1、學習導航通過學習本課程，你將能夠： 熟知常見的生產問題； 掌握分析、解決生產問題的方法； 認識流程及生產流程關系； 了解流程改造的方法。生產問題分析概述一、生產現場常見的問題生產現場的活動是很復雜的，可能包含很多繁瑣的流程。因此，在生產現場將會遇到各方面的很多問題。1.作業流程不順暢一條生產線一般包含多個流程，生產現場最常見的問題就是作業流程不順暢。作業流程不順暢的最直接影響就是增加生產產品所需的平均工時，從而相應地降低了生產現場的工作效率，甚至導致產品的交貨時間。當遇到作業流程不順暢時，最常用的方法是增加同樣的生產線。這樣一來勢必就浪費了不少工時，增加了企業對生產設備的投入，從而使產品的生產

2、成本不斷增加、效率不斷下降。2.不良品的混入所謂不良品的混入，指進料檢驗過程中出現的漏檢，導致一部分不良的原料混入到生產線中；或在進料檢驗過程中已經檢驗出來，并隔離在倉庫，而在領料的過程中又混入到生產制造過程中；甚至有可能檢驗隔離出來的半成品，在進入下一道工序時又粗心地混入其中。如果生產現場不是井井有條，就會經常發生不良品混入的情況。不良品的混入必然會造成重復返工。重復返工在作業過程中經常發生，又相應地使產品品質不斷下降。不合格的產品必將直接導致客戶滿意度降低，進而影響訂貨，甚至影響下一步合作。產品質量的好壞，直接影響到生產企業的聲譽，影響客戶對企業的信賴度，最終也必將影響企業在客戶心中的形象

3、。3.設備故障設備故障也是生產線中經常容易出現的問題點。生產中往往是通過對生產設備的經常維護保養以及出現問題后的及時維修，來保證生產設備的正常使用。生產設備的使用壽命一般都比較長，但在生產過程中設備突然發生的故障，往往會影響正常生產產品的速度。另外，在生產現場可能將不同的工作模具混放在一起，由于工作模具用錯而生產出來不合格產品，是很難補救的。4.資金積壓企業管理者最關心的就是資金的流動問題。積壓在倉庫中的半成品或成品都可以折算成積壓資金，對企業的成本管理以及資金的有效流動是極為不利的。積壓在生產線上的半成品數量通常很難統計，往往只能憑感覺來估算。生產管理人員常常誤認為半成品較多是因為本月比上月

4、的訂單多，然而實際情況并不一定如此，管理人員需要深入了解半成品積壓的真正原因，否則勢必容易造成重大的質量事故。5.產能無法增加在很多企業中，人力的增加通常并不能相應地帶來產能增加，如今對企業而言，最為關鍵的不是降低成本，而是竭盡全力更多地搶占市場份額。企業應該想盡辦法全力支援銷售部門，在爭取到訂單的前提下，增加生產線以盡快地完成訂單。當產能和人力不夠時，企業就增加相關的人員，但問題往往是產能卻無法達到相應的增加。6.安全事故在生產現場還可能出現一些重大的安全事故。安全事故會直接打擊員工的工作士氣，尤其是加工企業和生產作業環境危險程度比較大的企業，更應針對安全生產的特點，認真做到安全生產。任何企

5、業只要有生產活動就難免有不安全的因素存在，往往就存在著安全事故的防范問題。安全事故管理在生產現場具有極為重要的“生命”一樣的地位。因此，企業必須嚴謹地排除并隨時防范任何可能出現的安全隱患。二、探尋生產問題的源頭企業在解決具體問題時，往往抱著“有火災就先滅火”的心態，而沒有探尋生產問題出現的根源，沒有采取有效的方法防堵根本性的問題。因此常見的后果就會導致企業本身生命力慢慢被耗損掉，直至陷入困境。在生產現場遇到問題時，要透過表面現象，尋找背后隱藏的更深層次的根本性問題，然后有效地分析問題產生根源，需要從整個流程運作上入手，思考解決生產線問題的手法，然后逐漸細化到每一條生產線的每一道工序以及每個生產

