1、第七章第七章 績效管理績效管理人力資源管理人力資源管理Human Resource Management人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理績效管理是什么？績效管理是什么？What為什么要進行績效管理為什么要進行績效管理Why怎么進行績效管理怎么進行績效管理How本本 章章 學學 習習 目目 標標人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 齊宣王愛聽三百人擠在一起吹竽，結果是讓不會吹竽的齊宣王愛聽三百人擠在一起吹竽，結果是讓不會吹竽的南郭先生混在人堆里吃了多年白食。南郭先生混在人堆里吃了多年白食。 他的兒子齊泯王進行改革，要聽獨奏，嚇得濫竽充數的他的兒子齊泯王進行改革，要聽獨奏，嚇得

2、濫竽充數的南郭先生狼狽逃竄。齊泯王洋洋自得，覺得自己比老子高明南郭先生狼狽逃竄。齊泯王洋洋自得，覺得自己比老子高明，略施小術使多年的騙子原形畢露。興奮之余，想要顯示自，略施小術使多年的騙子原形畢露。興奮之余，想要顯示自己知人重賢，鼓勵吹竽手們上進成才，于是讓他們各陳所長己知人重賢，鼓勵吹竽手們上進成才，于是讓他們各陳所長，欲評出最優秀者加官進爵。卻不料，這一評可亂了套。，欲評出最優秀者加官進爵。卻不料，這一評可亂了套。 吹竽手們有的說自己把十二分感情都吹進去了，有的說吹竽手們有的說自己把十二分感情都吹進去了，有的說自己能吹出最高音，有的說自己會變調兒，有的說自己能倒自己能吹出最高音，有的說自己

3、會變調兒，有的說自己能倒著吹，還有的著吹，還有的，都堅持自己這一手最絕，紛紛攘攘，各，都堅持自己這一手最絕，紛紛攘攘，各不相讓。齊泯王詢于群臣，群臣因為三親六故的關系心有所不相讓。齊泯王詢于群臣，群臣因為三親六故的關系心有所偏，各自演繹出一套理論來爭得面紅耳赤。是非難辨，莫衷偏，各自演繹出一套理論來爭得面紅耳赤。是非難辨，莫衷一是的結果，是吹竽手們怨氣沖天，怠工罷工；群臣猜忌指一是的結果，是吹竽手們怨氣沖天，怠工罷工；群臣猜忌指責，四分五裂。責，四分五裂。 齊泯王不由仰天長嘆：早知如此，還不如讓他們混著吹！齊泯王不由仰天長嘆：早知如此，還不如讓他們混著吹！人 力 資 源 管 理人 力 資 源

4、管 理天上有多天上有多少顆星星少顆星星？天上有幾個天上有幾個月亮？月亮？天上有幾個天上有幾個太陽？太陽？從唐僧師徒和降落傘看績效考核降落傘降落傘只有三只有三把。把。人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理1313億人口億人口的名字分的名字分別叫什么別叫什么？中國有多少中國有多少 億人口？億人口？中華人民共和國中華人民共和國哪一年成立的？哪一年成立的？從唐僧師徒和降落傘看績效考核降落傘降落傘只有三只有三把。把。人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理師傅你別師傅你別問了，我問了，我跳跳從唐僧師徒和降落傘看績效考核跳早了，殊不跳早了，殊不知這次有四把知這次有四把降落傘啊！降落傘啊！啟示：說

5、明績效考核指標值的設定要在員工的能力范圍之內，員工跳一跳可以夠得著，如果員工一直跳，卻永遠也夠不著，那么員工的信心就喪失了，考核指標也就失去了本來的意義。人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理績效指標設定的原則績效指標設定的原則 基于時間的基于時間的time-based 具體的具體的 specific可衡量的可衡量的measureable可達到的可達到的 attainable 相關的相關的 relevantSMART原則原則第一節第一節 績效管理概述績效管理概述人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理第一節第一節 績效管理概述績效管理概述（一）績效管理的含義（一）績效管理的含義 績績

