1、.1 1 萬科發(fā)展歷史萬科發(fā)展歷史198419911993混沌期（無明晰戰(zhàn)略） 多元化期 （綜合商社模式） 調(diào)整期 （戰(zhàn)略導(dǎo)入）84年公司成立，經(jīng)營(yíng)辦公設(shè)備、視頻器材87年興辦工業(yè)88年進(jìn)入房地產(chǎn)90年，初步形成商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)、文化傳播四大經(jīng)營(yíng)架構(gòu)91年確定綜合商社發(fā)展模式93年否定原模式，確立城市居民住宅為主導(dǎo)業(yè)務(wù)97年轉(zhuǎn)讓下屬萬科工業(yè)98年轉(zhuǎn)讓下屬廣告公司2001年轉(zhuǎn)讓屬下萬佳百貨，資源集中于房地產(chǎn)業(yè)務(wù)2001進(jìn)進(jìn)入入產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)1994年開始，年開始，減法：專業(yè)減法：專業(yè)化化擴(kuò)張階段 （戰(zhàn)略實(shí)施）1984年開始，年開始，加法：多元加法：多元化化2001年開始，年開始，乘法：規(guī)模乘法：規(guī)模

2、化化99年轉(zhuǎn)讓下屬萬科貿(mào)易96年轉(zhuǎn)讓下屬怡寶蒸餾水現(xiàn)在現(xiàn)在2006年實(shí)現(xiàn)銷售面積322.8萬平方米，銷售金額212.3億元，比2005年分別增長(zhǎng)39.3%和52.2%。 2007年實(shí)現(xiàn)銷售面積613.7萬平方米，銷售金額合計(jì)523.6億元，年銷售面積同比增長(zhǎng)90.12%，銷售金額同比增長(zhǎng)146.63%。02年提出規(guī)范化，06年提出精細(xì)化，07年提出工業(yè)化。2008年實(shí)現(xiàn)銷售面積557.0萬平方米，銷售金額合計(jì)478.7億元，年銷售面積同比下降9.2%，銷售金額同比下降8.2%。.2 2 萬科的客戶細(xì)分萬科的客戶細(xì)分.3 3 萬科的客戶細(xì)分萬科的客戶細(xì)分社會(huì)新銳望子成龍健康養(yǎng)老富貴之家務(wù)實(shí)之家青

3、年之家青年持家小太陽后小太陽孩子三代務(wù)實(shí)之家中年之家.4 4 萬科的產(chǎn)品系列萬科的產(chǎn)品系列產(chǎn)品線特點(diǎn)目標(biāo)客戶代表樓盤城市花園系列花園新城系列中高檔郊區(qū)低密度住宅金領(lǐng)、白領(lǐng)北京城市花園、上海城市花園、成都城市花園四季花城系列大規(guī)模中檔郊區(qū)住宅向往郊區(qū)生活的白領(lǐng)等中產(chǎn)階級(jí)深圳四季花城、上海四季花城、武漢四季花城金色家園系列市內(nèi)高密度高層住宅城市白領(lǐng)深圳金色家園、南京金色家園自然人文系列特色地塊、特別處理城市白領(lǐng)、金領(lǐng)深圳金域藍(lán)灣、萬科東海岸、17英里、天津水晶城、北京西山庭院.5 5 萬科萬科3+x區(qū)域定位區(qū)域定位萬科萬科“3+x”3+x”的發(fā)展策略：即以深圳為中心的珠三角布局，以上海為中心的長(zhǎng)三