6、人員等。1.尋找問題源頭的步驟在發現、分析和處理問題時，管理人員需要判斷真正的核心問題點并找到其產生的源頭，在尋找這些源頭時，一般要經過以下的步驟：界定、衡量、分析、改進與控制。 界定在遇到問題時，首先要界定問題。例如，企業無法在約定的交貨期發貨和完成對客戶承諾的時候，管理者首要的任務就是界定問題點。企業的管理人員在分析問題來源的過程中，可能涉及很多部門。界定問題點的目的并不是要將責任推卸給某個部門，對尋找問題的根源沒有任何的幫助。界定問題絕對不是要界定責任，而是為了徹底尋找問題產生的根源，從而為下一步更好地衡量、分析和解決問題打下堅實的基礎。 衡量界定問題之后，根據調查所得到的數據進行衡量，

7、衡量整個生產過程中的每一個部門在處理事情上的作為。例如，企業在進行合同評審時，需要在合約審查上花費很多時間，尋找足夠的參考資料，評估對客戶的承諾是否值得信賴；在安排生產日程時，要仔細審定是否存在標準的數據、工時，以及生產日程安排后的合格率究竟能達到多少；現場達成的合格率與設備故障、材料供給情況等因素密切相關的等。只有經過衡量后，再進行認真統計和分析，才能發現根本的問題主要是設備故障，還是材料供給不足等。 分析清楚了解問題點的源頭，企業才能針對核心問題進行專門、細致的分析。例如，企業交貨期的延誤有可能是因為材料供應商本身的交期延誤，相應地造成了企業生產線上的延誤，連鎖導致銷售人員對客戶所做的承諾

8、延誤。對問題的分析，尤其是對核心問題的分析是必不可少的，它決定解決問題的方向，也直接影響到解決問題的效果。 改進與控制只有分析真正觸動到問題的核心點時，才能有效地幫助企業的相關管理者徹底找出完善的整改計劃，或找到一種協助供應商與企業進行有效溝通的方法等，對于保證產品的及時供貨和提高公司的信譽都是非常有利的。在實施了有效地改善措施之后，還需要將所做的有效措施進行標準化，即把應做到的事情都分別按步驟記錄下來，并要求每個部門和供應商都嚴格按照這個方式運行，企業才能真正地控制問題點。【案例】管理袋鼠的啟示某動物園主要圈養大袋鼠，讓袋鼠在籬笆里跑來跑去，好讓所有游客都能清楚地看到袋鼠活動時的情形。令動物

9、園的管理人員沒有想到的是，所有的袋鼠全跑到了長頸鹿那邊。經過仔細研究，管理員發現了問題所在：袋鼠的身高是1.5米，而籬笆只有2米高，袋鼠用力一跳就可以跳出籬笆。于是，管理員決定把籬笆圍到2.5米高。圍起來的第二天，奇怪的事情還是發生了：袋鼠又統統都跑出去了。管理人員打電話詢問澳洲的動物學家：袋鼠最高到底能跳多高？澳洲的動物學家的回答是“2.5米”。這說明籬笆應該沒有問題，而可能是籬笆本身的結構存在問題。管理人員將籬笆拍照，迅速傳真到澳洲。澳洲的動物學家發現，果然是籬笆本身的結構不對：籬笆不是鐵欄桿的，而是網做成的，袋鼠的兩只前爪很有力，可以通過網格爬出去。動物學家建議管理員在加高籬笆的同時向內

10、彎折，這樣袋鼠爬到最上面時自然就會掉下來。就在管理人員完成籬笆改造后的第二天，所有的袋鼠又都跑出去了。管理人員百思不得其解，只好將所有的籬笆再加高，并且再加第二道、第三道籬笆。一個月后，管理人員發現袋鼠又全跑到了長頸鹿那邊，于是開會研究要不要繼續加高籬笆。實際上，現在籬笆的高度已經有10米多了，已經比長頸鹿還要高，長頸鹿跳出來的可能幾乎為零。經過仔細觀察，終于發現了問題所出：管理人員每次喂完袋鼠之后，總是忘記了關門。在實際工廠的生產中，在設分析、解決生產問題時，管理者也經常犯同樣的錯誤，沒有真正找到問題產生的根源，遺漏了最為關鍵的事情，使得問題越來越嚴重和復雜。2.尋找問題的核心流程企業在遇到