6、 效效：是指員工在工作過程中所表現出來的與組織目：是指員工在工作過程中所表現出來的與組織目標相關的并且能夠被評價的工作業績、工作能力和工標相關的并且能夠被評價的工作業績、工作能力和工作態度，其中工作業績就是指工作的結果，工作能力作態度，其中工作業績就是指工作的結果，工作能力和工作態度則是指工作的行為。和工作態度則是指工作的行為。績效管理績效管理：制定員工的績效目標并搜集與績效有關的信：制定員工的績效目標并搜集與績效有關的信息，定期對員工的績效目標完成情況做出評價和反饋息，定期對員工的績效目標完成情況做出評價和反饋，以改善員工工作績效并最終提高企業整體績效的制，以改善員工工作績效并最終提高企業整

7、體績效的制度化工程。度化工程。人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理第一節第一節 績效管理概述績效管理概述二、績效管理的目的二、績效管理的目的人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理累累煩煩惱惱怒怒為什么？為什么？三、績效管理的意義三、績效管理的意義第一節第一節 績效管理概述績效管理概述人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理茫然無措茫然無措心有余而力不足心有余而力不足消極怠工消極怠工怒不可遏怒不可遏不公平不公平不滿意不滿意三、績效管理的意義三、績效管理的意義第一節第一節 績效管理概述績效管理概述人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理菩薩，再不實施菩薩，再不實施績效管理，俺

8、就回績效管理，俺就回花果山了！花果山了！第一節第一節 績效管理概述績效管理概述人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理第一節第一節 績效管理概述績效管理概述人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理四、關鍵指標（四、關鍵指標（ KPIkey performance indicators）不僅約束員工的行為，還發揮戰略導向的牽引作用。不僅約束員工的行為，還發揮戰略導向的牽引作用。闡述與傳播企業的戰略，把員工個人行為、目標與企業戰略相契合。闡述與傳播企業的戰略，把員工個人行為、目標與企業戰略相契合。對傳統績效考核理念創新，強調戰略的核心作用。對傳統績效考核理念創新，強調戰略的核心作用。第一節

9、第一節 績效管理概述績效管理概述人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理管理格言：管理格言：結論：結論：對于一個追求持續經營的公司而言，面臨的不是績效管理對于一個追求持續經營的公司而言，面臨的不是績效管理要要不要做不要做，而是績效管理，而是績效管理怎么做怎么做的問題。的問題。人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理就員工做什么、做到什么程度、為什么做、什么時間做、何時完成、資源支持等進行識別、理解、共識的經理員工合作的過程雙方跟蹤進展、溝通，找到并清除影響績效的障礙的過程績效表現的評價確認的過程結 果 要 求 如何改進等信息的傳遞過程第一節第一節 績效管理概述績效管理概述第二節第二節

10、績效計劃績效計劃人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理一、績效一、績效計劃計劃（一）績效計劃的過程（一）績效計劃的過程第二節績效計劃第二節績效計劃準備階段準備階段溝通階段溝通階段審定與確認階段審定與確認階段準備包括：組織戰略目標和發展規劃、企業準備包括：組織戰略目標和發展規劃、企業年度經營計劃、業務單元的工作計劃、團隊年度經營計劃、業務單元的工作計劃、團隊計劃、個人的工作職責、員工上一個績效周計劃、個人的工作職責、員工上一個績效周期的績效評價結果等信息期的績效評價結果等信息 績效計劃溝通時應該至少回答以下四個問題：績效計劃溝通時應該至少回答以下四個問題：該完成什么工作；按照什么樣的程序完

11、成工作；該完成什么工作；按照什么樣的程序完成工作；何時完成工作；需要哪些資源與支持。何時完成工作；需要哪些資源與支持。管理人員需要與員工進一步確認績效計劃，管理人員需要與員工進一步確認績效計劃，形成書面的績效合同，并且管理人員和員工形成書面的績效合同，并且管理人員和員工都需要在該文檔上簽字確認都需要在該文檔上簽字確認 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理如何制定績效目標？如何制定績效目標？數量數量成本成本o 產品的數量o 處理零件的數量o 接聽電話的數量o 銷售額/利潤o 見客戶的次數o 支出費用的數額o 實際費用和預算質量質量時間時間o 合格品的數量o 錯誤投訴率o 投訴數量o 期限