4、角布局，以京津?yàn)橹行牡沫h(huán)渤海地區(qū)，然后是成的發(fā)展策略：即以深圳為中心的珠三角布局，以上海為中心的長(zhǎng)三角布局，以京津?yàn)橹行牡沫h(huán)渤海地區(qū)，然后是成都、武漢等區(qū)域中心城市。做都、武漢等區(qū)域中心城市。做“3 3x”x”模式有三個(gè)因素：第一，這三個(gè)地區(qū)占國土的模式有三個(gè)因素：第一，這三個(gè)地區(qū)占國土的3%3%左右，但是提供了左右，但是提供了gdp40%gdp40%以上的貢獻(xiàn)；以上的貢獻(xiàn)；70%70%的商品住宅銷售在這三個(gè)區(qū)域里，是中國最重要的住宅市場(chǎng)。第二，在一個(gè)區(qū)域內(nèi)集約投資能充分發(fā)揮資源整合效率，比如的商品住宅銷售在這三個(gè)區(qū)域里，是中國最重要的住宅市場(chǎng)。第二，在一個(gè)區(qū)域內(nèi)集約投資能充分發(fā)揮資源整合效率

5、，比如萬科在上海有足夠支持公司在長(zhǎng)三角區(qū)域設(shè)計(jì)的團(tuán)隊(duì)，而不是在每個(gè)地方都要有一個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。第三，一些經(jīng)濟(jì)基數(shù)稍低的地萬科在上海有足夠支持公司在長(zhǎng)三角區(qū)域設(shè)計(jì)的團(tuán)隊(duì)，而不是在每個(gè)地方都要有一個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。第三，一些經(jīng)濟(jì)基數(shù)稍低的地區(qū)也具備著迅速增長(zhǎng)的空間，因此萬科選定其作為區(qū)域中心城市，如成都、武漢等，就是區(qū)也具備著迅速增長(zhǎng)的空間，因此萬科選定其作為區(qū)域中心城市，如成都、武漢等，就是 “x”x”。 東部地區(qū)東部地區(qū)中部地區(qū)中部地區(qū)西部地區(qū)西部地區(qū)萬科區(qū)域定位萬科區(qū)域定位環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)圈環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)圈沈陽、長(zhǎng)春、大連、北京、天津長(zhǎng)三角經(jīng)濟(jì)圈長(zhǎng)三角經(jīng)濟(jì)圈上海、無錫、蘇州珠三角經(jīng)濟(jì)圈珠三角經(jīng)濟(jì)圈廣州、深圳、佛

6、山、中山腹地中心城市腹地中心城市武漢、成都.6 6 萬科集團(tuán)董事會(huì)辦公室集團(tuán)辦公室人力資源部財(cái)務(wù)管理部資金管理中心企劃部市場(chǎng)營(yíng)銷部規(guī)劃設(shè)計(jì)部工程管理部物業(yè)管理部審計(jì)法務(wù)部2006年之前萬科集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)為專業(yè)化管理與決策總部，年之前萬科集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)為專業(yè)化管理與決策總部，對(duì)下屬公司采取深度操作管控模式對(duì)下屬公司采取深度操作管控模式.7 7 1、工程總監(jiān)分管深圳公司的項(xiàng)目經(jīng)理部、工程管理部。工程管理部主要職能：供方合同管理、區(qū)域戰(zhàn)略采購、部品標(biāo)、工程總監(jiān)分管深圳公司的項(xiàng)目經(jīng)理部、工程管理部。工程管理部主要職能：供方合同管理、區(qū)域戰(zhàn)略采購、部品標(biāo)準(zhǔn)化、深圳公司采購管理、施工組織方案優(yōu)化和質(zhì)量管理