11、運作不順暢時，首先要尋找問題的核心流程。尋找問題的核心流程，是指思考企業本身成立的目的是什么，追求利潤所采用的方式是什么，企業持續關注的客戶需求是什么。客戶購買企業生產的產品，企業才有可能盈利。客戶不購買的原因未必是產品問題，可能是由于客戶心中所期待的需求沒有得到充分滿足。實際上，如果產品品質有問題，但是品質問題不會影響到產品的使用功能，客戶也是愿意購買的。滿足客戶需求的標準并不是唯一的。為了爭取并滿足客戶，需要抓住幾個核心的流程。 客戶導向流程客戶導向流程指的是：首先，對市場進行分析，了解客戶的需求和整個市場的需求；其次是根據與客戶的合約，具體實施如何去滿足客戶。公司在進行新產品開發時，還需

12、將各個部門串聯起來，共同努力完成生產任務。其中包含供應商部分，因為供應商也是企業產品開發的一個環節，它必須提供資源和設備來協助完成新產品的開發。當新產品開發完成之后，還需要確認新產品是否達到了設計目標，反饋客戶的需求是否真正得到了滿足。 相關支持流程為了滿足客戶導向流程，需要更多相關部門提供協助。相關的支持流程包括：訓練與發展、信息情報系統、設備的維護保養、采購、供應商管理、物流管理，以及工裝設備管理等。在先關支持流程中，訓練與發展的目的是確保人員具備必要的工作能力和足夠的個人發展機會；信息情報系統的建立，能有效地幫助公司收集數據，為分析決策服務；設備的維護保養、工裝設備管理和質量控制等流程都

13、有比較重要的影響。 企業相關流程企業的相關流程主要包括經營和企業發展的計劃。對企業而言，首先要考慮的是根據對市場需求的調查，確定最適合本企業經營和發展的方向，進而為總體目標付出最大的努力。制訂企業的長遠發展計劃之后，就要制訂企業在近期內的經營計劃，并根據市場需求的變化，不斷地修正經營計劃的具體內容，使經營計劃隨時與市場需求保持高度一致。三、明確生產流程關系1.企業組織不同類型的企業由于其經營方向的區別，企業的組織架構和組織運行方式各不相同。圖1 企業組織的一般架構一般來說，對于制造型的企業，其組織架構大致按照如圖1所示。企業中各個部門由于運作時所要實現的目標不同，承擔的職責也是不同的。每個部門

14、都有各自的控制計劃或管理規定，以便更好地指導各部門完成工作任務。2.組織運作沖突產生的原因在傳統的ISO9000質量認證體系中，各部門都達到了ISO9000的標準，并不意味著就一定能實現整個企業效率和效果的提高。企業是多部門的綜合體，企業的整體效率和效果并不是各部門效率和效果的簡單累加。實際上，企業所遇到的大多數都是跨功能、跨部門的重要課題，需要多部門的協同努力，其間任何一個環節出現問題，都可能影響整個企業的效率和效果。多部門協作過程中，往往不可避免地產生一些沖突，究其原因可能包括：責任部門權責規定不清晰、部門之間存在利益沖突，表單記錄過于繁瑣等都可能導致效率的下降。3.組織運作沖突的解決方式

15、對生產型企業而言，想要解決組織運作中的沖突，可以通過流程改造與組織重組的方式。 流程改造流程的定義。流程是指一個或一系列有規律的行動，這些行動以確定的方式發生或執行，導致特定結果的出現，是單個或一系列連續的操作。簡單地說，流程就是將輸入轉化為輸出的一系列活動，先獲取輸入，再向內部或外部的用戶提供輸出。圖2 流程的概念公司所從事的幾乎所有活動都至少包括一個流程。例如，生產、交易、銷售和招聘等流程。生產流程是指依靠機器生產，對原材料進行物理加工，并把最終產品交付外部用戶。產品質量受生產流程的影響很大。流程改善的目的。流程改善的目的是為了消除流程中的不合理、不順暢和不節約的部分，提高產品和服務的質量

