1、林正剛：民企的績效評估不妨這樣做本文來源于：創業邦 作者：林正剛 2013-10-2407:48:57 “績效評估”的考慮：目標要清晰；KPI可以自己自己設計；還要包括“提升”計劃；績效評估是溝通機 會；績效評估是對事不對人；下屬給上司展現的機會；上 司給下屬“教育”的機會；最少一個季度一次。績效評估原 來是一個確保企業執行力的管理機制，但不少企業會說目前 這個機制不是很有效，普遍員工將它看成是一個“批評”機 制，有抗拒感，管理層也視其為是苦差，結果很多企業就不 斷在尋找“新”方法與理論，但發覺努力得到結果沒有解決 原來的問題。要解決績效評估這個問題，我認為要從心態層 面開始。員工應有的心態是

2、：績效評估是一個很好與上司溝 通的機會，從上司那里爭取到幫助與指導。管理者的心態應 該是：績效評估是一個對下屬了解的機會，對怎樣幫助他成 功提供了關鍵的信息。另一方面就是溝通技巧，雙方面都要 注意將心態正確的表達出來。這段時間一直跟民企在接觸， 我就發現很多民企都沒有績效評估這種機制，就算有的，也 好像只是抓到一些皮毛的樣子，沒有真正去了解績效評估到 底是為了解決一些什么問題而存在的。而且我覺得，我們看 績效評估也需要與時俱進，不要盲目去跟進一些書上說的東 西，和一些在外的老經驗，我們一切都應該回到根本，要去琢磨績效評估到底是用來解決什么問題的。績效評估是一個出發點很好的管理流程，但實現起來有

3、不少的問題，根據多 年的觀察與總結，我提出幾點供大家參考。很多企業都實施 了績效評估，但我認為大部分公司都還有很多改善的空間。 我總結了如下幾個普遍的問題： 1、員工最大意見就是績效 評估標準不清晰，也不能量化，甚至很多是事情做完才定考 核標準。 2、員工很不喜歡績效評估，認為如果與老板關系 不好，這個就是讓老板修理自己的手段。 3、管理者也討厭 做文檔工作， 一是寫不出手下的工作目標， 二是評估的時候， 除非都是好話，否則很容易吵起來。 4、員工希望上司能給 自己的反饋要及時，但目前很多績效評估機制都做不到。5、機制缺乏透明化，很容易變為一個濫用職權的手段。我認為 企業必須要有績效評估的機制

4、，如果執行到位，這將是一個 推動員工能力提升的有效舉措。要用好一個績效評估機制， 我有幾個個人的觀點提供給大家參考： 1、績效評估其實是 員工與上司的一個溝通機會，對它的這個定位需要很精確： 是員工和管理者溝通。 2、績效評估需要加上員工能力提升 計劃的討論，不要光是批評式的“績效評估” 。 3、讓員工定 自己績效評估的標準。管理者講清楚對員工的工作期望值 后，要求員工自己寫工作目標，這個好處是，員工是為自己 設定的目標而努力，在與員工討論他自己設定的目標時候， 管理者也可以進一步了解員工的思維方式，可以幫助溝通。4、及時反饋。不要等一年時間才做溝通，我認為最少每三 個月要坐下來談談目標執行的

5、情況，如果有必要，在雙方同 意下，調整目標。很多績效評估機制有“形象”問題。很多 員工認為績效評估是一個“批判時刻” ，這個“形象”說明 了企業在與員工溝通上面的失敗。績效評估的正確定位，應 該是員工與上司的一個溝通機會，溝通的目標是幫助提高員 工的工作效率，我甚至建議動用詳細的機制確保溝通的方法 與內容來傳達“績效評估”的正確定位。對你的員工，你可 以這樣做如果這樣去問你的基層員工：你愿不愿意有一個比 較正式的機會與你的上司溝通 ?我相信大部分員工都會爭取 這種機會，因為很多員工都會說，他們很少有機會跟他的上 司溝通，所以如果現在你能用一個正式的機制來落實這個溝 通的機會，我相信大家都會歡迎

6、。再從上司的角度來看，事 實上大部分的上司也都希望能有機會與下屬進行一些有質 量的溝通，我相信很少有上司會說他不愿意跟下屬去溝通。 既然是這樣，大家都希望多一些溝通的機會，那績效評估就 是一個很正式的溝通的機制，所以如果我們重新來考慮績效 評估，對它重新來定位的話，我相信就很受大家的歡迎了。 前面是說績效評估的定位，那接下來說說內容方面。在績效 評估的內容上面，在做法上面我的經驗是這樣的，我不會給 下屬一些具體工作的目標，除非是很年輕的初入職場的職業 經理人，他什么都不懂，那我會引導他，但如果是有一定經歷的，我通常只會告訴他我們跟著下來的這一年的方向是什 么，會有什么樣的策略，然后讓他根據自己

7、的崗位回去自己 設定一些工作目標。給下屬說明企業的發展方向和策略之 后，讓他自己根據自己的崗位，以及對這個方向和策略的理 解，來做一個合理的安排， 讓他自己去設定工作目標。 當然， 這個做法需要多花時間，如果你的做法只是簡單的給他寫兩 個工作目標就交給他，這個容易，好像比較省事，但我可以 告訴你，這個是沒有溝通的，這只算填一個文檔，這種做法 我認為是不負責任的。績效評估應該是一個溝通的機會，所 以你必須要花這個時間。當你把方向和策略解釋給下屬，讓 他回去，他一個星期之后回來，你們坐下來，他說：“老板，我理解了你的策略，我認為未來的十二個月，我覺得我定了 這幾個工作目標，它是能夠支持你的策略。”