7、。準(zhǔn)化、深圳公司采購管理、施工組織方案優(yōu)化和質(zhì)量管理。2、常務(wù)副總主管萬創(chuàng)和中山公司。、常務(wù)副總主管萬創(chuàng)和中山公司。3、總經(jīng)辦職能：計(jì)劃、信息、品質(zhì)。、總經(jīng)辦職能：計(jì)劃、信息、品質(zhì)。2006年前下屬區(qū)域管理中心管理采用共用專業(yè)平臺(tái)監(jiān)管的方年前下屬區(qū)域管理中心管理采用共用專業(yè)平臺(tái)監(jiān)管的方式式注：深圳城市公司組織結(jié)構(gòu)華南區(qū)域指導(dǎo)服務(wù)中心.8 8 萬創(chuàng)公司職責(zé)萬創(chuàng)公司職責(zé)p負(fù)責(zé)深圳、中山、東莞項(xiàng)目的建筑、結(jié)構(gòu)、水電、景觀、裝飾等專業(yè)全程設(shè)計(jì)管理工作。對(duì)廣州項(xiàng)目按深圳公司iso操作流程實(shí)行關(guān)鍵設(shè)計(jì)節(jié)點(diǎn)聽證和審批。p下設(shè)項(xiàng)目小組，具體負(fù)責(zé)各地項(xiàng)目建筑、景觀設(shè)計(jì)工作。施工圖完成之后，抽調(diào)設(shè)計(jì)人員至項(xiàng)目完成

8、現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)工作。p下設(shè)裝飾部負(fù)責(zé)各地項(xiàng)目裝飾設(shè)計(jì)工作，以及室內(nèi)裝飾設(shè)計(jì)管理及現(xiàn)場(chǎng)配合。p下設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化中心(含工程技術(shù)部)和綜合管理組負(fù)責(zé)區(qū)域標(biāo)準(zhǔn)化研究推廣、技術(shù)支持和內(nèi)部綜合管理工作。p負(fù)責(zé)制定滿足各地區(qū)公司項(xiàng)目總體開發(fā)規(guī)劃要求項(xiàng)目設(shè)計(jì)計(jì)劃，并嚴(yán)格按計(jì)劃控制進(jìn)度，重大節(jié)點(diǎn)計(jì)劃變更需報(bào)地區(qū)公司和區(qū)域中心領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。p負(fù)責(zé)區(qū)域設(shè)計(jì)專業(yè)化體系的建設(shè)和管理。.9 9 金色項(xiàng)目部 工程管理部 城花項(xiàng)目部 工程總監(jiān)總經(jīng)理設(shè)計(jì)總監(jiān)設(shè)計(jì)部 財(cái)務(wù)管理部 成本管理部 營(yíng)銷策劃部 客戶關(guān)系中心 營(yíng)銷總監(jiān)總經(jīng)理助理項(xiàng)目發(fā)展部-物業(yè)公司總經(jīng)理辦公室魅力之城項(xiàng)目部城市花園項(xiàng)目部 雙水岸項(xiàng)目部由工程總監(jiān)或工程副總同時(shí)管理工程管理

9、部和各項(xiàng)目經(jīng)理部。工程管理部 點(diǎn)評(píng)：點(diǎn)評(píng)：1 1、萬科對(duì)項(xiàng)目采取了弱矩陣的組織形式，項(xiàng)目總經(jīng)理主要對(duì)工程現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全文明，及對(duì)項(xiàng)目萬科對(duì)項(xiàng)目采取了弱矩陣的組織形式，項(xiàng)目總經(jīng)理主要對(duì)工程現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全文明，及對(duì)項(xiàng)目整體計(jì)劃負(fù)責(zé)。整體計(jì)劃負(fù)責(zé)。2 2、在各開發(fā)環(huán)節(jié)還是以各專業(yè)職能部門為主。工程管理部負(fù)責(zé)工程標(biāo)準(zhǔn)的制定、材料設(shè)備及工程采購、以及對(duì)各、在各開發(fā)環(huán)節(jié)還是以各專業(yè)職能部門為主。工程管理部負(fù)責(zé)工程標(biāo)準(zhǔn)的制定、材料設(shè)備及工程采購、以及對(duì)各項(xiàng)目質(zhì)量的監(jiān)控。但項(xiàng)目經(jīng)理部在權(quán)限內(nèi)有一定的采購權(quán)和其它的經(jīng)濟(jì)權(quán)限。項(xiàng)目質(zhì)量的監(jiān)控。但項(xiàng)目經(jīng)理部在權(quán)限內(nèi)有一定的采購權(quán)和其它的經(jīng)