16、，提升客戶的滿意度，從而獲得更大的收益。流程改善的方法。流程改善較為常用的方法是“DAMIC”法，其涵義為：界定核心流程（Define）、分析關鍵原因（Analyze）、評估和監控問題（Measure）、改善問題（Improve）和控制（Control）。如圖3所示，詳細描述了DAMIC發揮流程改善作用的過程和所涉及的要素。 圖3 DAMIC改善流程Define：界定核心問題。流程改造和組織重組時，要思考企業各部門之間的關聯性，因此首先要界定核心問題，以流程的觀點確認核心的問題點。Analyze：分析關鍵原因。80/20原則表明，絕大部分的問題都可能集中在某幾個運作流程中，其產生原因也相對集中

17、。只要能真正分析出關鍵原因，排除主要問題后，其它問題也就容易處理了。Measure：評估和監控問題。界定出核心問題后，應注意追蹤核心問題的發展情形，調查問題點究竟是從哪個階段或哪個部門開始產生的，評估問題的來源。Improve：改善解決關鍵問題。分析得出問題產生的關鍵原因后，就能有針對性地提出有效的改善措施，將問題所帶來的不良影響降低到最低程度。Control：確保績效受控。流程的改善是一個長期持續的改善過程，必須加強對流程改善后的監控，用標準化的技巧來確保指標績效處于最佳的受控狀態，確保整個運作流程的流暢。要點提示DAMIC改善流程法的涵義： Define：界定核心問題； Analyze：分

18、析關鍵原因； Measure：評估和監控問題； Improve：改善解決關鍵問題； Control：確保績效受控。 組織重組公司組織運作中所出現的矛盾和沖突，大部分都來源于責任部門的權責規定不清晰、部門間存在著利益沖突，以及過于繁瑣的表單記錄等多方面因素。為了解決組織運作中的沖突，從流程分析和改善的角度出發，實現企業組織的重新組合，從而保證組織運行的順暢。實現流程改善和組織重組的具體措施如下：以流程為主軸組建管理架構。界定出整個運作流程，描繪出流程運作的現狀，就容易準確地發現出當前運作流程中的矛盾的來源。針對現狀提出最適宜的改善措施，實現流程的合理化。企業內部多種流程經過改善并匯總起來，就代表

19、了整個公司的運作方式。如圖4所示，以新流程為主軸組建公司新的管理架構。客戶的需求和利潤的追求是整個公司的需求方向，以此將每一個運作流程都分別規劃下來，并規定相關的責任部門，制訂運作流程的衡量指標。通過流程改造的步驟，將流程重新組合，進而對公司的責任部門做出相應的調整。圖4 以流程為主軸組建管理架構以部門職責為主軸組建權責。當把運作流程重新確定之后，公司的責任部門也需要做出相應的變化。為了實現提高客戶的滿意度和提高企業經濟效益的目標，不同的責任部門所定義的工作內容就會有所區別，必然要涉及各責任部門所承擔權責重新合理的分配。如圖5所示，以部門職責為主軸，剖析每個運作流程中所涉及到的部門，明確各個部

20、門和崗位在流程中所賦予的權力和所需承擔的責任。部門和個人各自分別需要具備必要的能力，以便勝任所承擔的權責。當發現能力不夠時，應按照工作說明書的要求，擬定教育訓練計劃，從而有效地提高部門和員工的能力。圖5 以部門職責為主軸的組建權責以相關規定的合理性提高效率。公司在日常運作中都要執行很多相關的規章制度，這些規章制度對公司的各項管理提供了很大幫助。但并不是所有的規定都是正確的，不合理的規定非但不能幫助企業改善管理，甚至很可能與公司的正常運作發生沖突，從而影響到整個企業的行政效率。圖6 以相關規定的合理性提高效率如圖6所示，認真嚴格地檢查企業內各部門的規定是否合理是至關重要的。凡是對生產和管理會產生

