1、_人力資源業務合作伙伴(HRBP) HR 新角色一、 HRBP 簡介HRBP 實際上就是企業派駐到各個業務部門或事業部的人力資源管理者，主要協助各業務單元高層及經理在員工發展、人才發掘、 能力培養等方面的工作。其主要工作內容是負責公司的人力資源管理政策體系、制度規范在各業務單元的推行落實，協助業務單元完善人力資源管理工作，并幫助培養和發展業務單元各級干部的人力資源管理能力。要做好HRBP ，需要切實針對業務部門的特殊戰略要求，提供獨特的解決方案，將人力資源和其自身的價值真正內嵌到各業務單元的價值模塊中，這樣才能真正發揮和實現HRBP 的重要作用。二、 HRBP 定位及作用模式HRBP 是伴隨著

2、人力資源部門職能分化和升級而出現的，與HRBP 相伴隨而生的還有人力資源共享中心 （ HR shared service center，HRSSC ）、人力資源專家（ Human ResourcesSpecialist ，HRS ），其中，人力資源專家是由公司內部在員工安置、員工發展、薪酬、組織績效、員工關系和組織關系方面等方面的專家組成，主要針對以上方面提出專業性的建議和設計有效的解決方案，為公司變革服務。人力資源共享中心則是指在招聘、薪酬福利、 差旅費用報銷、工資發放等基礎工作方面為公司提供全方位統一服務。圖1 是 IBM 公司內部的HRBP 與 HR 共享中心、人力資源專家三者之間的關系

3、：從圖 1 中可以看出，HRBP與人力資源共享中心、人力資源專家共同組成了現代人力資源管理的 “三駕馬車 ”，其中HRBP 是人力資源內部與業務經理溝通的橋梁，他們既熟悉HR 各個職能領域，又了解業務需求，既能幫助業務單元更好的維護員工關系，協助業務經理更好的使用人力資源管理制度和工具管理員工，同時也能利用其自身的HR 專業素養來發現業務單元中存在的種種問題，從而提出并整理出發現的問題交付給人力資源專家（或領域專家）來更好的解決問題和設計更加合理的工作流程。精品資料_在設置了與HRBP 這一角色相適應的HR 架構之后，明確HRBP 本身的定位和職能就成為發揮其最大功效的關鍵。HRBP 必須承擔

4、以下職能： （ 1 ）從 HR 視角出發參與業務部門管理工作；（ 2）與 HR 研發組（人力資源專家）和HR 支持組（人力資源共享中心）合作，給出有效地HR 解決方案；（ 3）向人力資源專家和人力資源共享中心反饋HR 政策、 HR 項目和HR 進程的實施有效性； （ 4 ）協調員工關系，調查培訓需求；（ 5）制訂并執行業務部門 HR 年度工作計劃；（6 ）運作適應所在業務部門的HR 戰略和執行方案； （7 ）參與所在業務部門的領導力發展和人才發展通道建設；（ 8 ）支持企業文化變革并參與變革行動；（ 9 ）建立所在業務部門的人力資源管理體系?？傮w來說， HRBP 就是要做好人力資源部與業務部門

5、之間的溝通橋梁，幫助業務部門設定人力資源的工作目標和計劃，并樹立起對業務部門的內部客戶服務意識，為他們提供專業的人力資源解決方案。主要關注于提供人事管理的咨詢來支持業務部門的戰略，他們的行為模式是關鍵的成功要素。HRBP 的行為模式及工作流程（見圖2、圖 3 ）：三、組織架構（一）面向客戶的HR 架構所謂面向客戶的HR 架構，是把人力資源部設計為兩個部分：一部分是面對業務部門的HR 客戶經理，即HRBP ，他們直接進駐到業務部門開展HR 工作；另一部分為支援HRBP的支持組，他們的職責包括日常的薪酬福利操作、招聘渠道建設以及公司級培訓項目支援等。由于支持組已經解決了大部分事務性的工作，HRBP

6、可以專注于為業務部門提供“一站式 ”的人力資源解決方案服務。面向客戶的HR 架構有兩種操作模式：一種可以稱之為“事業部型 ”，即 HRBP不隸屬于人力資源部而是歸所在業務部門管轄，人力資源部只負責對HRBP進行專業方面的指導，不精品資料_直接對考核關系負責。另一種則是 “HR 代表型 ”，即 HRBP 是由人力資源部派駐到各業務單元的，其考核關系隸屬于人力資源部，HRBP 在業務上幫助業務經理進行相應的HR 工作，但是其考核關系、晉升/調動關系、領導關系等則由集團人力資源部統一管理。需要指出的是， 以上兩種模式各有優劣：在事業部模式下，HRBP 跟業務部門的聯系更為緊密， 更能深入理解業務部門