12、第二節績效計劃與監控第二節績效計劃與監控人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理示例示例:季度目標完成情況跟蹤季度目標完成情況跟蹤第二節績效計劃與監控第二節績效計劃與監控第三節第三節 績效評價方法績效評價方法人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 （1）比較法）比較法簡單排序法簡單排序法對一批考核對象按照一定標準排出對一批考核對象按照一定標準排出1、2、3、4的順序的順序（2 2）比較法）比較法交替排序法交替排序法 交替排序法是依照某些工作績效考核指標將員工交替排序法是依照某些工作績效考核指標將員工們根據績效最好和績效最差分別進行排序。們根據績效最好和績效最差分別進行排序。人 力 資

13、 源 管 理人 力 資 源 管 理圖例圖例1、評價等級最高的員工、評價等級最高的員工 8、 2、僅次于最高的員工、僅次于最高的員工 9、 3、 10、 4、 11、 5、 12、 6、 13、略高于最低的員工、略高于最低的員工 7、 14、評價等級最低的員工、評價等級最低的員工 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 配對比較法也稱相互比較法，就是將所有要進行評價的配對比較法也稱相互比較法，就是將所有要進行評價的員工與所有其他員工列在一起，兩兩配對比較，其價值較員工與所有其他員工列在一起，兩兩配對比較，其價值較高者可得分，最后將各員工所得分數相加，其中分數最高者可得分，最后將各員工所得分

14、數相加，其中分數最高者即等級最高者，按分數高低順序將員工進行排列，即高者即等級最高者，按分數高低順序將員工進行排列，即可劃定評估等級。可劃定評估等級。（3）比較法）比較法配對比較法配對比較法人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理比較法比較法配對比較法配對比較法人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理p強制分配法是按事物強制分配法是按事物“兩頭小，中間大兩頭小，中間大”的正態分布規律，的正態分布規律，確定好各等級在總數中所占的比例。確定好各等級在總數中所占的比例。p強制分布法基本步驟如下：強制分布法基本步驟如下：p劃分績效等級劃分績效等級p確定每一等級的人數比例確定每一等級的人數比例p

15、將員工歸入相應的等級將員工歸入相應的等級（4）比較法）比較法強制分布法強制分布法人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理強制分布法強制分布法人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理2、特性法、特性法 員工在多大程度上具有對企業的成功非常有利的那些員工在多大程度上具有對企業的成功非常有利的那些特性（特點或特質）。諸如主動性、領導力、競爭力等，特性（特點或特質）。諸如主動性、領導力、競爭力等，然后再根據這些特質來對員工個人進行評價。然后再根據這些特質來對員工個人進行評價。 圖評價尺度法列出了與績效有關的特性，然后為每個圖評價尺度法列出了與績效有關的特性，然后為每個特質提供一個等級量表，利用

16、這個量表說明員工在多大程特質提供一個等級量表，利用這個量表說明員工在多大程度上展現了這些特性。見下圖：度上展現了這些特性。見下圖：人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理3行為法行為法（1）行為錨定評價法）行為錨定評價法 行為錨定評價法是由圖尺度評價法演變而來的行為錨定評價法是由圖尺度評價法演變而來的。就是為每一職務的各考核維度都設計出一個評分。就是為每一職務的各考核維度都設計出一個評分量表，并有一些典型的行為描述與量表上的一定的量表，并有一些典型的行為描述與量表上的一定的刻度相對應，供考核者在評估時作為參考的依據。刻度相對應，供考核者在評估時作

17、為參考的依據。人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理（2）行為觀察評價法）行為觀察評價法 行為觀察評價法在工作績效評價的角度方面能行為觀察評價法在工作績效評價的角度方面能比后者提供更加明確的標準。在使用這種評價方比后者提供更加明確的標準。在使用這種評價方法時，需要首先確定衡量業績水平的角度，如工法時，需要首先確定衡量業績水平的角度，如工作的質量、人際溝通技能、工作的可靠性等。作的質量、人際溝通技能、工作的可靠性等。人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理 （3）關鍵事件法）關鍵事件法 關鍵事件法也叫重要事件法。在某些工作領域，關鍵事件法也叫重要事件法。在某些工作領域，員工完成工作任務