21、負面影響的規定，都要堅決、徹底地予以廢除；對于比較繁瑣并且累贅的規定，要盡最大可能地加以整合和簡化。合理的規定應該是行政作業管理的主因，能卓有成效地提高企業的行政效率。以報表記錄的簡化減少行政作業。企業運用表單記錄的最終目的是為了提供管理方面的參考資料，作為分析決策的依據。與管理規定的運用一樣，使用表單記錄時也應清楚使用目的，而不是為追求形式的記錄而記錄。主觀、武斷地認為推行質量體系就意味著要填寫大量的程序文件和表單，“越多越好”地將表單記錄統統交給評審員進行審查，是對報表記錄使用的一種誤解。任何公司都不可避免地要填寫大量的表單記錄，這項工作需要耗費相當大的精力和時間。必須要根據實際需要，切實

22、地認真研究報表記錄存在的必要性，以減少行政作業的過重負擔。企業應更多地關注與管理重點有關的報表記錄，合并和取消那些可有可無、意義不大的報表記錄。如圖7所示。圖7 報表記錄的簡化減少行政作業以衡量指標監控管理架構的有效性。流程規劃的目的是希望能使流程在最有效的狀態下運作。必須有一個合適的衡量指標來衡量運作流程是否真正有效。例如，設備的運作流程的衡量指標就是計劃外的停歇時間，停歇時間越長，說明流程狀況越糟糕。圖8 衡量指標監控管理架構的有效性衡量指標并不僅僅是靜態的記錄和列表，而是要和上一階段的情形做比較，并與未來一段時間內的趨勢作比較，從中找到流程狀況的變化規律。制訂一種用來衡量流程狀況是否有效

23、的指標是非常必要的。圖9 問題的發現與持續改善通過衡量指標的描繪，能準確地發現流程運作中出現的問題點究竟集中在什么地方。如圖9所示，改善前，流程中的問題點的分布比較寬；經過改善后，問題點越來越往中央集中，上下界限附近分布越來越少。改善后的問題點越集中，越能說明流程運作狀況越穩定。4.流程標準化的技巧 企業發展問題的演變生產型企業在成立、發展過程中，不可避免地會遇到很多問題。企業所遇到的問題主要來源于三個方面：一是總體運作流程過程中的問題；二是生產現場人員的人為失誤；三是企業的基本技術問題。如圖10所示。圖10 企業不同問題的影響度基本技術問題。由于企業基本技術所造成的問題點所占的比例最低。企業

24、的基本技術包含：設備部分、產品設計與開發部分，以及工藝設計與開發部分。一般來說，基本技術是企業最基礎的部分，企業的全體人員都會關注基本技術方面的問題，這方面問題相應地也發生得最少。人為問題。大部分問題的產生與人員有直接的關系，公司的組織架構以及多數工藝參數都由人來設定，所有的設備也都由人進行保養和操作。由于人為失誤造成問題的比例也通常最高。其中，新手最容易出現人為問題。總體流程運作問題。總體流程運行而造成的問題，其比例雖然低于人為失誤所造成的問題比例，它對企業效率產生的影響是最大的。企業中的單個部門運作流程如果不順暢，很可能會導致整個企業運行效率低下。因此，流程運作問題是企業需要優先考慮解決的

25、問題。 程序文件的標準化程序和程序文件。程序是一種描述一系列活動或運作流程的方式，它可能以文字的形式記錄下來，也可能是約定俗成的標準，并不需要文字記錄。所謂程序文件，就是將程序用文字記錄下來，作為文件而長期、妥善地保留下來。標準化保證流程的有效性。流程運作的有效性需要恰當的指標來衡量。程序文件就是衡量流程有效性的指標。如圖11所示，必須認真思考運作流程的每一步驟的輸入是什么，輸出又是什么。將這些監控和測量的結果記錄下來并形成文件，移交給下一個部門，從而使整個流程得以繼續運行。標準化的程序文件記錄了每一個步驟的輸入和輸出，清楚地界定了每個責任部門各自承擔的權責。圖11 標準化技巧監控流程運作標準