8、然后你就可以根據他的描述，根據他的目標，就可以看出來他對你的策略 是否真正理解。如果你覺得他定出來的這個東西不靠譜，那 首先你要問自己，到底是否有將自己的策略很準確的與他溝 通清楚，如果他定的目標不太靠譜，你就需要再跟他溝通清 楚，到你認為清楚為止，再讓他回去重新做。后面他還有可 能出現不靠譜，不靠譜的原因可能是他的思路方面出現一些 問題，那這個也是你的責任，你需要了解他的思維方法，然 后去引導他。由此可見，其實你讓他自己去定目標的時候， 是一個讓雙方有更好質量的溝通的手段。而如果這個目標是 你定給他的話，通常大部分員工是不會給你反饋的，反正是 你讓他這樣做那就這樣做，心里有不服氣或有其它想法

9、，一 般都不會跟你說，這樣的話，就很難發揮他的主動性。但如 果目標是他自己定的，你會發覺他的主動性就會高很多。所 以我建議大家多花點時間， 在定績效評估里的目標也好， KPI 也好，讓雇員自己來定，你多花點時間聽他的，了解他的思 路，過程中不斷引導，直到你們的方向都清晰一致，雖然這 個過程時間是花多了，但是效果會好很多。外企的績效評估 是怎么做的 ?我來說說在過去 35 年的職業生涯里，我是怎么 感受績效評估的。 從我 1975年大學畢業后開始入行， 到 2010 年退休，基本上每年在公司都有做績效評估，績效評估對我 來講是管理的一部分，不可分割。當然，我們對績效評估的 理解和應用也是經過一些

10、變化的。我剛開始入行的時候，工 作一直都是在外企，它們基本上有一個理念叫 performance oriented,就是說絕對沒有大鍋飯， 你進來公司的時候不管你 的資歷是什么，它就是通過績效評估這種管理的方法，去鼓 勵雇員發揮他的潛力，一切都以績效來評估你的表現，評估 的方法是一切都要量化、 量化、 量化。當然這個也要看公司， 有的公司做的比較極致，甚至極端，也有的是馬馬虎虎，所 以不一定是外企就會做的很好，但基本上外企都會有績效評 估，區別只是做的程度不一樣，叫的名字不一樣而已。剛開 始的時候，這個績效評估是怎么做的呢 ?它的做法基本上主要 是上司告訴下屬，你的工作目標是什么 ;然后到年終

11、的時候， 告訴你做得怎么樣。是比較機械化的，比較一言堂的。我記 得我年輕的時候，績效評估基本上就是去接受宣判，你沒有 什么反饋的機會。前面講的是多年前的事情，后面隨著時間 的變化，現在我們的績效評估就已經很不一樣了。現在的績 效評估怎么做呢 ?從我自己來看， 它本身不是上司告訴下屬你 怎么樣，績效評估是一個溝通的機會，是用一個機制讓上司 和下屬有一個正式的溝通機會。如果這樣來定位的話，績效 評估就是整個管理流程里非常重要的一部分。事實上，在我 們做的過程中，績效評估不光是績效，員工個人發展的東西 都應該在績效評估的檔案里面。在思科我們的做法是分兩部 分，從時間上來講是分兩部分，一個是總結去年的

12、結果，一 個今年的計劃。在每一年的計劃里面，我們也分兩部分：一 部分是績效，就是大家同意要達到一些什么目的，一定要追 求一個結果 ;另外一部分是個人發展的計劃， 就是能力提升的 計劃也在里面。舉個績效評估的典型例子。在我過去的公司 里，當你跟雇員坐下來談績效評估，第一部分是講去年我們 做得怎么樣，根據我們同意的目標，我們完成得怎么樣，先 做一個考核、打分，做一個判斷。另外一個部分是關于員工 自我發展的部分，就是他的一些能力提升的計劃，比如說要 去上一個什么課，接受一些什么培訓之類的，這也是去年大 家都同意下來的， 那么作為上司， 如果大家同意了這個計劃， 那你就需要給他提供空間去做這個事情。比

13、如在你們的計劃 里面，你的下屬應該每個季度去哪些地方上什么課，你是不 能夠不讓他上的，你必須安排他上這個課，這個是做上司的 一個責任，不能因為工作太忙就不做這個事，這個是不可以 的，所以對這部分的執行情況也要進行一個總結和評估。前 面說的是去年的情況，那今年同樣也是分兩個部分。今年我 們有些什么目標，我們要同意一起去達成，而且需要上司與 下屬配合，你要求下屬做這個事，你在后面要去支持他，他 需要些什么資源，他需要些什么培訓等等，都需要在里面。 另外一部分也是一樣，就是今年你準備去做些什么東西，來 讓自己再繼續的發展下去，那么作為上司，你要在大家商量 好之后，你必須要支持他，繼續上課也好，做什么也好，都 需要定出一個計劃。舉個例子，我有次給下屬定的計劃就是 讓他去美國工作兩年，這個就是一個個人的發展計劃。所以 總體來講，績效評估不光是給員工一個工作目標，還有個人 發展的內容也需要包括進來。這里再強調一次，績效評估不 要只看成是一個“評估” ，其實更應該看成是上司跟下屬的 一個溝通的機會，溝通的內容就是在工作上面怎樣互相配