10、濟(jì)權(quán)限。3 3、這種模式較強(qiáng)矩陣而言，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求較低，項(xiàng)目總經(jīng)理同時(shí)負(fù)責(zé)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)工程和計(jì)劃管理，易于項(xiàng)目情、這種模式較強(qiáng)矩陣而言，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求較低，項(xiàng)目總經(jīng)理同時(shí)負(fù)責(zé)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)工程和計(jì)劃管理，易于項(xiàng)目情況的掌握。項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)也較小、易于復(fù)制。也易于職能部門的專業(yè)化能力提升。況的掌握。項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)也較小、易于復(fù)制。也易于職能部門的專業(yè)化能力提升。4 4、此種模式目前被大多數(shù)企業(yè)特別是民營(yíng)地產(chǎn)商所認(rèn)可，并在一定程度上被廣泛推廣。、此種模式目前被大多數(shù)企業(yè)特別是民營(yíng)地產(chǎn)商所認(rèn)可，并在一定程度上被廣泛推廣。2006年成都城市公司組織結(jié)構(gòu)年成都城市公司組織結(jié)構(gòu) 100人人4個(gè)項(xiàng)目個(gè)項(xiàng)目加洲灣項(xiàng)目部.

11、10 10 2006年后集團(tuán)按照年后集團(tuán)按照4條業(yè)務(wù)管理線重新進(jìn)行規(guī)劃，集團(tuán)逐步轉(zhuǎn)條業(yè)務(wù)管理線重新進(jìn)行規(guī)劃，集團(tuán)逐步轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略與技術(shù)支持向戰(zhàn)略與技術(shù)支持總裁總裁資金管理中心戰(zhàn)略投資部財(cái)務(wù)管理部風(fēng)險(xiǎn)管理部 采購工程部 建筑研究中心 產(chǎn)品管理部總裁辦公室物業(yè)管理部人力資源部董事長(zhǎng)董事長(zhǎng)董事會(huì)辦公室董事會(huì)辦公室 長(zhǎng)三角區(qū)域管理本部珠三角區(qū)域管理本部環(huán)渤海區(qū)域管理本部上海南京南昌杭州蘇州深圳中山佛山東莞大連北京廣州沈陽天津海南成都武漢 流程信息部 西安長(zhǎng)沙產(chǎn)品線運(yùn)營(yíng)線管理線監(jiān)控線鞍山青島無錫戰(zhàn)略總部戰(zhàn)略總部專業(yè)區(qū)域?qū)I(yè)區(qū)域執(zhí)行一線執(zhí)行一線“戰(zhàn)略總部戰(zhàn)略總部+專業(yè)區(qū)域?qū)I(yè)區(qū)域+執(zhí)行一線執(zhí)行一線”三級(jí)架三級(jí)

12、架構(gòu)構(gòu).11 11 產(chǎn)品管理部：產(chǎn)品管理部：設(shè)計(jì)管理；標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品研發(fā)與推廣、品類規(guī)劃、客戶研究、品牌管理建筑研究中心：建筑研究中心：工業(yè)化研究與推廣采購工程部：采購工程部：工程管理；戰(zhàn)略采購產(chǎn)品線產(chǎn)品線萬科集團(tuán)部門職責(zé)萬科集團(tuán)部門職責(zé)規(guī)劃設(shè)計(jì)部工程管理部市場(chǎng)營(yíng)銷部04年產(chǎn)品線創(chuàng)新研究部產(chǎn)品品類部項(xiàng)目管理部05產(chǎn)品線建筑研究中心產(chǎn)品管理部產(chǎn)品品類部06年產(chǎn)品線采購部采購工程部建筑研究中心產(chǎn)品管理部08年產(chǎn)品線采購工程部萬科集團(tuán)產(chǎn)品線的變遷萬科集團(tuán)產(chǎn)品線的變遷.12 12 董事會(huì)辦公室董事會(huì)辦公室：董事會(huì)事務(wù)；投資者關(guān)系管理；資本市場(chǎng)融資總裁辦公室總裁辦公室：信息管理；客戶關(guān)系管理；期刊管理；公共