18、中員工完成工作任務中有效的工作行為導致了成功，有效的工作行為導致了成功，無效的工作導致失敗無效的工作導致失敗。 把這些有效或無效的工作行為稱之為把這些有效或無效的工作行為稱之為“關鍵事件關鍵事件“考核者要記錄和觀察這些關鍵事件，因為它們通考核者要記錄和觀察這些關鍵事件，因為它們通常描述了員工的行為以及工作行為發生的具體背景常描述了員工的行為以及工作行為發生的具體背景條件。條件。人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理4、結果法、結果法 結果法所關注的是對一個職位或一個工作群體的目標結果法所關注的是對一個職位或一個工作群體的目標或可衡量結果的管理。這種方法假設，績效衡量過程中的或可衡量結果的

19、管理。這種方法假設，績效衡量過程中的一些主觀因索是可以被消除的，工作結果是最能衡量一個一些主觀因索是可以被消除的，工作結果是最能衡量一個人對組織有效性所做出的貢獻的指標。人對組織有效性所做出的貢獻的指標。 結果法中一種最常用的方法：目標管理法。結果法中一種最常用的方法：目標管理法。人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理目標管理法目標管理法人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理白兔子得馬拉松冠軍的秘密白兔子得馬拉松冠軍的秘密兔子王國每年進行馬拉松比賽，參加比賽的有白兔子、黑兔子王國每年進行馬拉松比賽，參加比賽的有白兔子、黑兔子、花兔子、長毛兔等，每只兔子選手在賽前都經過了精心兔子、花

20、兔子、長毛兔等，每只兔子選手在賽前都經過了精心的準備與訓練。的準備與訓練。今年的比賽開始了，白兔子今年的比賽開始了，白兔子“一兔當先一兔當先”沖了出去，一路沖了出去，一路領先，獲得了冠軍。兔子記者采訪白兔子，問到：領先，獲得了冠軍。兔子記者采訪白兔子，問到：“白兔子先白兔子先生，您是如何獲得冠軍的呢？生，您是如何獲得冠軍的呢？”白兔子深沉地說：白兔子深沉地說：“我跑馬拉我跑馬拉松是依靠智慧。松是依靠智慧。”兔子記者很困惑，跑馬拉松是依靠體力，依靠耐力，怎么兔子記者很困惑，跑馬拉松是依靠體力，依靠耐力，怎么是依靠智慧呢？看來白兔子是在賣關子。是依靠智慧呢？看來白兔子是在賣關子。第二年，白兔子依然

21、得了冠軍，第三年依然是這樣，面對第二年，白兔子依然得了冠軍，第三年依然是這樣，面對兔子記者的提問，白兔子的回答都是一樣的。兔子記者的提問，白兔子的回答都是一樣的。第四年，還是白兔子得到了冠軍，兔子記者又去采訪他。第四年，還是白兔子得到了冠軍，兔子記者又去采訪他。“白兔子，您如何每年都能獲得冠軍呢？外界的傳文很多白兔子，您如何每年都能獲得冠軍呢？外界的傳文很多，有的說你有一個祖傳的秘方，吃了以后耐力特別好；有的說，有的說你有一個祖傳的秘方，吃了以后耐力特別好；有的說你的腿動過手術，和一般兔子的腿都不一樣。你的腿動過手術，和一般兔子的腿都不一樣。”人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理白兔子

22、笑了笑，回答說：白兔子笑了笑，回答說：“今年是我最后一次參加比賽了，今年是我最后一次參加比賽了，所以我想是公布我的秘密的時候了。哈哈，其實我得冠軍的道所以我想是公布我的秘密的時候了。哈哈，其實我得冠軍的道理非常簡單，比賽之前我會仔細觀察每個地方的地形，記住什理非常簡單，比賽之前我會仔細觀察每個地方的地形，記住什么地方有一棵樹，什么地方有一個小土包，而且在每個地方都么地方有一棵樹，什么地方有一個小土包，而且在每個地方都做一個標記。在賽跑的時候，我就想：快跑，快跑，到了下面做一個標記。在賽跑的時候，我就想：快跑，快跑，到了下面的小土包就是冠軍了；過了小土包后我就想下一棵樹。每到一的小土包就是冠軍了