26、化的程序文件定義出了流程運作的衡量指標。憑借相關的表單記錄，將各個部門按照流程運作的形式串聯起來，監控各個部門之間的互動性，從而確保整個流程運作的有效性，最終達到滿足客戶需求的目的。【案例】報表的必要性某企業策劃部門的一位助理向他的主管經理訴苦，抱怨工作太辛苦了，每天都要花費大量的時間和精力遞送大量的數據報表。而且只要訂單一旦發生修改，所有的數據報表就又得重新做、重新遞送。由于這家企業專門從事食品加工，進入車間都得更換拖鞋。根據這位助理的統計，他每天遞送報表時，僅是更換拖鞋的次數就高達260多次。助理以工作太辛苦為理由，要求經理給他加薪。經理決定陪同這位助理一起遞送報表，以便考察助理的工作是否

27、真的如他自己描述的那么辛苦。經過考察，經理發現這位助理的描述果真基本屬實，確實需要花很多時間用于報表的遞送。但是，經理同時也發現這位助理每天遞送的報表大部分都是沒有必要的。如下表所示，當客戶的訂單發生修改時，這名助理所要完成的工作。表1 客戶修改訂單時助理要完成的工作報表名稱接受對象分 析處理意見訂 單本部門更換掉原始訂單，存檔保留訂單，是為了防止電腦中數據萬一丟失的可能只更新電腦系統中的表單數據存入電腦系統電腦系統從來沒有損壞過，表單沒有出現丟失的情況出貨單位門市部已經有訂單原稿取消遞送制造單位制造單位只關心一周之內的訂單變動每周送一次總裁辦公室總裁從來不看取消遞送從表中可以看出，雖然這位助

28、理每天都很忙碌，但他所做的事情很多都是沒有意義的。事實上，很多表單數據都是可以進行合并或取消。他的辛苦工作并不能真正幫助公司增加效益，這位助理完全可以輕輕松松地工作，而且還能達到與以前一樣好的工作效果。從案例可見，通過報表記錄的簡化合并，可以有效地提高企業行政作業的效率，實現企業的流程改善和組織重組。四、實施生產流程改造1.流程與流程改造所謂流程，是指以確定的方式發生、導致特定結果的一個或一系列連續的操作。傳統的組織以職能部門為中心開展工作。集中專家的力量、勞動分工、專業化發展、引進各領域的最新思想，從而卓有成效地提高效率，這些都是流程的益處；它的不足之處在于，組織最關心的中心可能導向老板而不

29、是客戶，缺少橫向的控制與協調，部門之間的割裂會導致一些徒勞無功的無效工作等。為了徹底克服流程的弊病，組織可以用流程為中心開展工作，就是流程改造的思路。實際上，流程改造是一種改進的哲理。通過重新設計組織生產、經營的流程，使流程中的增值的部分增加，不增值的部分相應地盡量減少，獲得績效的明顯改善。2.流程改造的目標流程改善的最終目標，為了盡最大可能地獲取更大的銷售利潤和經濟效益，如圖12所示。每一個流程改造本身都需要能起到兩個作用：降低成本和提高售價。如果企業能切實、有效地使產品附加價值比較高，將在競爭中處于十分有利的位置。產品的附加價值較高具體體現為：產品本身開發的速度比其它企業快，產品或售后服務

30、質量比別人好。如果產品的附加價值確實很高，即使產品價格比較高，客戶也愿意爭相購買。圖12 實現利潤增加的兩種途徑流程改造必須要認真考慮如何在售價不變的基礎上卓有成效地提高企業的銷售利潤和經濟效益。圖12中，顯示了企業提高銷售利潤和經濟效益的兩種方法：第一，售價不變，企業竭盡全力地降低產品生產的成本而提高利潤；第二，真正做到固定利潤不變，通過提升產品的附加價值，實現產品售價的相應提升。產品的競爭力強，是吸引客戶不斷購買產品的強有力保證。【案例】康靈公司的企業轉型康靈公司是一家擁有近200年歷史的美國公司。康靈公司從鍋碗瓢盆、玻璃窗等產品起家，現在已經發展成為一家生產光纖、電纜以及特殊工程陶瓷的大