13、關(guān)系管理人力資源部人力資源部：招聘管理；培訓(xùn)管理；績(jī)效管理；薪酬管理；職業(yè)發(fā)展管理；員工關(guān)系管理物業(yè)管理部物業(yè)管理部：物業(yè)公司管理；集團(tuán)總部行政后勤管理流程信息部流程信息部：流程規(guī)劃；it系統(tǒng)應(yīng)用管理線管理線萬科集團(tuán)部門職責(zé)萬科集團(tuán)部門職責(zé)2008年新增流程信息年新增流程信息部。部。.13 13 資金管理中心：資金管理中心：非資本市場(chǎng)融資集團(tuán)資金管理財(cái)務(wù)管理部：財(cái)務(wù)管理部：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)及核算；經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理；稅務(wù)管理；成本管理戰(zhàn)略投資部：戰(zhàn)略投資部：戰(zhàn)略規(guī)劃；新項(xiàng)目評(píng)估 風(fēng)險(xiǎn)管控部：風(fēng)險(xiǎn)管控部：審計(jì)管理；法律事務(wù)管理運(yùn)營(yíng)線運(yùn)營(yíng)線監(jiān)控線監(jiān)控線萬科集團(tuán)部門職責(zé)萬科集團(tuán)部門職責(zé).14 14 珠三角區(qū)域管理

14、本部架構(gòu)珠三角區(qū)域管理本部架構(gòu)總經(jīng)理常務(wù)副總經(jīng)理總助/總監(jiān)萬創(chuàng)公司總經(jīng)理 物業(yè)管理總監(jiān)營(yíng)銷管理部總監(jiān)萬創(chuàng)公司標(biāo)準(zhǔn)化工業(yè)化裝修房項(xiàng)目管理高端項(xiàng)目技術(shù)管理景觀設(shè)計(jì)綜合管理部信息與流程客戶關(guān)系hr運(yùn)營(yíng)管理部經(jīng)營(yíng)計(jì)劃現(xiàn)金流管理項(xiàng)目計(jì)劃市場(chǎng)營(yíng)銷部萬客會(huì)銷售管理市場(chǎng)研究標(biāo)準(zhǔn)化物業(yè)管理部物業(yè)管理品質(zhì)管理部成本管理供方管理工程品質(zhì)戰(zhàn)略投資部項(xiàng)目評(píng)審宏觀研究戰(zhàn)略管理港澳拓展小組港澳拓展新城市拓展.15 15 設(shè)置區(qū)域公司的優(yōu)缺點(diǎn)設(shè)置區(qū)域公司的優(yōu)缺點(diǎn)適用范圍優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn) 適用于進(jìn)入城市較多，區(qū)域跨度大的大型房地產(chǎn)企業(yè) 適用條件 由于進(jìn)入城市多，集團(tuán)總部已經(jīng)不能實(shí)現(xiàn)對(duì)各城市的公司實(shí)行有效的管理 某些城市公司地理位置相對(duì)

15、接近，有可能成立區(qū)域公司對(duì)這些地區(qū)公司進(jìn)行管理 集團(tuán)總部對(duì)區(qū)域公司相對(duì)放權(quán)，保證區(qū)域公司的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，對(duì)區(qū)域公司進(jìn)行利潤(rùn)方面的考核區(qū)域公司的成立對(duì)于進(jìn)入大量城市的大型房地產(chǎn)企業(yè)來說通過增加管理層級(jí)大大減少了管理幅度，能夠加強(qiáng)集團(tuán)總部的管理效率，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)間做更高效的決策區(qū)域公司的設(shè)立，對(duì)所在區(qū)域能夠有更加深入的認(rèn)識(shí)，在對(duì)下屬城市公司進(jìn)行管理時(shí)能夠更加有針對(duì)性，更加符合該區(qū)域的房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)區(qū)域公司享有大多數(shù)運(yùn)營(yíng)決策權(quán)，有利于培養(yǎng)高級(jí)的房地產(chǎn)決策人才區(qū)域中心作為利潤(rùn)中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，也使得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)易于評(píng)價(jià)各區(qū)域?qū)究偫麧?rùn)的貢獻(xiàn)大小，用以指