23、；過了小土包后我就想下一棵樹。每到一個做了標記的地方，我都會這樣想。快跑不動的時候，我就想個做了標記的地方，我都會這樣想。快跑不動的時候，我就想，后面有一只大灰狼在追我，快跑，快跑，到下一個標記處他，后面有一只大灰狼在追我，快跑，快跑，到下一個標記處他就追不上了。就這樣，我每年都得冠軍啦。就追不上了。就這樣，我每年都得冠軍啦。”“原來是這樣呀，好像很簡單嗎！怪不得你總說你是依靠原來是這樣呀，好像很簡單嗎！怪不得你總說你是依靠智慧獲得冠軍的。智慧獲得冠軍的。”兔子記者恍然大悟。白兔子為自己每個階兔子記者恍然大悟。白兔子為自己每個階段都設置了目標，并且給自己精神動力，所以他成功了。段都設置了目標，

24、并且給自己精神動力，所以他成功了。人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理目標管理法目標管理法*根據下屬能力情況設定工作業績目標；根據下屬能力情況設定工作業績目標；*將目標定量化，確定衡量方法和績效標準；將目標定量化，確定衡量方法和績效標準；*考核時按照預定標準與下屬共同檢討每一個目標完成程度。考核時按照預定標準與下屬共同檢討每一個目標完成程度。人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理績效評價方法中的優、缺點比較績效評價方法中的優、缺點比較 方法方法優優 點點缺缺 點點圖尺度評價法使用起來比較簡便，能為每一位學員提供一種定量化的績效評價結果績效評定標準不十分清楚，暈輪效應、居中趨勢、偏

25、松傾向、評價者偏見等問題可能發生交替排列法便于使用，能避免居中趨勢與圖示法所存在的其他問題可能會引起員工的不同意見，當所有員工的績效事實上都很優異時，會造成不公平強制分布法在每一績效等級中都會有預定數量的人數評價結果取決于最初確定的分布比例關鍵事件法有助于確認員工績效是否正確或錯誤，確保主管對員工當前績效進行評價難于對員工之間的相對績效進行評價或排列；記錄關鍵行為需要的時間過多行為錨定 評價法能為評價者提供一種“行為錨”；評價結果非常精確設計較為困難；使用的行為是定位于作業而非結果上目標管理法有利于評價者與員工對工作績效目標的認同耗費時間人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理第三節績效評

26、價方法第三節績效評價方法 二、評價主體二、評價主體人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理第三節績效評價主體及誤區第三節績效評價主體及誤區v（1 1）定勢誤差）定勢誤差 v（2 2）評價指標理解誤差）評價指標理解誤差 v（3 3）首因效應）首因效應v（4 4）自我對比誤差）自我對比誤差 v（5 5）光環效應）光環效應/ /暈輪效應暈輪效應 v（6 6）中心化傾向）中心化傾向 v（7 7）壓力誤差）壓力誤差 v（8 8） 對照誤差對照誤差v（9 9）寬大化）寬大化/ /嚴格化傾向嚴格化傾向 v（1010）近因效應）近因效應 v（1111）馬太效應）馬太效應 三、績效評價中的誤區三、績效評價中

27、的誤區第四節第四節 績效反饋面談績效反饋面談v案例一： 小李是公司新任的市場部經理，個人業務能力很強。剛上任就根據公司的要求，制定好每個員工的銷售指標，并通過口頭或書面的方式通知他們，要求他們在規定的時間內完成，之后就不再過問員工的工作情況，只等到期末時再考核員工的業績。從剛開始的幾個月來看，市場部的銷售業績還比較穩定。然而，員工的工作滿意度在不斷下降，有一部分員工出現離職傾向。原因是他們覺得銷售指標的定得不合理，在工作中沒有獲得應有的關心和認可，遇到困難也得不到相應的幫助。小李卻認為，管理者最主要的工作是分配任務和檢查結果，對于中間過程則不應過多干預。又稱績效反饋、績效管理溝通（反饋的手段就