31、型企業。康靈公司稱：公司在2002年整個年度的所有利潤的60%都來源于過去4年來所開發的新產品。該公司目前還在生產過去的產品，但這樣僅僅是為了周轉現金，而不再是公司的主營業務。公司通過改造流程，不斷地從開發新產品和增加產品的附加價值來獲得更大的銷售利潤和經濟效益。福特公司生產所用的零部件有2?3都是外購的，其北美貸款支付處原有500多名雇員，公司準備通過理順作業程序和裝備新的計算機系統減到400人左右，后發現它參股的馬自達公司只有5人。即使考慮到兩家公司在規模上的差別，人數相差也實在太大。于是福特公司革新業務流程，將原來員工接收采購部門的訂單、供應商發票以及其它文件審核數據的工作，改為用計算機

32、自動核對，僅此一項措施就將貸款支付處的人員減少了75%。從案例可見，對各公司來講，不斷開發新產品，提高產品的附加價值，或大幅度地降低生產過程的成本，是公司提高利潤的常用手段，這些手段往往也是最有效的。3.流程改造的切入點對生產型企業而言，想要了解流程改造的切入點，需要思考的問題有以下幾個方面： 戰略戰術的重要性進行流程改善，首先需要思考公司戰略戰術的重要性，以及戰略戰術的恰當運用問題。戰略決定公司的運行方向：工程設計或制造的導向，也可能是以降低成本為手段搶占更多市場份額。如果公司希望快速成長為一家集團性的大型企業，市場占有率就是公司最主要的經營方向。戰略的成功需要戰術上的強有力支持。流程改造的

33、切入點之一就是尋找最薄弱的戰術環節。如果企業在物流、供應商的開發、人才培養等方面比較薄弱，或是制造部門本身的制造效率比較差，就需要針對這些最薄弱的環節，找出有效的改善措施。 對顧客的影響程度流程改造的第二個切入點就是思考各個流程對顧客的影響程度如何。公司運作的目的，就是希望爭取產品能最大限度地讓客戶的需求得到滿足，盡可能多地爭取到客戶的訂單，并且保證客戶能爽快地付款。一般來說，對顧客影響程度越大的流程，是公司應該優先考慮重點改善的流程。公司為流程改造所做的一切努力，并不僅僅是單純為了提升公司各部門的行政效率，更重要的是提升廣大客戶對公司所有產品和售后服務的滿意度。一旦客戶的滿意度能大幅度地得到

34、提升，客戶就會比較爽快地付款，并且即使在公司面臨提高產品售價的壓力的情況下，客戶還會考慮持續購買公司的產品和售后服務。 組織運作中的跨部門程度流程改造的第三個切入點，就是思考公司組織運作中跨部門的復雜程度。有些事情本身的運作流程是單一部門的，由該部門獨自處理即可完成；有些運作流程相對復雜，會涉及多個部門。例如，新產品開發的運作流程就牽涉及多個部門之間的協作：業務部門需要了解市場的需求，并將市場的需求轉換給工程部門，工程部門根據市場需求的指導成功地開發出能使顧客喜愛的新產品；工程部門在開發過程中，需要思考采用材料的標準，需要咨詢采購部門，還需要咨詢制造部門是否具有設備和能力生產。另外，還會涉及檢

35、測部門的檢驗等一系列的過程。例如，設備保養流程中的涉及跨部門的程度就比較簡單，可能只與設備部門有關。當出現比較重大的維修事件時，將由設備部門來實現；設備的日常保養部分通常由生產單位來協助完成。因此設備保養流程最多只涉及兩個部門。 尋找重點問題80/20原則。尋找重點問題是流程改造的另一個切入點。根據80/20原則可以知道，絕大部分問題可能集中在某幾個運作流程或某幾個部門。當這些部門將各自的問題解決完畢之后，大部分的問題也將相應地隨之而被排除掉，其余的細枝末節部分也就迎刃而解了。SWOT分析。花費必要的時間，用于尋找流程中出現差錯的重點是很重要的工作。通過SWOT的分析，通常可以先識別核心流程，