16、導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策區(qū)域公司發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng)造性，之間可以有比較、有競(jìng)爭(zhēng)。由此而增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展增加了管理層級(jí)，各區(qū)域公司都需要設(shè)置一套齊備的職能機(jī)構(gòu)，因而用人較多，費(fèi)用較高.16 16 廣州城市公司對(duì)由于項(xiàng)目較多，對(duì)項(xiàng)目采用片區(qū)管理方式廣州城市公司對(duì)由于項(xiàng)目較多，對(duì)項(xiàng)目采用片區(qū)管理方式2007年年170多人多人11個(gè)項(xiàng)個(gè)項(xiàng)目目運(yùn)營(yíng)監(jiān)控線運(yùn)營(yíng)監(jiān)控線產(chǎn)品線產(chǎn)品線管理線管理線廣州萬科廣州萬科4+x業(yè)務(wù)定位：立足城市中心區(qū)，開拓廣州城市東部，延伸廣州城區(qū)北部白云板塊和西部板塊；業(yè)務(wù)定位：立足城市中心區(qū)，開拓廣州城市東部，延伸廣州城區(qū)北部白云板塊和西部板塊；在上述四個(gè)中心圈層基礎(chǔ)上

17、，以北部的花都和從化、南部的番禺和南沙、東部的增城等在上述四個(gè)中心圈層基礎(chǔ)上，以北部的花都和從化、南部的番禺和南沙、東部的增城等“x”圈層作為補(bǔ)圈層作為補(bǔ)充。充。 .17 17 工程管理部工程管理部.18 18 成本管理部成本管理部.19 19 客戶關(guān)系中心客戶關(guān)系中心.20 20 設(shè)計(jì)管理部設(shè)計(jì)管理部.21 21 集團(tuán)對(duì)下屬公司集團(tuán)對(duì)下屬公司8 8項(xiàng)考核排名項(xiàng)考核排名, ,下屬城市公司將這些排名下屬城市公司將這些排名作為考核相關(guān)部門的指標(biāo)作為考核相關(guān)部門的指標(biāo)設(shè)計(jì)滿意排名設(shè)計(jì)滿意排名采購檢查排名采購檢查排名工程管理排名工程管理排名成本管理排名成本管理排名銷售滿意度排名銷售滿意度排名客戶滿意排

18、名客戶滿意排名信息管理排名信息管理排名資金管理排名資金管理排名.22 22 萬科項(xiàng)目經(jīng)理部組織結(jié)構(gòu)萬科項(xiàng)目經(jīng)理部組織結(jié)構(gòu) 萬科典型的項(xiàng)目經(jīng)理部有萬科典型的項(xiàng)目經(jīng)理部有7個(gè)人：項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人：項(xiàng)目經(jīng)理1、經(jīng)理助理、經(jīng)理助理1、2個(gè)土建、個(gè)土建、1電、電、1水、水、1項(xiàng)目秘書。項(xiàng)目秘書負(fù)項(xiàng)目秘書。項(xiàng)目秘書負(fù)責(zé)技術(shù)文檔管理、樣板管理。廣州萬科責(zé)技術(shù)文檔管理、樣板管理。廣州萬科2個(gè)項(xiàng)目配一個(gè)技術(shù)崗，負(fù)責(zé)圖紙審核、項(xiàng)目計(jì)劃管理。個(gè)項(xiàng)目配一個(gè)技術(shù)崗，負(fù)責(zé)圖紙審核、項(xiàng)目計(jì)劃管理。.23 23 工程副總經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理部總經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理部副總經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理部總經(jīng)理助理工程師工程師工程師項(xiàng)目秘書萬科項(xiàng)目經(jīng)理部主要以工程管