28、是溝通），指組織者、考核者、被考核者之間的溝通，包括績效表現的分析、績效結果的告知、績效結果應用的溝通等，通過溝通幫助員工查找產生良好績效和不良績效的原因，并制定改進的措施和方法。 績效面談績效面談 的定義的定義 績效面談績效面談 的要求的要求 1、每次績效考核完成后，根據“誰考核誰面談”的原則，直接上級進行績效反饋與確認。2、每年至少完成一次績效面談，直接上級根據績效計劃、工作總結、工作記錄，幫助下屬分析工作成績和不足，制定下一期績效目標，填寫績效面談表，雙方簽字確認。什么是績效面談什么是績效面談績效面談的目的績效面談的目的使員工正確認識自己的績效，保證績效考核的公開公正性1 1有助于使員工

29、明確自己的長處與不足，提高自主管理能力2 2有助于幫助員工制定改進計劃，不斷提升員工個人能力與績效3 3有助于明確下一階段的績效目標，推動績效管理的執行和優化4 4有助于拓展上下溝通的渠道，找出影響部門績效的原因提升績效5 5有助于達成績效目標的一致性，推動組織目標的實現6 6 在績效反饋與面談中，做什么？在績效反饋與面談中，做什么？第一步第一步 對績效考核結果進行對績效考核結果進行反饋反饋，描述工作行為，描述工作行為第二步第二步 征求員工意見，征求員工意見，傾聽傾聽其對行為的解釋其對行為的解釋第三步第三步 表揚表揚良好的行為并鞏固員工行為良好的行為并鞏固員工行為第四步第四步 糾正糾正不佳的行

30、為，提出改進計劃不佳的行為，提出改進計劃績效改進與提升績效改進與提升部門主管忙于事務工作，認為費時過多，未認真對待部門主管忙于事務工作，認為費時過多，未認真對待對過程的關注和輔導欠缺對過程的關注和輔導欠缺面談前準備不充分面談前準備不充分面談的氣氛不夠輕松，很容易走向對立的局面面談的氣氛不夠輕松，很容易走向對立的局面面談中缺少工作中的實際例子面談中缺少工作中的實際例子影響績效面談的幾大障礙影響績效面談的幾大障礙員工不清楚自己的業績表現到底如何員工不清楚自己的業績表現到底如何 員工不能全面了解自己的優勢和不足員工不能全面了解自己的優勢和不足員工對考核結果不認同員工對考核結果不認同管理人員錯失了一次

31、很好的溝通和指導的機會管理人員錯失了一次很好的溝通和指導的機會現狀分析現狀分析導致導致績效面談的原則反饋面談的原則：v：直接具體原則，面談交流要直接而具體，不能作泛泛的、抽象的一般性評價。無論是表揚或批評，都應該有事實作為支持。v：互動原則，面談是一種雙向的溝通，為獲得對方的真實想法，主管應當鼓勵員工多說話，表達自己的觀點。績效面談的原則v：基于工作原則，面談中應討論員工的工作表現，即員工的行動，員工是怎么做的，效果如何，而不應討論員工的性格，對于那些對員工績效產生影響的關鍵性格特征應當真誠地指出，并且是出于對員工發展的考慮，而不應是指責。v：分析原因原則，反饋面談需要指出員工的不足之處，指出

32、員工績效未達成的原因。v：相互信任原則，沒有信任就沒有交流。建設性反饋：批評v批評是需要技術的，即使是批評別人，也要在不傷害別人自尊、別人能接受的情況下進行。例：漢堡原理當部門經理批評一個員工時，不要直接批評，而要首先表揚其特定的成就，給予肯定。因為一個人的錯誤再多，在某一方面也一定有特長。就象漢堡包，最上面的一塊面包如同好消息，要表揚他特定的成就；然后把不好的消息夾在中間：你在這件事上辦得實在不怎么樣，你做得不太好；最下面一塊面包，要用肯定和支持結束：我相信憑你的能力一定能做好。一個漢堡就成功了。v漢堡原理：三個步驟A.先表揚特定的成就，給予真心的肯定B.提出需要改進的特定行為表現C.最后以