36、然后擬定一系列的衡量指標，根據衡量指標判斷出現異常的部分。出現異常最嚴重的部分就是要尋找的重點問題。 產生限制的潛在原因在尋找流程改造的切入點時還需要思考產生限制的潛在原因。公司期望在戰略指導下的成長發展，希望每個部門內部人員的管理水平都得到有效地提升。然而，效果的實現往往會受到各種潛在因素的限制。如果公司的管理規范規定不清楚，或工作人員對自身工作的職務職責了解得不清楚，都將會導致公司教育訓練的需求計劃無法展開，從而限制了員工個人的成長。員工成長受到限制又相應地將會影響整個企業的發展。思考清楚產生限制的根本原因就是改善流程的最重要的切入點。 了解差異的根源當找到流程改造的切入點時，還必須進一步

37、地了解差異的根源。根據企業以往做過的流程重組或改善，按照所得的PDCA循環的資料，比較彼此之間的差異所在。根據已有資料分析，曾經所做過的改善工作，判斷篩選出真正有效的改善措施及其適用的場合，評估改善后所帶來的效益。如果改善后的效果并不是很好，就需要重新展開新一輪的流程改善。通過效果與效率的衡量控管每一次流程重組或流程改善。4.改造的效果和效率效率和效果是衡量流程改善有效性的標準。流程改善的最大效果是保證流程的順暢，流程順暢的結果是產品競爭力的相應上升和客戶滿意度的提高，以及企業獲得附加價值的有效提高。流程改善的效果還表現為生產線上出錯機率的降低、庫存數量的減少，以及產品生產成本的降低。流程改善

38、后，還能明顯地提高生產線的生產效率，具體表現為：重復返工的現象減少，既能節約成本，又能加速產品的生產，同時新產品的開發周期也能夠大大縮短。5.流程改造的步驟 革新觀念進行流程改造時，企業各層次的主管應具有革新的觀念。覺得目前的產品已做得很好，不再需要進行改善的觀念是陳舊和保守的，對流程改造有非常不利的影響。企業為了長久地保持強大的競爭力，就必須不斷提升產品的質量，改善組織結構。革新觀念認為：產品沒有最好的，只有更好的；運作流程的效率沒有最高的，只有更高的；公司在不同時期所遭遇的問題也在不斷地變化，公司的組織結構也必須隨著發展的需要而不斷改進。 確認客戶的需求流程改造的第二個步驟是要確認客戶的需

39、求。客戶需求的不斷改變，決定了產品在制造過程中所要滿足的事項也要相應地改變。公司的相關部門必須時刻注意確認客戶的需求，當發現客戶的需求發生改變時，要及時采取應對措施。【案例】帶油墨的水果刀廈門有一家專門生產刀具的公司。有一批客人曾經去參觀這家公司的生產線，發現生產線上正在生產的水果刀一面是涂有印刷油墨的。客人為此產生了疑問，油墨是含鉛的，水果刀在使用時油墨會不會掉下來，該產品在使用安全性方面的質量是否還存在問題。后來，參觀的客人將這些問題反饋給了這家公司的老板。老板解釋說，這種產品一般是賣到中東地區，油墨本身有沒有毒性對產品質量并沒有影響，因為客戶對這方面沒有要求。中東地區的客戶對水果刀的要求

40、就只是樣子長的像把刀子，至于油墨會不會脫落，沒有任何要求。這種水果刀在第一次切梨子時，梨子分成兩半，一邊是白的，另一邊則是黑的，刀子上的油墨早就不見了。這個案例說明，需要滿足客戶當前需要的產品就是合格的產品，都是可以被客戶接受的。當客戶的需求發生變化時，產品的質量指標也必須及時地跟著做出相應的變化。 了解現狀企業的產品生產應以客戶的需求為導向，必須根據客戶需求的改變及時相應地調整生產。產品所需的滿足指標的調整，引起了生產的調整，也必然涉及具體流程的調整，因為產品是流程處理的結果。為了滿足客戶的需求，改造生產流程，必須了解公司現行的運作流程的效率和效果情況。公司有關人員需要繪制現行流程的流程圖，利用既定指標來衡量現有流程的狀況，分析其薄弱環節，從而有針對性地對現有流程進行改造。 尋找核心流程進行流程改造的下一個步驟就是尋找核心流程。尋找核心流程可以依照80/20原則，如果大部分問題出現在某一個流程之中