19、理為主，對(duì)進(jìn)度、質(zhì)量、安全萬科項(xiàng)目經(jīng)理部主要以工程管理為主，對(duì)進(jìn)度、質(zhì)量、安全及部分成本目標(biāo)負(fù)責(zé)，是項(xiàng)目總體計(jì)劃編制及實(shí)施的主體及部分成本目標(biāo)負(fù)責(zé)，是項(xiàng)目總體計(jì)劃編制及實(shí)施的主體項(xiàng)目經(jīng)理部總經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理部總經(jīng)理項(xiàng)目計(jì)劃編制，保證符合公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織和建設(shè)，合理分配人員職責(zé)和授權(quán)，營(yíng)造工作環(huán)境監(jiān)控協(xié)調(diào)項(xiàng)目部工作監(jiān)控和協(xié)調(diào)項(xiàng)目的所有工作和問題 項(xiàng)目經(jīng)理部副總經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理部副總經(jīng)理此崗位不是必配職位，根據(jù)需要配備，和項(xiàng)目總經(jīng)理分權(quán)全面管理項(xiàng)目。此職位主要保證項(xiàng)目在預(yù)算范圍內(nèi)完成各項(xiàng)計(jì)劃和工作項(xiàng)目經(jīng)理部總經(jīng)理助理項(xiàng)目經(jīng)理部總經(jīng)理助理承擔(dān)項(xiàng)目施工及銷售配合計(jì)劃的編制，協(xié)調(diào)處理現(xiàn)場(chǎng)施工進(jìn)度、質(zhì)量及

20、成本控制，使各項(xiàng)計(jì)劃得以按時(shí)按質(zhì)完成項(xiàng)目經(jīng)理部現(xiàn)場(chǎng)工程師項(xiàng)目經(jīng)理部現(xiàn)場(chǎng)工程師承擔(dān)各自負(fù)責(zé)的分項(xiàng)任務(wù)的施工及銷售配合計(jì)劃，協(xié)調(diào)處理本分項(xiàng)的現(xiàn)場(chǎng)施工進(jìn)度、質(zhì)量及成本控制，使各種計(jì)劃按時(shí)完成項(xiàng)目秘書項(xiàng)目秘書現(xiàn)場(chǎng)工作記錄及檔案的管理項(xiàng)目竣工檔案專項(xiàng)驗(yàn)收工作日常文件收發(fā)流轉(zhuǎn)及資產(chǎn)管理運(yùn)營(yíng)協(xié)助工作，信息收集、匯總、 上報(bào)日常行政服務(wù)工作項(xiàng)目經(jīng)理部核心職能項(xiàng)目經(jīng)理部核心職能負(fù)責(zé)項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、成本、采購、安全文明、信息等管理.24 24 定位清晰定位清晰 一致性高一致性高前后端控制為前后端控制為主主p組織結(jié)構(gòu)設(shè)置：基本一致組織結(jié)構(gòu)設(shè)置：基本一致p職能權(quán)責(zé)設(shè)置：基本一致職能權(quán)責(zé)設(shè)置：基本一致p集團(tuán)定位：從原先操作管控正在轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略總部集團(tuán)定位：從原先操作管控正在轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略總部p區(qū)域管理總部定位：業(yè)務(wù)管理總部區(qū)域管理總部定位：業(yè)務(wù)管理總部p城市公司格式定位：執(zhí)行一線城市公司格式定位：執(zhí)行一線p控制方式：重點(diǎn)控制價(jià)值鏈前端（從項(xiàng)目論證到設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點(diǎn)）控制方式：重點(diǎn)控制價(jià)值鏈前端（從項(xiàng)目論證到設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點(diǎn)）p通過制定程序及確定方法通過制定程序及確定方法( (如戰(zhàn)略采購）控制前端如戰(zhàn)略采購）控制前端p通過過程信息反饋