下降，節約了渠道成本。2、渠道市場占有率指標（1）市場占有率。市場占有率是指一家企業商品和服務的銷售量（額）在市場同類商品和服務中所占的比例。該指標既可以反映企業對市場的控制能力，又可以反映該企業相對于競爭對手市場位置的變化。市場占有率指標根據測量的市場范圍不同，有不同的測算方法。1）按總體市場測算。這是指一家企業商品和服務的銷售量（額）占全行業銷售量（額）的比例。企業可用該方法衡量其在行業中的地位。2）按目標市場測算。這是指一家企業的銷售量（額）在其目標市場，即它所服務的市場中所占的比例。一家企業目標市場的范圍小于或等于整個行業的服務市場，則它的目標市場占有率總是

53、大于它在總體市場中的占有率。3）按三大競爭者測算。這是指一家企業的銷售量（額）和市場上最大的三個競爭者的銷售總量之比。例如，一家企業的市場占有率是30%，而爸的三個最大競爭者的市場占有率分別為20%、10%、10%，則該企業的相對市場占有率就是30%40%x100%-75%，如四家企業各占25%，則該企業的相對市場占有率為33%。一般來講，一家企業擁有33%以上的相對市場占有率，就表明它在這一市場中有一定的實力。3、按最大競爭者測算。這是指一家企業的銷售量與市場上最大競爭者的銷售量之比。若高于則表明該企業是這一市場的領袖。渠道市場占有率。渠道市場占有率是指在一定時期內某渠道分銷商品的銷售額占該

54、商品同期銷售總額的比例。該指標可以反映該渠道在整個分銷網絡中的地位和作用。4、渠道盈利能力指標（1）渠道銷售增長率。渠道銷售增長率是評價渠道狀況和發展能力的重要指標，是指企業在某渠道銷售的商品和服務的市場銷售量或銷售額在比較期內的增長比率。（2）渠道銷售利潤率。渠道銷售利潤率是反映渠道盈利能力的主要指標。銷售利潤率越高，說明該渠道運行效率越高，經濟效益越好。（3）渠道費用利潤率。渠道費用利潤率是指渠道銷售利潤額與分銷渠道費用之間的比率。該指標反映了百元費用實現利潤的多少。（4）資產利潤率。資產利潤率反映了一定時期內渠道實現的利潤額與渠道資產占用額的對比關系。該指標是從投資者的角度評價渠道效益。

55、二、 渠道差距評估渠道差距是指企業在設計渠道系統時，所設計的渠道與終端消費者的要求之間存在的差距，或企業實際渠道系統與預想的理想渠道系統之間存在的差距。降低直至消除渠道差距是渠道管理的重要目標之一。服務質量差距模型有助于渠道管理者更好地實現這一目標。（一）渠道差距的產生服務質量差距模型是20世紀80年代中期到90年代初美國營銷學家帕拉休拉曼、贊瑟姆和貝利等人提出的，專門用來分析質量問題根源的模型。首先，該模型說明了服務質量是如何形成的。模型的上半部分內容與顧客有關，下半部分內容與服務提供者有關。顧客期望的服務是顧客的以往經歷、個人需求以及口碑溝通的函數。另外，也受到企業營銷溝通活動的影響。而顧

56、客實際感知的服務是一系列內部決策和內部活動的結果。其次，該模型介紹了分析和設計服務質量時需要考慮的步驟和要素。決定服務質量的要素之間有五種差異，也就是質量差距。質量差距是由質量管理前后不一致造成的。最主要的差距是感知服務差距。（差距1）是指企業不能準確地感知顧客的服務期望。差距1產生的原因包括：市場調查和信息分析不準確，對顧客期望的服務了解不準確，沒作需求分析，顧客需求信息在傳遞中改變等。質量標準差距（差距2）是指服務提供者制定的服務標準與管理者所認知的顧客期望不一致導致的差距。該差距出現的原因在于，服務質量計劃缺乏高層管理者的有效支持，計劃失誤或計劃程序有誤，組織目標不明確，計劃管理水平低下

57、等。質量標準差距的大小多與差距1的大小有關。服務傳遞差距（差距3）是指因為服務生產與傳遞過程未按照企業所設定的標準進行而產生的差距。該差距產生的原因在于，服務技術和系統無法滿足標準的要求；服務質量標準過于復雜和僵硬，缺乏可操作性；員工不贊成該標準，所以不執行；服務質量標準與企業文化不相容；服務運營管理水平低下等。市場溝通差距（差距4）意味著企業市場宣傳中所承諾的服務與企業實際提供的服務不同。該差距產生的原因有：市場溝通計劃與服務運行實際未能很好融合，傳統的外部營銷與服務運營不協調，組織未能執行宣傳中的服務質量標準，企業溝通宣傳中存在過度承諾問題等。感知服務差距（差距5）是指顧客期望服務和顧客感

58、知或實際體驗的服務不一致的情況。（二）消除渠道差距的思路1、消除需求方差距（1）通過對市場進行細分，詳細了解細分市場顧客需求。針對不同細分市場顧客需求情況，提供不同的服務產品。（2）根據需求方差距產生的原因，有針對性地改進相關服務。（3）通過轉變目標市場，改變服務對象，實現供給與需求服務水平的平衡。例如，市場上一些小的零售商為了避開與國外大型零售商巨頭的直接競爭，專注于投資大零售商不感興趣的農村市場，并通過提供特色服務提高顧客滿意度的做法即屬于此類。2、消除供應方渠道差距（1）改變當前渠道成員的角色。在保留現有渠道成員的前提下，通過改變他們在渠道中承擔的責任來提高效率、降低成本。（2）利用新的分銷技術降低成本。例如，在互聯網高速發展的市場，很多生產廠商利用互聯網技術，減少流通環節，降低流通成本。（3）引進新的分銷專家，改進渠道運營。例如，通過合作