33、肯定和支持結束 小案例v有一位會計，有一段時間總是遲到，財務部經理采用漢堡法對她進行了批評。v第一步，表揚特定的成就，給予真心的肯定。經理找到會計，笑著說：“小王，最近工作做得不錯，賬目上沒有出現什么差錯，上級領導很滿意。”出納面露喜色，第一步就完成了。v第二步，提出需要改進的特定的行為表現。“但是你最近總是遲到，這個星期已經遲到三次了吧？”會計點頭。銷售部的同事找你報銷，幾次沒找到你，對你很有意見。會計面有歉意。第二步完成了。v第三步，最后以肯定和支持來結束。“你一向工作是很認真的。希望你能改了遲到的毛病，如果有什么困難可以提出來，大家幫你一起解決。”第三步就完了，后來，這位出納果然不再遲到

34、。課堂練習：一位同學總是缺課，作為班干部如何跟他談？分為三組，利用漢堡法進行建設性反饋。面談時間面談時間 特定時間，大約1-1.5小時，并至少提前一天通知員工以便做好準備； 績效面談前的準備績效面談前的準備小型會議室或接待室，地點要安靜，避免被人打擾； 面談地點面談地點面談資料面談資料績效合約表（上年度的，同時準備本年度的）；各考核期員工績效得分匯總表、工作態度、工作能力評價結果； 數據來源統計部門提供的數據；已填寫了部分內容的績效面談表；上年度工作總結、下年度工作計劃；崗位說明書（如崗位、職責未變動，可不用準備）； v環境清靜、整潔；v桌面整潔，無過多的資料堆積；v辦公室電話鈴聲音量調低；v

35、手機鈴聲設為振動；v為員工準備一杯熱水；v雙方最好呈90度直角，或與員工并行而坐；v距離不要太遠，距離在15cm-30cm為宜；v表達真誠的歡迎與問候；v說明面談的內容和目的；績效面談績效面談1面談氛圍的營造營造輕松氛圍營造輕松氛圍（3分鐘）提醒：績效面談是正式、嚴肅的，但過程是輕松、互動的。 v感謝員工付出的努力（最好有實例）v表揚員工良好的行為v今年，部門績效目標的完成情況v對部門整體工作業績的評價績效面談績效面談2面談開始的溝通話題（5分鐘）漢堡包原則：先表揚，然后提出改進建議，最后是期望。v當初，我們一起設定了哪些績效目標？v哪些是關鍵目標？v對統計出的業績數據有異議嗎？v你自己認為哪

36、些指標超越了目標?v哪些達到了目標?v哪些沒有達到目標？v哪些潛能和能力有充分發揮v哪些潛能和能力沒有發揮？v改進的空間在哪里？v下一階段的績效目標是什么？v部門內優秀員工的績效目標是怎樣完成的？v你工作中遇到的最大障礙是什么？v需要什么資源和支持？績效面談績效面談3面談中的 問題清單（40分鐘-50分鐘）10分鐘-15分鐘20分鐘左右10分鐘-15分鐘提醒：分析員工的不足之處，并不意味著就是批評，提醒：分析員工的不足之處，并不意味著就是批評， 而應立足于幫助員工改進和提升績效。而應立足于幫助員工改進和提升績效。v讓我們明確一下，上一階段你的v 績效分數是 分，績效等級評定為 級，v 整體工作

37、表現評價為 ，勝任能力評估為 ，v 晉升潛能評估為 。 v 讓我們明確一下，下一階段你v 有哪些績效目標？v 哪些是關鍵目標？v 考核方法、考核標準合理嗎？v 績效改進的計劃是什么；v 我將采取的措施與行動是什么；v 將安排在什么時候進行跟進和面談；v 需要得到什么資源與幫助？v如果有異議，請向 提出。（一般為間接上級、人力資源部）v在績效面談表上簽字。績效面談績效面談4面談結束前（10分鐘-15分鐘 ）提醒：以積極輕松的方式結束面談；該結束時立即結束。提醒：以積極輕松的方式結束面談；該結束時立即結束。 績效面談表績效面談表被考核人部門記錄人績效考核周期績效得分績效等級面談時間 年 月 日 時