7、的需求，但由于缺乏人力資源部的有力支持，HRBP 很容易成為業務部門的一名專職HR ，因為除了戰略管理和專業服務的職能外，一般事務性的工作也需要他來操作；而在HR 代表型模式下，由于HRBP 隸屬于人力資源部，他可能在融入業務部門上存在一定的困難，HRBP 可能會被業務部門認為是集團人力資源部派駐到本部門進行監視管理的人員而遭到排斥，無法正常的開展工作。（二）平衡發展式的HR 架構在面向客戶的HR 架構下， HRBP 容易陷入瑣碎的日常事務而無法自拔，他們與人力資源共享中心之間的職責區分也不夠明確。針對這些缺陷， 有公司嘗試把人力資源部分為三個部分：在HRBP 組和人力資源共享中心之外，增設了

8、HR 研發組。前兩部分基本與面向客戶的 HR 架構相同， 而 HR 研發組則主要負責HR 最新工具的研發、最新HR 市場信息報告的整理，并為HRBP 組提交給業務部門領導的政策報告提供全方位的技術支持。這樣一種全新的架構被稱為平衡發展式的HR 架構。四、 HRBP 的能力素質要求1. 戰略貢獻。（ 1）變革領導： 要具備可以去激勵并推動組織中的成員成為變革中的一員的能力；（2 ）要有能力在本組織以及其他組織內發現關聯以及相互關系，并找到關鍵人物；（ 3 ）客戶服務導向：集中關注和發現客戶的需求，并盡力滿足客戶需求。2.專業信用。（ 1）戰略思考：將自身的業務和所處環境結合起來，發現突出的成功因

9、素的能力；（ 2）構建人力資源架構和管理體系：理解人和組織是企業長期成功的關鍵因素，精品資料_并將其轉化為當前發展形勢下的人力、程序和系統；（ 3）專業技能：了解人力資源管理領域的專業知識，將其變得可視化并且不斷擴充知識。3.人力資源部門領導力。 （1 ）作用和影響： 洞察他人及他們的興趣點，說服并影響他人，從而在某個觀點或目標上給予支持；（ 2 ）主動性：發現問題、找到機遇和可能，并采取行動。4.個人信譽。（ 1）成就驅動力：為達到極為出色的表現，并超越績效標準；（ 2）探究型驅動力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和當前事物的渴望；（ 3）勇氣和正直：勇于說出自己認為正確的事情。五、案例

10、研究在微軟亞太研發 （ ATC ）集團的 HR 部門中，有專門為ATC 服務的人員 HRBP（ HRBusiness Partner，即人力資源業務伙伴），其作用是充當ATC 研發業務部門與整個HR 體系的中間界面。HRBP 對 ATC 各個部門的業務必須非常了解，包括各部門的短期目標、中長期戰略、優先的業務、在人員方面的挑戰等問題，他們都必須掌握。每一位HRBP 都很擅長輔導下屬， 常常深入細致地解答他們工作中的各種難題，以至員工們都不認為她是來自HR 部門，而是一個善于傾聽的朋友。而華為公司在人力資源管理方面的一個獨特之處就是設立了人力資源管理委員會（HRMC ）、人力資源管理部和干部部（

11、處）三個職能機構，并對這三者的職責進行了明確的分工。人力資源管理委員會（HRMC ）相當于人力資源專家，其職責是從宏觀角度來進行思考， 負責管理、監督公司級人力資源決策與活動，為業務發展提供支持；同時對人力資源領域的戰略問題向董事會提供建議，以支撐公司的增長和戰略。人力資源管理部相當于人力資源共享中心。其職責有九個方面，是人力資源管理的六大模塊的細化。而干部部（處）是人力資源管理部的下屬執行機構，相當于 HRBP ，負責將人力資源管理部制定的制度的進行精品資料_細化， 在公司的統一框架內，把各項政策、制度轉化為與本部門業務特點緊密結合的，具有可操作性的政策和制度。華為公司的人力資源管理部門的這種劃分成三個部門的做法具有一定的積極意義。六、結語隨著企業發展的需要以及對人力資源部門