38、 時 面談地點工作業績及優點：需改進的方向：下階段工作目標與要求：結果評估優良好尚可欠佳不佳1目前整體工作表現2與過去比較進步程度 3未來發展A勝任現職B晉升潛力直線經理意見直線經理簽名被考核人簽名間接上級意見間接上級簽名 及日期直線經理簽名及日期被考核人簽名及日期人力資源部 面談記錄HR簽名及日期被考核人簽名案例1：某部門年終各考核指標的績效得分匯總姓姓名名差錯次數差錯次數(50)(50)核算的及時性核算的及時性(10)(10)培訓與考核培訓與考核（1515）檔案管理（檔案管理（5 5）工作完成情況工作完成情況(10)(10)流程與制度流程與制度執行情況執行情況（1010）總分總分(100(

39、100分分) )備注備注具體描述得分具體描述得分具體描述得分具體描述得分具體描述得分具體描述得分A年度無差年度無差錯加錯加2 2分分5210155出色1210104B年度無差年度無差錯加錯加2 2分分521015有檔有檔案的案的索引索引61010103C乙類、丙乙類、丙類差錯各類差錯各1 1次次3410考試考試不合不合格格13510流程執行不當3次476D乙類差錯乙類差錯一次，承一次，承擔一半責擔一半責任任42.510155101092.50 E50不及不及時時1 1次次8考試考試前三前三名名17510審批流程失誤796F50不及不及時時2 2次次6155臨時任務未完成7原始記錄缺891合合計

40、計46.8 9.0 15.0 5.29.88.2 93.8練習案例2：績效面談實例 經理：小明，有時間嗎？小明：什么事情，經理？經理：關于你年終績效的事情。小明：現在？要多長時間？經理：就一小會，我半個小時后還有個重要的會議。你也知道，年終大家都很忙，我也不想浪費你的時間。小明：于是小明就在經理放滿文件的辦公桌的對面，不知所措地坐下來。經理：今年你的業績總的來說還過得去，但和其他同事比起來還差了許多，作為我的老部下，我還是很了解你的，所以我給你的綜合評價是C級，怎么樣？小明：很多事情你都知道的，我認為我自己做的還是不錯的呀 經理：今年部門接到了好幾項新任務，我也對大家做了宣布的，現在到了年底，

41、還有很多任務沒完成，我的壓力很重啊！小明：可是你并沒有調整我的目標啊！ 突然，電話鈴聲響了起來，是催經理去會議室開會。 經理：其實大家都不容易，再說了，你的工資也不錯，你看小王，他的基本工資比你低。 小明：小王去年才來的公司，我在公司 經理：好了，我馬上要去開會，我們下次再聊。 小明：可是 經理沒有理會小明，匆匆離開了辦公室。失敗的原因分析？失敗的原因分析？案例2：績效面談實例（一次失敗的績效面談） 經理：小明，有時間嗎？( (評：面談時間沒有提前預約評：面談時間沒有提前預約) )小明：什么事情，經理？經理：關于你年終績效的事情。( (評：談話前沒有緩和氣氛，溝通很難暢通評：談話前沒有緩和氣氛

42、，溝通很難暢通) )小明：現在？要多長時間？經理：就一小會，我半個小時后還有個重要的會議。你也知道，年終大家都很忙，我也不想浪費你的時間。( (評：不清楚績效面談對雙方的意義，導致流于形式評：不清楚績效面談對雙方的意義，導致流于形式) )小明：于是小明就在經理放滿文件的辦公桌的對面，不知所措地坐下來。( (評：面對面評：面對面的談話容易造成心理威懾，不利溝通。的談話容易造成心理威懾，不利溝通。) )經理：今年你的業績總的來說還過得去，但和其他同事比起來還差了許多，作為我的老部下，我還是很了解你的，所以我給你的綜合評價是C級，怎么樣？( (評：評：沒有沒有數據和資料支持數據和資料支持，主觀性太強，容易導致員